人们在感情基础上做决定的时候，领导者如何让他们看到原因？如果仅从表面上讲，问题看似无法被解决。
解决这一问题的第一步是要认识到挑战并非是将领导者的意愿强加于听众身上——无论如何这也是不可能做到的。不是将观众引至一个领导者预先设定的立场——以其更加权威的智慧预见到的立场。不是领导者预先确定什么是最好的，然后让人们照那样去做。而是迅速地刺激他们的变革愿望。
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一般原理
共有八个一般性原理支配着刺激变革的愿望：
◎ 根本观念本身应该具有价值。如果目标仅仅是辅助性的、有时间局限性的，那么领导者为一个不同的未来引发持续的热情就会遇到困难。高水平的沟通可能会为一个辅助性目标赢得短期的收益，但是如果这一观念不能被感知为自身具有价值，热情就不可能持续下去。
◎ 沟通工具必须使得观念难以忘掉。如果在演讲完毕以后，观众不能记住变革观念的主要因素，那么他们要对实施该观念保持热情就很困难。所以，能够涵盖该观念的、容易记住的短语或者简要的故事所起到的作用会很长久。相反，那些难以让人记住的、复杂的论点则无法做到长久发挥作用。
◎ 该观念一定要变成观众自己的观念。刺激变革的愿望是一个微妙的过程，将一种或者多种选择摆在人们的面前，让他们共同去创造出一个新的未来。这需要使观众能够想象一个他们可以经历的、不同的、更有希望的故事。这是尊重观众自己认识到那一点，而不是把什么东西强加给他们。如果该观念不能变成观众自己的观念，那么就永远不会鼓舞起他们持续的热情，而这种热情正是变革型领导的标志。
◎ 观众需要贡献的空间。如果观众听到这一观念，将其视为预先设定和预先消化了的，将自己视为被动的观察员，对于如何实施没有任何发言权的话，那么就没有可能引发持续的热情。这是因为如果不能适应环境的话，就无法实施任何重要的变革观念——如果在适应过程中没有给予观众任何角色，那么他们就不可能将其视为自己的观念。他们会以隔离的方式将其仅仅看作一个观念而已，看作“远在那儿”的东西，看作领导拥有的东西，而不是他们拥有的。相反，听众必须进入这一观念之中，意识到它并不完善，并且看到前方存在的可能性。他们使这一观念适应自己的环境，然后他们就开始领会这与他们有什么关系，以及这一观念为何是明智的、有道理的、有魅力的、吸引人的，甚至是显而易见的。为了让这一观念完全适应他们的需要，必须由他们来调整，因为只有他们自己了解自己的需要。
◎ 这一观念必须是正面的。因为变革型领导的持续热情是一种正面的感情，领导者对变革观念的沟通也必须是正面的。如果领导者的讲话是负面的或者中性的，那么正面的能量从哪里来？如果领导者是正面的、热情的，那么也会感染观众这样。正是领导者正面感情和能量的传染性刺激人们对一个崭新未来的渴望。
◎ 观念必须对特别的观众是正面的。沟通必须引导观众看到自己的收益，而不仅是组织或者领导者的收益。一种使公司甚或国家变得伟大的观念可能会鼓舞人们短期的热情，但是如果没有对观众带来任何好处，那么热情就会无情地消退。因此，沟通必须让观众很容易看到变革为何会给他们个人带来好处。
◎ 故事不失为一种较为有效的沟通工具。虽然故事不是刺激变革持久愿望的唯一方法，但是一定属于较为有效的方法之一。有些其他奏效的方法，比如精彩的格言、口头描绘画面，或者激励人的歌曲都具有实在的优势，但是需要不同一般的才能才可以实现。相反，讲述一个故事很简单，每个人都能做到。至于刺激变革愿望的故事，不需要任何不平常的才能。
◎ 如果能在每位听众头脑中引起新的故事，一般的沟通工具都会有效。因为人是以叙事的框架来进行决策的。提问、比喻、挑战、提议等非叙事的方法要引起对不同未来的渴望，只有他们指向听众头脑中同一个新的故事时才会有效。
哪种方法效果最好？下文将可能的沟通工具分为三大类：容易使用并通常有效的沟通工具，通常有效但是需要特殊才能的沟通工具，以及通常无效的沟通工具。这里和其他地方一样，很大程度上取决于使用的技巧和环境。如果使用得不好，任何一种工具都会无效。结合才能与想象力去应用，任何一种方法都会在某个范围内有效。这里的分类反映了使用工具根本有效的难易程度，以及取得成效时可能带来影响的强度。在这一领域同样需要更加详细的量化研究。这一排序只是让读者和研究人员感觉一下整体情况的第一步。
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最有希望的方法（1）
以下的方法对于难以应付的观众最容易起作用。
◎ 眼见为实
◎ 讲述一个正面的故事
◎ 将变革的障碍具体化
◎ 使用一个指向故事的比喻
◎ 讲述你是谁的故事
◎ 讲述一个“共用记忆”的故事
◎ 提出一个正面的挑战
眼见为实
直接体验变革在类似的环境下如何成功实施，是产生变革愿望的一种有效的方法。如果在那里起作用的话，为何在这里不起作用？所以，1993年杰？奥拉尔德不只是告诉人们网络上正在发生的事情。他在微软办公区走廊放了一个可折叠的桌子，并架起了演示电脑，把人们拽过来看网络怎么使用，让他们去触摸、去感受。因此，人们能够自己看到这些不同。
在第6章我曾提到，管理者、父母和教师可能会通过树立榜样，以及在行为中体现他们要引入的东西，来创造体验。他们同样可以组织海外夏令营、角色扮演练习、模仿或者快速建立原型。
采用同样的方法，营销人员通过将他们要传达的信息具体化、提供样品和免费试用、汽车试驾或者新软件的试用，或者以人们可以实际观看产品或者服务演示等方式，创造体验式的学习。
讲述一个正面的故事
通常领导者没有机会让观众尝试实际的体验，尤其是他们在管理层上向上攀登的时候。接下来最好的一件事常常是关于这种体验的故事。讲述一个已经在发生变革的案例的简单故事能够在一种感情层面上将观众联系起来，在他们头脑中产生新的故事，并且引发行动。
我首次在工作中碰到这种虽然简单但是效果强大的故事是1996年在世界银行（附录1讲述了故事的详细情况）。我发现了这种特殊的故事具有非凡的威力，能够刺激即便是充满怀疑的听众为了他们的组织、他们的世界自己去憧憬一个不同的未来。
从那时起，我一直帮助许多组织编排类似的故事，目的在于沟通复杂的观念并且引发行动。我将这种故事称为“跳板故事”。尽管这些故事看似简单，但是要一直以成功的方式编排这些故事需要强悍的叙事能力，需要理解根本的机制，掌握能产生预想效果的一些相关的叙事模式。
这种故事的目的不是告诉观众去实施他们的变革观念——那样会导致一场争论。相反，跳板故事以含蓄的方式邀请听众去想象一个新的故事，而故事中观众是主角。
领导者要刺激变革愿望，这种间接的叙事常常是最容易和最高产的路线。以最简洁的方式讲述、不带太多细节，它的效果是最好的。以这样的方法讲述故事，为听众留下了充分的精神空间去想象一个新的故事。他们大脑的一部分在听演讲者的故事，而另一部分则在想象一个新故事。在新故事中，他们每个人都变成了主角。在此过程中，对听众而言，他们想象的故事对自己来说是一个新的想法。因为这是他们自己的想法，不需要用其优点去说服他们。拥有这种想法的自豪感有助于产生热情。“多好的主意啊！我刚有了一个好主意！”
跳板故事因此间接地产生了效果。不像直接叙事那样，间接叙事不用努力地将听众“转移” 到另外一个世界，并且不会占用他们整个的精神空间，让他们完全沉浸于正在讲述的故事之中，那样他们自己的世界就会消失不见了。相反，这个故事是故意编排的，以便只占用大脑的一部分空间，将其余的空间用来想象他们自己的新故事。实际上，讲故事的人有意克制自己没有讲一个“讲得很好的故事”，因为如果不克制自己，故事环境中的景象、声音和味道便会充满听众的头脑，听众就不会为自己的故事留下精神空间。txt电子书分享平台
最有希望的方法（2）
跳板故事反应了威廉？吉布森（William Gibson）的洞察力：“未来就在那儿，只是分布的不十分均匀。”跳板故事强调一个成功实施变革观念的实例，在听众的头脑当中引发一个类似的故事。要实现这样的效果，故事必须具有积极的基调——这些故事的结局一定很圆满。这表明该观念也很可能会在另外的环境下获得成功。如果这个故事能够在类似的环境下成功的话，为何不能在我们这儿成功？听众的热情在于想象他们带有类似圆满结局的故事会是什么样。如果故事没有圆满的结局，产生变革热情的可能性就很小。
但是圆满的结局本身并不足矣，故事必须再满足另外两个要求。
◎ 圆满的结局必须可信。如果表面上看这个故事结尾很愉快，但是故事听起来并不真实的话，观众可能就会想：“不可能那样的！”一旦发生这样的事，就没有跳板效果可言。相反，可能会增加人们对变革观念和对领导者的怀疑。比如，假设领导者的目的在于使公司在收购上赢得支持，讲述一个关于另外一个公司收购成功的故事，就会是这样。因为听众可能知道3/4的公司并购都不成功，在某种层面上，他们失去了成功收购公司的信心。风险在于听众会想：这个故事不可信。所以，跳板故事要奏效，演讲者需要提供足够的细节，说明这一收购为何取得意外的成功，并且与其他失败的案例哪里不一样。
◎ 结尾对观众来说必须圆满。故事的结尾在一般意义上的圆满并不足够。故事对于特别的观众必须是正面的。因此，在公司领域里许多领导者讲述故事时强调对公司的益处，但是并未意识到观众可能会想：“对于公司和首席执行官当然好了，但是对于即将失业的工人又怎样呢？那些将要失去工作的管理者呢？这其中对我又有什么好处呢？”这至关重要，所以讲述一个故事让观众很清楚类似的故事会给他们同样带来一个圆满的结局。
附录2 给出了一个简单的模板，共有10个简单的步骤帮助你编排一个跳板故事。这些步骤看似很直接，但是编排这样的一个故事不是那么容易。挑战在于讲述一个简洁故事要具备所有元素。与设计一款手表没有什么不同：许多运动机件必须在一个微小的空间里共同配合。在完成一个对充满期望的观众有效的版本之前，成功的跳板故事一般需要大量的微调。
将变革的障碍具体化
领导者谋求引发变革热情的另一个方法就是将阻碍变革的力量具体化。所以，1863年11月，亚伯拉罕？林肯在盖茨堡演说中宣布国家“自由的新生”，他不再是捍卫一个旧联邦，而是在宣布建立一个新联邦。“旧联邦”包含奴隶制，也努力保留奴隶制。而“新联邦”会实现自由的承诺。林肯在这里将美国正在上演的故事一分为二，即“旧联邦”和“新联邦”。这里根本的问题被具体化为不同的主角，它能够被当作敌人一样，使人们去对抗它。
这类似于心理治疗专家，比如他们对厌食症患者使用具体化的方法。建议将厌食症看作是在努力占据一个人身体的敌人，治疗师帮助病人与之“对抗”。在这一故事中，用拟人化的方法将厌食症具体为敌人，使顾客变为故事的主角，表现了对抗邪恶势力的战斗的胜利。
具体化常常是商业领域中一种经常被重新组织和重新调整的驱动力。通过创建一种新的管理构架，管理者希望用新的目标和行为物化一些新的运营模式。但是，如果新构架不过是重新整理工作任务和安排报告的话，那么现有的组织文化很快就会再度出现，而且改组会在促进重大变革上遭遇失败。只有参与者在新架构中开始体验一个新故事，才会出现新的行为，文化才会改变。
最有希望的方法（3）
使用一个指向故事的比喻
没有比喻的句子就像没有阳光的日子，高效的演讲者时常使用暗喻，以及其近亲——明喻。恰当的比喻可以揭开一直蒙在听众眼睛上的眼罩。
然而，虽然比喻能够让演讲变得生动，但是如果不能指向一个特定的行动，就不能刺激变革的愿望。因此，参议员约翰？麦凯恩将其参议员商业委员会主席的角色比作污染者，就像“一只在*殖民地的蚊子”，这一比喻暗示了这个时机没有指向任何特定行动。或者当罗斯？佩罗所说他的角色就是“牡蛎身上的一粒沙子，我们要激怒华盛顿一下”，特殊的行为并不明确。在引发行动方面，你可能说这些比喻都是高谈阔论，不切实际——它只有说泡沫而没有啤酒，或者只有导弹而没有弹头。
相反，当比喻指向一个相关的故事时，就可能刺激一连串行动的愿望。比如1999年，《纽约时报》报道了在印度索纳加奇（Sonagachi）的红灯区，那里的*要靠卖身养活家庭，她们需要说服老鸨坚持让他们的客人使用安全套。报道这样描述：“如果你想享受树上的果实，必须让树木保持健康。”
讲述你是谁的故事
讲述组织或者社区里人们共同的体验和看法的那些故事，以及他们所分享的信念都可以用来激励他人。在耐克公司，这些关于“想做就做”的人的故事，暗示了一种叛逆的力量刺透了笨拙的运动服装产业。在西南航空公司，关于赫伯？凯勒赫如何与其员工奋斗的故事，让旅行的过程变得开心，让人们消费得起，并使人们能够“在全国自由旅行”。
类似地，莎士比亚在他的剧本《亨利五世》（Henry V）中使用了“我们是谁的故事”。在这一著名的演讲中，亨利劝诫士兵们去战斗。莎翁先让亨利为那些不想打仗的人提供一条安全回家的路。但是对于那些留下来的人，他给予了永远的荣耀。我们，应该永远地被记住！
我们虽然人数很少，却是快乐的少数，我们情同手足。
因为今天跟我一起浴血奋战的，
就是我的兄弟，他们永远不会是卑微的人。
今天的故事会让他们升华，
此刻躺在床上的英格兰绅士们，
会感到自己受到诅咒，所以不能赶到这里。
而且他们也会感到英雄气短，一旦听见别人说起，
在圣克里斯平日（Saint Crispins day）与我们并肩作战。该演讲的重点不在于解释我们现在为何在泥泞的旷野、远离家人、向那些我们知之甚少的人开战，而在于作为团队的群体——“这些人数少，却是快乐的少数，这一帮兄弟，一旦赢得胜利就会让他们的境况升华。”莎士比亚魔力般的语言可能会赢得一场或者数场战争。但危险的是现实生活中最终出现的问题——这是可持续的吗？如果人们开始质疑“为什么？”的时候，这一故事可能就会分解了。
讲述一个“共用记忆”的故�