，跻身世界第一方阵，仅次于摩托罗拉、诺基亚，位居国内市场销量第三。不仅如此，波导还一直致力于客户服务网络的建设和完善。截至2002年，公司已经建立了30家一级客户服务中心、400余家二级客户服务中心和1 600余个县级客户服务维修站；大规模实施客户回访和信息中心服务。4 ＇返回目录＇
第四章 渠道驱动（4）
动态的渠道 我们想通过图显示出一个循环而动态的渠道。由四个注入的因素：渠道体制、渠道运作、渠道建构和市场重心形成了渠道由静而动的共同方向的动力，这些因素随着市场的需要和企业自身的决策而变换，以市场需求为参照，任何一个因素向着市场需求的方向变化则产生正向力，反之则产生负作用力，进而会阻碍渠道的动态作用和持久的渠道生命力。 图 动态的渠道 渠道体制：扁平化 生产企业—总经销商—二级批发商—三级批发商—零售店—消费者，此种渠道层级可谓传统销售渠道中的经典模式。然而这样的销售网络却存在着先天不足，在许多产品可实现高利润、价格体系不透明、市场缺少规则的情况下，销售网络中普遍存在的“灰色地带”使许多经销商实现了所谓的超常规发展。多层次的销售网络不仅进一步瓜分了渠道利润，而且经销商不规范的操作手段如竞相杀价、跨区销售等常常造成了严重的网络冲突；更重要的是，经销商掌握的巨大市场资源，几乎成了生产企业的心头之患——销售网络漂移，可控性差。传统的销售渠道呈金字塔式的体制，因其广大的辐射能力，曾为生产企业产品占领市场发挥出了巨大的作用；而在供过于求、竞争激烈的市场营销环境下，传统的渠道存在着许多不可克服的缺点。 先锋企业正将销售渠道改为扁平化的结构，即销售渠道越来越短，销售网点则越来越多： 销售渠道短，增加了企业对渠道的控制力；销售网点多，则增加了产品的销售量。 由多层次的批发环节变为一层批发，即生产企业—经销商—零售商。 在大城市设置配送中心，直接面向经销商、零售商提供服务。 以华为为例，进入2000年来，华为压缩中间环节，增强物流及信息流的效率，将营销渠道进行“扁平化革命”。华为为此推出了“圆桌计划”，5旨在进一步加强代理商队伍的建设。对现有的渠道进行调整，实行短渠道模式，进行扁平化管理，使渠道更贴近用户。华为推出的新渠道政策是以二级代理商为核心的：在全国范围内发展500家二级代理商，把渠道体系覆盖到全国重点地市，最终形成多样化格局。 华为还推出了代理商认证制度，其认证考试分为三个等级：网络工程师、高级工程师和网络专家，对参考人员依据相应的考试颁发相应的证书，最终达到技术培训的目的。5月份，华为在全国16个城市的巡回展览活动开始展开，并在各展区对最终用户、下级代理商展开产品技术、解决方案和市场销售各方面的培训，及时向代理商和用户提供最新、最先进的技术资源，保证用户和合作伙伴的网络应用水平，为用户提供全方位的解决方案，确保扁平化渠道的建成。 类似地，我们在很多候选企业中看到了它们在渠道设计上的共同之处：美的推行面向“大批发商、大零售商、大制造商”的主导营销策略，确保在相对投入比较小的条件下，集中优势力量，使产品进入市场主流渠道。目前美的已成为约20家世界著名的零售集团（如美国的凯马特、家居百货、西尔斯等公司）的供应商，而这些零售商为包括通用电气在内的超过10个、世界知名的家电品牌提供OEM服务。美的的销售渠道比较扁平，大多数是通过海外的进口商分销给当地的零售商。如在欧洲，进口商一般是进口后直接分销给超市，通过渠道分销的比较少。在美国，大的零售商占了销量的80％以上，美国几个主要零售巨头沃尔玛、凯马特订单的量通常都很大。6 最近几年，美的又不断在海外贴近重点目标客户的地区起炉开火，设立分支机构，通过与客户的“亲密接触”，获取产品开发和服务的重要信息，并利用海外分公司或办事处及时为客户提供售前、售中和售后服务。美的美国公司、欧洲公司、中国香港公司以及韩国、新加坡等办事处在贯彻面向“大批发商、大零售商、大制造商”导向的营销策略中，为公司联络和服务了一大批国际知名的公司，使美的建立了一个覆盖面很广的国际市场网络，客户网络质量也进一步提升，推动了业务的长远发展。海外分支机构的建立，实现了美的“沟通信息、服务客户、拓展市场、促进研发”的目标，将公司同客户、生产同市场的时空距离拉近了。 渠道运作：一体化 传统的渠道关系是“我”和“你”的关系，即每一个渠道成员都是一个独立的经营实体，以追求个体利益最大化为目标，甚至不惜牺牲渠道和厂商的整体利益。在由传统型渠道关系向一体化渠道转型的进程中，先锋企业适时而变。企业与经销商由“你”和“我”的关系变为“我们”的关系。生产企业与经销商一体化经营，以实现生产企业对渠道的集团控制，使分散的经销商形成一个整合体系，确保渠道成员为实现自己或整体的目标而努力。 联想渠道销售体系从2002年起开始向服务和技术转型，试图打造一个一体化的大联想。所谓一体化，首先是指联想和渠道本身的一体化，结成一个高效运作的有机体。联想和渠道伙伴之间，不是简单的产品买卖贸易关系，而是相互融汇贯通的一种联盟伙伴，在管理上、运作上、信息数据上进行密切的交流，减少原有意义上的中间层损耗，把各种资源的效率发挥到最大化。例如，通过一种新的信息系统，联想和核心渠道之间，将作到数据共享。一方面，联想可以知道渠道伙伴的各种数据，特别是客户需求信息，以便更好地作好产品调整，满足客户的需求；另一方面，渠道伙伴也可以通过信息系统知道联想现在的产品重点，知道技术和产品方面的发展趋势，以便作好更充分的准备。 ＇返回目录＇ txt电子书分享平台
第四章 渠道驱动（5）
一体化还包括在战略战术运用层面上的一体化。例如，联想将和渠道伙伴一起去拜访客户，了解客户需求，而这种拜访和了解，又是在不同的层面展开的。拿金融体系来说，在北京，联想总部人员将和金融行业的增值代理商一起，拜访工商银行总行，了解在总行这一层面上，对IT产品和服务有什么样的需求；在各省会城市，联想大区的客户经理会与相关渠道伙伴一起，拜访各省的工商银行分行，了解需求；而在地市，联想的业务代表会和地区代理商一道，去拜访各支行。这种拜访后所了解的信息，在联想内部及渠道伙伴之间是完全共享的。这样，不同地域、不同层面的渠道伙伴，会了解到工商银行系统对IT产品的整体需求以及其他地区所拥有的宝贵经验，帮助自己更好地作好这一类客户的服务。 为有效落实渠道增值转型的战略目标，给渠道伙伴们提供力所能及的帮助，2002年，联想投入超过800万元建立三级渠道培训体系，以提升渠道伙伴在技术、管理等方面的综合实力。整个渠道培训体系将分为高、中、低三级，每个月实施一级的整体培训，每个季度轮回一次。培训课程分为管理类、技术类、营销类、文化类等几大类，共40多门，按照不同等级划分，每一等级的培训给予相应的认证证书。在常规的培训课程之外，还有专门针对渠道总经理的高级实战演练培训、业界最新技术讲座等特殊培训，以应对日益发展的市场环境。 “助长工程”也是联想推出的亮点，目的在于维护商用渠道的稳定性。联想总部的人、总裁室的人、销售市场部的人会亲自到渠道中去，帮助经销商作销售分析、业务考核，了解他们的财务状况等，使渠道能够在各种环境下保持健康。7 “助长工程”也可以帮助经销商进行转型。联想划定了若干家重点“助长”对象，他们大多数是过去的分销商，因为联想的“一体化”转型，对他们的冲击是最大的。“助长工程”通过引导性的、个性化的扶植来使渠道确定转型方向，推动渠道增值转型，拓展渠道的盈利空间。同时，解决渠道在激烈的竞争中遇到的实际问题，提升渠道的经营管理、销售技巧和盈利等各项能力。 渠道建构：渠道终端营销 企业把产品交给经销商，由经销商一级一级地分销下去，由于网络不健全、通路不畅、终端市场铺开率不高、渗透深度不足等原因，经销商无法将产品分销到生产企业所希望的目标市场上，结果生产企业产品的广告在电视上天天与消费者见面，消费者在零售店头却难觅产品踪影。生产企业无法保证消费者在零售店里见得到，买得到，乐得买。产品进入零售店后，摆放到什么位置、如何展示陈列、POP广告如何张贴、补货能否及时等等，这些终端工作经销商往往做不到位，影响终端销售力。 生产企业的销售政策无法得到经销商的全面执行，其结果是生产企业的促销力度越来越大，但促销的效果越来越差。生产企业与经销商的利益矛盾，导致经销商无序经营，窜货、降价倾销现象屡禁不绝。生产企业调动经销商积极性的成本越来越大，导致其经营压力，如此等等。 这种市场运作方式越来越成为销售工作的桎梏。针对这些问题，先锋企业尤其注重以终端市场建设为中心来运作市场： 一方面通过对代理商、经销商、零售商等各环节的服务与监控，使自身的产品能够及时、准确而迅速地通过各渠道环节到达零售终端，提高产品的市场展露度，使消费者买得到。 另一方面，在终端市场进行各种各样的市场促销活动，提高产品的出样率，形成品牌驱动力。 海尔非常明确地采用直控渠道终端的营销理念。海尔产品线的宽广成就了其专卖店和店中店的丰富多彩，直控终端的零售理念和超强的服务意识成就了海尔几近完美的品牌形象。用户几乎可以在全国各大城市和许多二三级城市都能随处看到海尔的产品，并且不但能看到店头统一、产品丰富的海尔专卖店，还能在许多大商场中看到装修考究、产品同样丰富的海尔专区（店中店）。 “直控终端”的海尔类“直销”模型，几乎在全国每个省都建立了自己的销售分公司——海尔工贸公司。如图所示，以海尔空调为例，海尔工贸公司直接向零售商供货并提供相应支持，并且将很多零售商改造成了海尔专卖店。当然海尔也有一些批发商，但海尔渠道网络的重点并不是批发商，而是更希望和零售商直接做生意，构建一个属于自己的零售分销体系。 百货店和零售店是主要的分销力量，海尔工贸公司就相当于总代理商，所以批发商的作用很小。海尔的销售政策倾向于零售商，不但向他们提供更多的服务和支持，而且保证零售商可以获得更高的毛利率。相比较，批发商不掌握分销权力，留给他们的 图 海尔模式下的营销渠道结构 资料来源：汪涛，李进武。空调营销渠道模式比较研究。销售与市场，2002，第3期。 利润空间十分有限，批发毛利率一般仅有3％～4％，8在海尔公司设有分支机构的地方批发商活动余地更小。不过由于海尔产品销量大、价格稳定，批发商最终利润仍可保证。在这个结构下，制造商承担了大部分工作职责，而零售商基本依从于制造商，只要提供位置较好的场地作为专柜即可。 ＇返回目录＇ 书 包 网 txt小说上传分享
第四章 渠道驱动（6）
渠道终端营销模式优点在于对： ■ 掌控零售终端，避免渠道波动，稳定扩大销量。 ■ 提高渠道企业利润水平。由于节省了中间环节，不但给零售商更多利润，制造商利润水平也得以提高。 ■ 占据卖场有利位置，并由此一定程度上限制竞争对手的销售活动。 ■ 推广、服务深入终端，统一的店面布置、规范的人员管理、快速的意见反馈有利于品牌形象建设。 ■ 可以实现精益管理。由于没有中间环节，直接掌握终端销售情况，更易于实现JIT生产模式，提高收益率。 ■ 销售人员直接参与零售店经营活动，经常和客户接触，对市场变化反应速度加快，提高市场应变能力。 ■ 由于和零售商之间长期稳定的关系，营销成本大大降低。 品牌推广：加速产品融入市场 先锋企业在不断开拓和创造新市场的同时，非常重视对已经获得的市场乘胜前进，在渠道推力的作用下融入各类市场营销手段，包括品牌广告、促销等。这样的时候，由于市场需求在逐渐产生，渠道成员在渐进的市场增长情况下进一步形成渠道推力，市场手段将适时激发产生强大的市场正向拉力。 自2000年，不仅国际PC市场出现了负增长，而且国内PC增长的势头也终于放缓：1998年增长超过200％，1999年增长接近50％，2000年增长达到，而2001年增长速度迅速回落到20％以下，2002年增长速度更是下降到了。这意味着国内家用市场正从高速成长期走向相对成熟，进入了一个精耕细作的阶段。9 联想在2003年开展“款款超值，缤纷特惠”的暑期促销，亮出“天骄”、“锋行”、“家悦”三个品牌电脑并结合各类不同的用户需求，提供了各不相同的促销优惠方案。在“天骄”为代表的数码应用路线在市场上取得优异市场成绩的同时，联想同时关注着正逐渐形成规模的两方全新需求。“锋行”、“家悦”两款细分品牌，和原有的“天骄”品牌一起，组建成联想家用电脑的新阵容。其中，“锋行”采用了当前市场上最前沿的技术，如超线程；加上联想功力深厚的系统稳定性、配置平衡性设计，让“电脑先锋们”安心享受娱乐应用、游戏、网上冲浪等方面的极速体验。而“家悦”完全是为普通用户推出的，结合普通用户初次接触电脑的特点，在产品的简易健康操作和放心使用方面作出了很多的努力。“促销也细分”，联想旨在针对不同用户进行有针对性的品牌细分，并在此基础上，对营销手段、渠道建设等等全方位地进行细分，以达到和消费者不断成长的个性化需求相吻合的目的。事实上，这也是家用电脑市场未来发展的必然方向。 在这里，我们有必要谈及中国手机市场上的生力军：波导。在加强产品开发的同时扩大生产规模，降低生产成本，提高产品性能和产品质量，使波导手机真正具备了优良的性价比。如同我们之前对波导的介绍，波导的渠道###络是其成功之路的起点。波导还建立了覆盖全国的售后服务网络，使消费者能够真正享受到全方位的本地售后服务。随着手机市场日渐成熟，消费者购机心理也日趋理性，大多看中的是手机品牌以及品牌所涵盖的诸如性价比、质量、服务等与消费者切身利益相关的因素。如果说波导连续三年夺得国产品牌手机市场占有率第一是渠道和产品制胜的结果，那么2003年实现国内手机市场占有率第一和稳获四连冠则是品牌与渠道相互推进的结果：具备优良产品性价比，完善本地售后服务，贴近消费者需求，是获得更多消费者首选的直接原因。 合力：闭环的渠道驱动 渠道驱动的核�