艘桓鲂赂拍睿阂滴窳鞒淘僭臁４诱馓炜迹６趴剂艘怀≡僭煲桓鲂潞６母锩！笆吩跹拍茉谒掀鹄矗俊闭湃鹈粝蛑胁愀刹棵翘岢隽苏庋桓鱿袷悄越罴弊涞奈侍狻Ｕ馐呛６赜诹鞒淘僭斓母呒毒砣伺嘌祷嵘系囊荒磺榫啊Ｊ煜ぁ端镒颖ā返恼湃鹈粢浴凹に玻劣谄撸埔病苯馐退俣染龆耸纺芊衿鹄础Ｍ缡贝俣仁蔷龆ㄆ笠的芊裨旧舷乱桓叻宓墓丶Ｕ湃鹈粢源怂得髁撕６衅笠狄滴窳鞒淘僭斓谋匾！ 『６鞒淘僭煲杂凇耙滴窳鞒淘僭臁保˙PR）的概念，是美国管理专家迈克尔？哈默于1990年提出的。其定义是：对企业的业务流程进行根本性地再思考和彻底性再设计，从而使企业获得在成本、质量、服务和速度等方面业绩的突破性改善——这是一个让熟悉于职能导向的普通员工非常难以理解的空泛的概念。如果普通员工对流程的概念不清，就会导致流程的落实不足，有时，流程甚至会成为部门之间推卸责任的借口。 海尔如何做？——我们发现海尔实行流程再造并没有强调一步到位的基于计算机软件系统的流程，也从不套用那些繁冗复杂的“翻译”词汇，而是非常注重企业管理层与企业员工对流程再造的概念推广。换句话说，国内很多供应链管理和BPR实施咨询师有时还需要借助和应用海尔管理层对“流程再造”的“通俗”解释对中国企业来说，海尔在实施流程再造时诞生的各种典故和宣传语最能让普通员工理解“流程再造”的概念：6 “给杨贵妃送荔枝”，引入流程导向中注重过程效率，流程是以时间为尺度来运行的。 整个海尔现在是在一个闭环的系统上，从市场上获得的订单信息流在系统上流动——海尔力求在每个环节都实现围绕订单服务。从采购原材料到产品卖到用户手中，整个过程都是一种买卖关系：用负债的方式把上一环节的订单买来，再卖给自己的下一个环节，投入的数量和产出的数量必须吻合。只有当产品卖出去，得到用户用钱签的字才能得到报酬。海尔将这种“投入产出一致”的模式戏称为“给杨贵妃送荔枝”，也就是“一票到底”。不管行程有多远，歇马不歇人，必须将荔枝（产品）完好无损地送到杨贵妃（用户）手中。 “零基目标”与“02”牌剪刀，引入流程导向中的绩效目标考核，削减职能管理上的控制作用。 剪刀有两个刃，分别代表“零基目标”和“发展目标”，称它为“02牌剪刀”。海尔每个人每个岗位都定出了“零基目标”：质量零缺陷、交货期零延误、产品零库存、与用户零距离、零营运资本、零冗员。哪个环节出了问题，就要把问题“买断”，然后解决。他们追求的目标是，不管是意识到的还是未意识到的，所有问题都是不该发生的，都应该是零。甚至原来不认为是问题的问题，也被“剪”掉了。 “SBU”，即策略事业单位（Stragtegical Business Unit），实施流程导向中的信息传递要求，追求组织简单化和高效化。 ＇返回目录＇ 。 最好的txt下载网
第三章 中国理念、西方标准（7）
海尔管理层给了员工非常丰富的解释：在传统的金字塔式的组织结构中，企业部门和部门间、员工和员工间存在着职能关系的壁垒。每一道壁垒就是一堵墙，其内部信息呈垂直流动，而不是水平流动。员工或下属有问题找上级，上级再找上级，然后作出决策再一级级向下传达。这样的职能导向管理方式已经不能适应越来越激烈的市场竞争——应让每个员工直接面对市场；将过去上下职能式的直线管理模式，变为以市场链为纽带的扁平化管理体系。在这个链条中，每个人、每个工位都面对有价值的订单（市场）来运转。员工由被管理对象变成经营者，因此在海尔每一名员工都被称为“经理”。 “型号经理制”，实施流程导向中全流程的绩效表现取代个别部门或个别活动的绩效。 配料经理、发货经理、客户经理、产品经理……在海尔，每个岗位的员工都被称为“经理”，都干着“经理”的活——自主经营，自负盈亏。过去，设计人员把产品设计出来，就算完成任务，就可以拿工资奖金。但现在不行了，必须让产品在市场上销售，获得利润，才能证明这个产品有价值，设计人员才能有收益。流程再造把海尔变成了一个开放系统，“型号经理”可以在海尔这个开放的平台上整合用户资源、人力资源，输入的是用户的抱怨，输出的是用户的满意。2002年，海尔集团开发新产品362个，申请专利652项，平均每个工作日开发件新产品，申报项专利。 “人人都有一个市场，人人都面对一个市场”，实施流程导向中激励各成员共同追求流程的绩效，重视客户需求的价值。 海尔管理层试图向员工传递，再造整个流程旋转的主动力已不再是过去的行政指令，而是相互间平等的买卖关系、服务关系和契约关系。通过这些关系把外部市场订单转变成一系列内部的市场订单，形成以订单为中心、上下工序和岗位之间相互咬合、自行调节运行的业务链。每个流程、每道工序、每个人的收入来自自己服务的市场和对象。服务有效，按合同索酬；服务无效或效果不好，对方可以索赔。这样做的结果，就使企业的每一个人都有了自己的客户，每一个人都与市场保持零距离。 从职能到流程，先锋企业管理层对“转变员工观念”尤其重视，他们并不是通过文化潜移默化地影响员工的工作和管理，毕竟创造一种新的文化再执行这种文化的过程显得复杂而缓慢。 先锋企业通过让员工理解的概念，激励每个员工参与流程再造，重视员工的建议等等完成这个艰巨的管理方式改变： ■ 高层管理者以身作则，明确地认同新的管理方式，并主动参与推广和执行。 ■ 创设新的仪式、象征、典故来取代原有的。 ■ 建立新的评估及赏罚制度。 ■ 以正式化的、成文的条文，取代非正式化的、不成文的规范。 ■ 以员工参与的方式，取得员工的共识。 职能与流程兼容 “成功的创新者都是保守的。”管理大师德鲁克这样说。在总体规划设计海尔流程再造革命的同时，张瑞敏制定了分步实施的方案： 第一阶段，整合内部资源，建立市场链框架，即，将企业所有资源集中起来经营一个品牌。 第二阶段，整合外部资源，在市场链框架上获取有价值的订单。 第三阶段，整合人力资源，使每个人成为具有企业家精神的创新主体，创造订单的更高价值。7 按照这些实施步骤，海尔的主流程就是把原来各事业部的财务、采购、销售业务全部分离出来，各种资源整合为全集团统一创品牌服务的营销（商流）、采购（物流）、结算（资金流）体系，使整个企业环环相扣，运行有序以符合流程导向。 商流（商流本部、海外推进本部）搭建全球的###络，从全球的用户资源中获取订单。过去各事业部都是各自在市场上作营销，造成营销费用急剧上升；客户来谈生意，要分别与冰箱、洗衣机、彩电部门谈，加上程序复杂，客户意见很大。商流推进本部和海外推进本部成立后统一品牌销售、出口，对海内外市场和客户都起到效果。 物流（物流本部）利用全球供应链资源搭建全球采购配送网络。主要任务是通过JIT（即时）采购、JIT配送（配件输送到工位上）。产品下线后再由JIT分拨，即快速地送到客户手中，实现JIT订单加速流。整合前，各事业部都是自己采购，物流本部成立后实行集团统一采购，直接效果是降低了集团对外采购成本，间接效果是择优采购带来了零部件产品质量的整体提高以及库存的减少。 资金流（资金流推进本部）通过整合，重点是通过建立资金流的现款现货闸口来最终实现“零坏账”的目标，解决应收账款管理问题；同时也是对客户订单与资源管理就财务结算上的最终评判。目前海尔所有的产品均是现款现货。8 事实上，海尔在流程再造的五年间，循序渐进地实施了流程与职能兼容的管理方式。无论是商流、物流还是资金流部门的部门内运作仍然保持纵向的职能管理方式；不同的是，这些职能部门运作在规范的流程上，承担了主流程的各个流程部分，以整个主流程的绩效面对市场实现价值。其次，海尔通对各辅助流程进行功能整合，原先重复于各产品大类的支持部门如人事、维修、技术开发、后援、IT、财务决算、质量管理、项目投资等按职能集中以降低成本，但还保持职能部门的形式，形成对主流程的支持流程。 ＇返回目录＇ 。 想看书来
第三章 中国理念、西方标准（8）
中国式的流程管理保留了职能管理的各种优势，毕竟在西方国家企业执行的流程管理很大一部分还依赖了先进的企业资源管理软件，如与企业外部上、下游相关的计划执行软件、客户关系管理软件等，这些软件在中国企业的应用和实施已经得到了很大关注，但仍然需要一个漫长的过程。中国先锋企业的深谋远虑即在于合理的平衡这之间的利弊，合理应用于自己的企业。 这包括： ■ 决定主要流程和支持流程，避免流程太细。 ■ 以主要流程规范企业的组织架构，建立企业整体流程绩效的管理标准。 ■ 处于主要流程的各部门，保持职能导向的管理方式，以控制流程再造过程中产生的各种风险。 ■ 对支持部门进行整合，以降低支持部门的总体管理成本。 在集团层面上的运作方式，海尔集团采取“联合舰队”的运行机制。集团总部作为“旗舰”以明确的职能导向的方式协调下属企业。下属企业在集团内部是事业本部，对外则是独立法人，独立进入市场经营，发展“市场经济”，但对各支持流程，包括人事、项目投资、财务预决算、技术开发、质量认证及管理、市场网络及服务等方面须听从集团的统一协调。用海尔人人都熟悉的话说，各公司可以“各自为战”，不能“各自为政”。从本质上说，海尔的组织结构经历了从直线职能式结构到矩阵结构的变迁，并以市场链结构为最终目标。流程管理已经成为非常多的中国成长企业必须运用的管理方式，如何执行这些“西方标准”流程，先锋企业在流程和职能导向两者间的平衡和融合的做法以及“以人为本”的循序渐进的实施过程都是他们取得成功最吸引我们的地方。 在此，我们非常愿意讨论到通用电气。通用电气不仅以其首席执行官杰克？韦尔奇闻名，更是以他推崇的流程管理成为世界最受尊敬的企业之一。9 “成功属于精简敏捷的组织。”每个通用电气人都强调速度、简洁和自信。因为自信可以使复杂的问题简单化，而简单的程序可以保证快速的应变。用通用电气一贯主张的速度原则表述便是：最少的监督、最少的决策拖延、最灵活的竞争。“精简”的内涵首先在于内心思维的集中。通用电气所有经理人员必须用书面形式回答5个策略性问题。扼要的问题使员工明白自己真正该花时间去思考的到底是什么；而书面的形式则强迫他们必须把自己的思绪整理得更清晰、更有条理。 其次，是外部流程的明晰。通用电气的各项工作都必须勾画出“流程图”作为说明，从而能清楚地揭示每一个细微步骤的次序与关系。对于速度，韦尔奇常用“光速”和“子弹列车”来描绘。他坚信：只有速度足够快的企业才能继续生存下去。迅捷源于精简，精简的基础则是自信——我们认为通用电气卓越的流程管理方式是这些中国先锋企业的最终方向，只不过，中国先锋企业正在通过模仿、借鉴、自我创新和中国式的改善来实现超越。 本章小结 在这一章里，我们先后提到了中西方文化中表现在管理方式方面的不同之处，我们看到先锋企业的精辟做法： ■ 法治与人治的融合 ■ 严肃执“法”，决不妥协 ■ 流程与职能的融合 移情于法的目的是为了让制度和标准严格、严肃、持续地实施。如果“法”和“人”产生了不一致，问题一定在于“人”，这一点上先锋企业执“法”说一不二，按部就班，从不妥协。我们可以联想到很多外资企业的失败，不是没有先进的标准、制度及流程，而是在实施和执行过程中无法做到有效和持续。更多中国企业由于沿用计划经济体制下的各种管理方式，过于人治管理而导致企业没有竞争力甚至面临破产。 另外，我们试图告诉读者在这个世界上，最善于把握平衡术的企业家也许就在中国，因为中国是这样一个讲求“人与自然融合”的国家。先锋企业的领导者所做的很多平凡的管理改进，事实上都基于“以人为本”的中国传统文化。他们知道，以中国的管理哲学严谨地实施西方的管理科学才是最佳途径。 ＇返回目录＇
第四章 渠道驱动（1）
一次季度盈利可以是侥幸，连续两次可以是巧合，但是连续三次就是一种趋势。 ——塞？梅尔 在中国市场，推进产品占领市场的过程并不是通过市场手段建设品牌的过程。企业即使建立了品牌也无法令市场占有率获得提升。这并不是说品牌不重要——在中国，最终消费群不能也无法只依赖品牌购买产品。在品牌知名度与渠道成熟度两者之间，先锋企业首先选择了渠道。 渠道是先锋企业成长中最关键的外部动力，产品在市场的认可同渠道建设有密切的关系。每个先锋企业基于产品不同，所设计的渠道战略各有不同。由此，我们的研究已不能局限于得到一个渠道战略和管理的方式方法。事实上，结论就在眼前：以渠道作为驱动力，必须创造能取得动力的渠道。 拉力还是推力 品牌知名度：拉力 品牌所产生的影响主要直接针对消费者和最终用户群，品牌强调的是品牌提供商的独立行为，它不与价值链上的其他成员构成直接利益，它的奥妙之处就在于品牌提供商可以在任何逆境下都仍然保持固定的市场份额和相对的品牌忠诚度。这就好比可口可乐或是百事可乐，即使生产部门遭受火灾等非人为因素的影响，可乐还是会畅销，可乐公司也会利用周转的时间差寻找另一个饮料工厂继续生产。 如果我们研究的是整个市场对企业产生的外部动力，施力的方向决定了品牌和渠道最大的不同。品牌面向终端市场，好的品牌对品牌提供商产生拉力——有市场作为拉力的动力源，整个供应链都受到市场的拉力，从供应商至零售商几乎可以抛开烦恼，不加思索地供货就行了。 我们选择戴尔，并认为它是一个说明“市场拉力”的案例。绝大多数的研究都认为戴尔取得飞速发展的核心是直销、速度、价格等等。事实上，无论是直销、速度还是价格都是戴尔取得市场拉力的方式。 我们以市场对企业的外部动力作为考虑的起点，戴尔的关键是采取有竞争力的价格和直接掌握终端用户得到了市场拉力，这个拉力让戴尔从静止到起步。市场拉力大于它受到的竞争阻力而产生了巨大的加速度。换句话说，戴尔以直销作品牌，所有知道戴尔的人，无论是否使用戴尔的产品，都知道它是个价廉物美的品牌。这让戴尔没有去投资一个巨大的渠道网络，而是得到一个更大的终端