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这样的理念也被我们演绎到企业的经营活动中。我们好大，所以不管负债率多高，资产规模越大越好，越大越安全，瘦死的骆驼比马大。中国想把资产规模搞大的企业一堆一堆的。我们贪财，所以我们衡量一家公司质量的时候，首先是看它有多少钱。钱多是好公司，没钱是差公司。这样的认识使得我们一些企业在经营过程中会格外注重财富积累。而互联网经济的崛起则产生了另外一种现象，一些创业公司尚处于亏损阶段，但是一些投资公司会以股权溢价的方式向它投资。这在传统工业经济时代，是令人难以理解的。尽管在传统工业经济时代，投资与并购也不断发生，但绝不像今天这样风生水起，也不像今天这样手笔巨大。传统的投资与并购价值是不难判断的，比较直接。而今天的投资与并购很多是在一种全球化竞争思维下的产物，我们自己有时候也搞不懂为什么一家没什么资产的公司，它的股权会值几亿乃至几十亿美元。以传统思维，我们已经看不懂这些事情了。
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第20节：公司价值比资产更重要（2）
同样，以传统思维，我们经营的企业可能资产规模很大，但价值规模偏小。这里面有一种情况和一种理念值得我们注意。一种情况是我们绝大多数企业在今天之前还是一种靠业务赚利润的状态，我们还是一种比较初级的业务思维。这是典型的利润导向。有少量企业在思考怎样提升公司价值。这不是说利润不重要了，而是依靠什么来创造利润。企业在创业阶段依靠产品赚钱，但到了一定阶段，我们就必须学习依靠公司价值赚钱。公司价值中当然包括产品，但产品之外还有明确的战略、良好的管理技术、好的团队及品牌。这是公司价值更重要的部分。我们用这样的认识去想，全世界卖汉堡包的企业很多是赔钱或者赚钱不多的，而麦当劳则是利润可观的。为什么呢？麦当劳靠企业价值赚钱。汉堡包仅仅是它满足顾客物质需求的那部分内容。在麦当劳的价格中，这部分内容可能占二分之一。这是一个情况。可以设想，一家依靠产品或者业务创造利润的企业，它的资产一定是很重的，除非它放弃规模的追求。因为它的公司价值小，所以就必然依靠资产规模去弥补。举例思考，耐克公司它可以用一元钱资产去创造五元钱销售收入和八角钱利润，而中国的一家同类型企业一元钱资产则可能只创造一元钱销售收入和两毛钱利润。差距在于公司价值。
需要建立什么理念呢？由经营产品到经营价值。2005年以来，流行一本书，叫《蓝海战略》。一些企业因此陷入到业务创新思考，希望寻找到尚未被人发现的市场，即所谓蓝海。我认为这还是一种浅层次的思考。我们要看到，对于那些只有能力赚取业务利润的企业来说，市场永远是红海。即便今天侥幸比别人早一天发现了一个新兴市场，但明天就有人进来了。今天是蓝海，明天就是红海。只有那些具备很高公司价值的企业，市场对它们永远是蓝海。
重价值轻资产，经营价值而并非仅仅经营业务，其实是今天所有企业变革以及整合的根本任务。
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第21节：创新就是创造差价
战略篇
创新就是创造差价
创新就是创造差价
改革开放之后，中国最早发财的人里面有一群农民。他们靠两种方式发财。一种是办乡镇工厂，利用农民成本便宜，找一些城里国有企业不愿意生产的产品来生产，然后赚钱。还有一种方式是向城市贩运农产品。譬如说，河北保定地区的鸡蛋可能是1元5角钱一市斤。而邻近的北京市场可能是2元钱一市斤。于是就有人专门从事向北京贩运鸡蛋的生意。最后也发了财。
上世纪80年代北京最早发财的个体户有一部分人是依靠专门贩卖牛仔裤发家的。那个时候广东一条牛仔裤可能是80元，在北京可能会卖到150元。于是，北京的个体户就夜以继日把广东的牛仔裤运到北京来。
其实，鸡蛋也好，牛仔裤也好，赚的是一个地区差价。企业在很多时候也是同样道理。赚差价赚得最有创意的是曾经号称“中国首富”后来进了监狱的牟其中。他用中国的轻工产品去和前苏联做易货贸易，换回来人家的图…154飞机。之所以说牟其中最有创意，不仅仅是因为他的手笔大，还在于他赚了两边的差价。贩鸡蛋的，贩牛仔裤的都只能赚一边差价，牟其中两边都赚。他以廉价收购中国这边的轻工产品，然后用前苏联的市场价格定价这些产品，然后等值交换人家的飞机。中国轻工产品便宜，前苏联价格贵。牟其中赚了一边差价。然后，他把前苏联价格相对便宜的飞机以中国相对高的价格抵押给银行，于是他又赚了一边的差价。牟其中赚取差价的方式在那个时代是最具创意的。尽管他后来自己也毁于这种创意天赋。
飞机、鸡蛋、牛仔裤，诸如此类，赚取的都是一种地区差价，信息差价。也有赚取时间差价的。经典案例莫过于李嘉诚先生利用香港经济萧条买入土地，建成物业只租不赁，等到经济复苏之后大赚特赚。尽管我们可以说李先生战略眼光如何如何，但结果是赚取时间差价。这和投资股票赚钱的道理有类似之处。
企业怎么去赚取这种差价呢？一是耳朵要长，这样信息灵。二是眼光要远，这样看得准。有些企业习惯于关起门来摸索技术创新的问题。这绝对是危险的。最经济的办法是什么？经常到美国去跑跑。逛逛人家的商店，看看里面在卖什么商品，哪些中国市场没有。再到一些美国人家里坐坐，留意人家在使用什么，哪些中国人家里没有。
我想一定会有很多发现带回来。然后我们可以从这些美国有但中国没有的发现里寻找到我们需要的。并且，绝对不必违反知识产权保护条例。在今天意大利的米兰，已经有很多中国人在做这样的事情。美国硅谷也有。但是，远远不够。我们还可以做得更好一些。
因为差价不单纯是技术创新的问题，不单纯是贸易的问题。譬如TCL购并法国汤姆逊的彩电业务，我猜想李东生一定不会是想把汤姆逊的彩电卖到中国来。而是想把TCL的彩电卖到欧洲去。中国彩电卖到欧洲会有很大差价。但需要解决两个问题：一是品牌问题；二是突破欧美国家所谓反倾销的贸易壁垒。我猜想，TCL或者是基于这样的考虑。
假如是，这恐怕是近年来中国企业赚取差价难得一见的创意了。
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第22节：学会创造性破坏
战略篇
学会创造性破坏
学会创造性破坏
广东TCL集团是一个善于搞破坏的企业。这样的用语似乎有不恭之嫌，但其实是尊敬。因为，在我看来，TCL较为重大的市场创新大多是从破坏开始的。它破坏得挺好，不破不立，它的破坏使得原有市场游戏规则或者有了改变，或者有了丰富。结果是带动或者推动了市场进步。当然，TCL也一定尝到了搞破坏的甜头——它自己获得发展。
最初进行这种破坏式创新的是TCL现在的掌门人李东生先生。上世纪九十年代初，TCL选择进入彩电领域。这是TCL能够蓬勃发展走到今天的一个十分重要的里程碑。而在当时，在绝大多数人的眼中，TCL是没有资格进入彩电行业的。首先，它没有资金。自有资金加银行贷款，不过区区一两千万元。这样一个数目去做彩电在别人看来几乎是白日梦。其次，它没有技术。因为这之前TCL是做电话机的，彩电是怎么回事，李东生会有消费者的知识，但作为制造商，李东生难有深刻理解。并且，TCL甚至没有一台生产彩电需要的设备，更谈不上生产线和厂房。
在上世纪90年代初期的中国，以这样的条件要进入彩电领域，几乎所有人都会认为这是痴心妄想。因为当时的中国有几十家彩电厂家，每一家都有大片的厂房，数千乃至上万名员工。并且中国市场还有例如松下这样一些知名的世界品牌。
但是，李东生抓住了城市家庭对彩电需求由小屏幕转向大屏幕的契机，抓住了中国彩电市场短缺时代将要结束而现有彩电厂商尚未完全觉悟的机会，开始实施他的“先做市场，后做工厂”的竞争策略。他们像耐克那样委托有生产能力的厂商为自己加工TCL品牌的彩电，然后他们自己则把有限的资金和人力全部投入到做渠道、做品牌、做服务这样的工作上。然后逐步获得成功。
这样的策略以今天人们的觉悟并不会感到有什么创意。但在那个时候则绝对是一种创新。TCL破坏了行业里原来的一些规则，建立了自己的一套规则。十年后，他们成功登上老大位置。准确地说，TCL是破坏了这个行业里一些传统的东西，然后建立了一些新的东西，从而推动了中国彩电行业的进步。
1999年，TCL进入IT领域，他们再次使用了这种看似破坏实则创新的竞争策略。针对国内IT龙头企业联想，TCL不断采取博弈性很强的产品策略和渠道策略。譬如说，他们动员原先只卖家电产品的家电商场卖电脑。
偶然一次机场候机厅邂逅TCL负责IT业务的年轻总裁杨伟强。我跟他说“你又在搞破坏呀！”杨伟强笑呵呵说，不搞破坏没有机会嘛。TCL是IT领域的迟到者，联想杨元庆当然愿意按现在的规则游戏，因为那样就可以一直当老大。
的确，市场竞争中，领导品牌希望保持原有秩序，新进入企业则希望打破规则，否则无法后来居上。从这个意义上讲，中国企业置身于全球竞争环境的时候，就集体性处在弱者位置上。那么，怎么和那些实力远胜于自己的世界级企业抗争呢？一定要学习怎样搞破坏。利用成本低去搞破坏行不行？也行。温州的打火机能够占到全球那么大的份额，是我们搞破坏的成果。当然，那些真正有实力的大公司不愿意在这个领域奉陪我们，也是一个重要原因。
所以，仅仅价格破坏是不够的。在低端的产业搞破坏也是不够的。但是，这种破坏还要搞。先搞小破坏后搞大破坏。然后，企业就强了。这叫做农村包围城市。无所谓赤裸裸，无所谓血淋淋，因为本来就是商战。
所以，破坏也是一种创新。
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第23节：精确制导
战略篇
精确制导
精确制导
有一次与万通集团主席冯仑先生一同进餐，席间谈到许多企业观点。睿智的冯仑谈到，精确制导是现代战争与传统战争的巨大区别。他借此说明企业决策的要求。
按照冯仑先生的说法，譬如要炸一座桥梁，传统战争手段是派去一架或数架轰炸机，在桥梁上空不断盘旋，俯冲，投弹，直到把桥梁炸毁为止。或者直到地面防空炮火把自己击落为止。这是肉搏战的另一种表现形式。很危险。
现代战争的模式不是这样的。一如美国攻打伊拉克，用导弹解决问题，用精确制导解决问题。一枚导弹解决一座桥梁。当然这枚导弹的成本也许是100万美元。在我们用飞机解决问题的时候，炸弹是很便宜的。但存在两大风险：第一是桥梁炸不掉，那会影响到整个战局；第二是飞机被击落，那代价则是上千万美元。
我理解冯先生此番言论的目的在于说明现在的市场竞争要求企业决策水平提高。由此，我想到两个企业的实践。
首先是麦当劳进入中国的营销决策。从麦当劳在美国的实践来看，它被定义为成人快餐食品。主要目标消费群是两种人：跑长途的汽车司机和驾车外出的旅行者。这是它最初的状态。所以，包括麦当劳的食品及饮料包装，特别适合这两类人一边工作一边享用。麦当劳是上世纪80年代进入中国的。当时中国的经济水平决定了这种目标消费群是不存在的。
例如中国的长途汽车司机，他们的收入水平决定了他们肚子饿的时候不可能花费十几块钱去吃麦当劳。他们的工资决定了只能吃一碗几毛钱或者一元多钱的面条。而驾车外出旅行则更是天方夜谭。中国人有私家车是近些年的事情。上世纪80年代没有人敢梦想。
当中国的市场情况完全不同于美国市场情况的时候，麦当劳重新定义它在中国的策略：儿童快餐食品。我们不妨留意一下麦当劳的广告、促销活动以及店堂布置，一言以蔽之为：竭尽所能拉拢中国的儿童。再由中国儿童胁迫他们的父母以及父母的父母。
这是什么呢？这是麦当劳针对目标消费群的精确制导。一如美国的精确制导导弹。
冯仑先生本人也有精确制导目标消费群的成功案例。万通集团在位于中关村地区开发的高尚住宅——万泉新新家园，开盘之初一方面是以其良好品质和一定优惠条件动员联想集团绝大部分董事局成员购买，另一方面则通过广告推出“CEO官邸”这一定位。于是便使得购房者纷至沓来。
现代市场竞争对企业决策能力的要求无疑是很高的。用合适的代价规避大的风险并最终获得成功。这就是精确制导的核心内涵。
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第24节：定位对了能力还得跟上
战略篇
定位对了能力还得跟上
定位对了，能力还得跟上
我的一位朋友经营着一家高档商务俱乐部。这家俱乐部属于国有投资性质，总投资约一亿元人民币，总建筑面积五千平方米。从投资金额和建筑面积，我们可以想象俱乐部的豪华程度。
在我朋友就任之前，俱乐部原来有一位总经理，干了几年始终亏损。于是投资方决定由我的朋友接任总经理。新总经理上任之后，当然要进行必要的改革。其中一个很重要的举措是要对俱乐部进行重新的战略定位。我的朋友把这个俱乐部定位于它所在省份的顶级富人俱乐部。
我们想一下，这个战略定位从俱乐部的投资与豪华程度来判断肯定是正确的。企业经营大致就是这么一回事情；假如你要办一家大众餐厅，那就注定一定不要有太多的投资，家常菜品要成为主流，价格不能太贵。但如果你准备投资一千万元以上做餐饮，那就可能要办一个高档酒楼，要能够提供鲍鱼和鱼翅。定位决定投资。
我的朋友是中途接任总经理的，他已经不能改变投资，于是，就改变定位。
我一年间会在这个城市有一些商务活动，也会安排在这个俱乐部进行。去的次数多了以后，就觉得与他们的定位要求相比，俱乐部的经营方面或者说是能力方面，还存在着相当距离。于是有一次我向这位朋友说他们的能力决定了他们很难实现顶级富人俱乐部这个目标。原因之一是因为从现象而言，客人在用餐的时候常常能够看见苍蝇飞来飞去。这当然很荒唐。怎么可能有哪个富人俱乐部里苍蝇飞来飞去呢？原因之二是从本质而言，我询问过俱乐部的一些服务生，他们每月的工资只有四百多元。怎么能想象每个月只挣四百多元的服务生能够为那些要求苛刻的富人们提供优质服务呢？
我向这位朋友介绍北京保姆市场的情况。我跟他说一对靠工薪过日子的家庭请一个保姆每个月可能只要花四百元钱。我家里的保姆工资要更多一些。而柳�