嬗跋熘螅巡荒懿灰鹑嗣堑木酢Ｎ夜丫荳TO成员国之一，WTO带来的将是整个信用机制的建立，是规则意识的加强、是公平透明的竞争环境，如果我们社会的经济细胞—企业不加强对员工廉政意识等的教育，那么在目前国际竞争国内化、国内竞争国际化的大环境下，我们的企业将会吃大亏。
随着民营企业规模的发展壮大，廉政监管问题将会越来越突出。靠员工自己忠心的表白，靠员工自身的良心和自觉都不可靠，也不是长久之计。所以，就现今的民营企业来说，更有必要加强廉政建设，防止内部腐败的滋生、蔓延，可从以下7方面入手。
一是企业内部加强职业教育。企业应加强对员工的职业素质教育，对经理人应加强职业化教育。在民营企业成长初期，就应加强廉政建设，进行经常性的廉政教育，召开廉政会议，从而为企业组织的健康规范发展奠定基础。
二是严格流程设计。从流程设计上入手，减少腐败现象的发生，腐败之所以发生，往往是操作流程的漏洞给腐败以可乘之机。
13。惩治民营企业内部腐败的7大措施（3）
三是加强廉政制度建设。从制度上加强腐败的惩治力度，建立一整套的廉政监管组织制度，尤其要建立规范完善的廉政制度。
四是建立正规的监管组织体系。廉政机构组织的完善，有助于廉政监督到位，开展常规性的反腐活动，起到震慑作用。民营企业不能靠内部安插“克格勃”的危险方式进行监管。
五是加强技术防范。技术上的监控将会使腐败无机可乘，无计可施，技术措施在内部反腐败中起到越来越重要的作用。
六是引进战略投资者。战略投资者的引进将改变企业原有的投资结构，使企业投资主体多元化，使纯粹的民营企业变成了公有企业和公众企业，根本上遏制家族利益纠分导致的大腐败。
七是建立员工和经理人的职业档案。从社会层面上建立行业职业经理人和员工的职业档案，使有腐败等污点的职场人士遭遇信誉危机及就业的门坎。
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14。经理人的决策术（1）
有人说最好的决策就是不决策，就是谁能做出正确的决策就让谁决策。但我认为这种说法有失偏颇。因为决策是经理人一项应有的职能，而且是必须履行的一项职能。
职能虽是一样的，但不同的经理人（为了表达上更有效，在本章后面的部分，经理人用企业主管称呼）在运用决策职能时，因手法不一样，产生的效果大相径庭。
最常见也最简单的决策方法就是，主管有了完整的解决问题的方案，直接下达命令，让下属执行。这样决策的好处是简捷、不唆，缺点是，虽然主管享用了充分的决策权和发布命令权，但下属执行此命令只是为了完成任务，因而不可能给主管带来“意外的惊喜”。
这种方法一般适用于军事领域（即便优秀的军事主管也非常注重通过决策激励人），但在企业中实施，其效果就会大打折扣，因为这种决策没有完全满足下属的舞台感、成就感等心理需要。
在实际的操作中，有的主管虽然有了完整且完善的方案，但放在自己的心里不说，而问计于下属，当认真听完下属的方案后，会根据下属方案与自己方案的差异程度，采取不同的处理方法。
当下属和自己完全一致时
下属拿出的方案和自己的方案一致时，主管会以欣赏的心态和语气说：“好！这主意好！就照你的意见办。”如此一来，主管就在表扬下属的过程中“轻松”完成了自己的决策。下属在得到主管的欣赏和肯定后，会全力以赴地、创造性地执行决策方案。因为下属的心中充满着成就感、自豪感：自己不仅是直接的操作者，而且也是设计者。当自己在干自己愿意干的事情时，思维肯定是积极的，思维的方向会全部指向成功，集中于成功。下属在此种状态下执行任务，其结果肯定是出色的。
当下属和自己大体一致时
下属的方案和自己的方案大体一致，也就是说下属的意见和主管的意见虽不完全一致，但重叠的部分很多。主管会鼓励地说：“你的意见很好，照此做就行了，但有一点需要注意……”于是主管就把自己的意见以商讨的口气提出来，下属就会很容易理解，并按修改后的方案执行。这样做的效果会很好，因为主管首先肯定了下属的意见，即使修改也是在肯定的基础上修改的，于是修改的过程也是下属领会上级意图的过程。这样做，下属同样会怀揣着自豪感和成就感完成任务，同样会在执行任务过程中积极地把思维打开，一切朝着成功的方向努力。
当下属和自己出入很大时
下属的方案和自己的方案重叠性很小，而且下属的方案有明显的不可行性。主管也会说：“好！你的方案中有一点很好，就是应该这样做。”然后针对方案中的不足之处与下属平等地展开研讨，最后双方在相互的研讨中取得一致意见。这不仅是下属和主管意见沟通的过程，也是上级听取下属意见的过程，是上级不断完善方案的过程。这样的方案出台，是在肯定下属方案某一部分的基础上而来的，下属执行此方案过程中，会认为该方案有自己的智慧，自己就是这个方案的最初设计者，同时自己还是方案的操作者，在讨论过程中，主管也听取或采纳了自己意见，自己得到了尊重。这样，下属在执行方案的过程中，同样会尽心尽力、尽职尽责，出色地完成任务，奔向成功。
当下属和自己完全相左时
下属方案和自己的方案完全不一致时，即使下属提出的方案毫无值得欣赏肯定之处，有的主管也不会张嘴否定，而会以商量的口气说：“你看这样行不行……”双方在平等友好的协商过程中，新的可行方案也就产生了。下属首先是理解了这个方案，另外也参与了方案的制定过程，方案中有自己的智慧，感觉受到了主管的尊重。因此，下属在执行方案的过程中自然也会积极地打开思维，朝着成功的方向前进。
当自己举棋不定、没有主意时
主管没有方案时，会主动礼贤下士，广泛收集意见，走民主集中的道路，从而做出正确决策。无论如何贤能的主管，也不可能事事、时时都是智多星，主管也有没主意的时候。好的主管此时会通过各种方式，认真征求下属意见，下属看到主管如此下问和民主，也会竭尽全力，为主管出谋划策，使主管产生一个民主的、完整的优质方案。下属在执行此方案时，会认为主管采纳了自己的意见，感到自豪和光荣，从而积极、创造性地完成任务。
14。经理人的决策术（2）
愚蠢的主管时常因控制不住自己的表现欲，与下属争风吃醋，而忘记了自己是主管。
当看到下属的意见和自己的意见完全一致时，他会平淡甚至不屑一顾地说：“英雄所见略同，你和我想到一块儿去了”；如果发现下属的方案和自己的方案有不一样的地方，尽管99％都一致，但为了显示自己的高见，会抓住下属方案中的不妥之处，先批评一通，然后提出自己的看法，并命令下属照此执行；如果发现下属的方案中有很多错误之处或不完善之处，就会大为光火，毫不客气地批评下属，驳得下属体无完肤之后，再让下属执行自己的命令。
这种做法，尽管主管初衷没什么恶意，但为了表现自己，忽略了下属的感受，极大地伤害了下属的自尊心，导致下属产生了抵抗情绪。下属以此心态执行任务，结果可想而知。即使完成了，下属也会认为自己是主管眼中一种简单的执行工具。
有些主管自己本来就没有多少智慧，但又不承认现实，往往采取耍小聪明的做法，愚弄下属。
先不说自己没主见，而是耍小聪明：先以命令式的口吻让下属谈谈对此问题的看法。下属谈完后，自认为下属的方案可行，于是主管有两种表演方式：一是自己脱口而出：“我两年前就是这样想的。”于是下属就会想：“两年前你都这样想的，干嘛还问我呢，谁知道你两年前想过没有？”二是为了掩饰自己的无主见，怕面子上过不去，就直接批评下属的意见不好，大大贬斥一通，待撕破下属的面子后，自己再提出一个方案，并命令下属照自己的方案执行。下属过后仔细一琢磨就会发现：主管所谓的方案只不过是自己方案的翻版而已。“可恶之极！”除了咒骂，有的下属甚至认为主管是盗窃他人智慧的贼。试想，在这样的情况下，下属执行方案的效果肯定大打折扣。同时，下属会憋一肚子火儿无处倾诉。这时，趋炎附势的小人就会趁机活跃起来，滋生不健康的文化氛围。
更有品行不太好的下属，会变着法子耍弄这样的小聪明主管，因为主管暴露出了自己多方面的弱点。
在特定条件下，决策权力下放也不是不可以。但是有的主管在自己没有主意时，随意下放自己的决策权。因自己一时没主见，下属又逼得急，于是不管事情大小及重要程度，主管往往随口说出：“你看着办吧。”
面对此种不负责任的决策，负责任的、正直的下属会很为难，因为如果自己真的办了，等于越权。本来这个决策权力是上级主管的，结果主管把球踢给了自己，怎么办？不办吧，又耽误事儿，搞得下属左右为难，贻误战机。
当然，面对此种情况，也不是所有的下属都为难，还有的下属会暗自高兴，那就是怀有私心者以及小人，这两种人都会得此“令箭”，朝着有利于自己私利的方向努力奋斗—真的“自己看着办了”。
所以，主管一般不要随意下放自己的决策权，决策是主管岗位本应有的职责，怎能把本职工作甩给下属去干呢？当然，主管也千万不要把下属该干的活儿，拿上来自己干，毕竟各司其职是最起码的职业准则。
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15。如何有效颁行新制度（1）
有人活动的地方就会有规则，同样，人的活动演变了，规则也就改变了。任何新制度的颁行，都代表着领导者心中的一番憧憬。如何使新制度的推行产生我们期望的效果呢？这就不是“谁说话算数”的权力问题，而是一门实实在在的艺术。
制度是用来约束人的，如何使组织成员乐于接受约束人的制度，如何让制度发挥最大的效用？这是每一个组织的负责人所追求的。当组织出台一项制度，大家都反对时，这项制度肯定不能出，即使出了效用也肯定是负面的；当组织出台一项制度，所有组织成员都赞同时，这项制度也肯定不能出。好的制度肯定是一部分成员反对，一部分成员赞成。
每个企业，无论是国有还是民营，建章立制工作是必不可少的。规章制度不是一成不变的，它需要不时地修改完善。同样是企业新制度，推出后产生的效果可能迥异，这是什么原因呢？如何让长着一副严肃面孔的规章制度拥有温情并产生好的效益呢？本章就此提出一些观点和看法。
企业是以盈利为目的合法的经济组织，是组织就要有组织游戏规则，这个规则不是一成不变的，是随着影响企业内外各种要素的改变而改变。在当今这个日新月异的时代，企业的内外环境一刻不停地发生着变化，市场的环境在变、客户的需求在变、竞争对手在变、企业内部每天都在变，员工自身也在变，一切都在变。一个持续变化的企业组织，必然要求其组织规则跟着变，因此，企业的规章制度必须不断改变，即不断地修订、完善、补充。通过制度的不断建立和建全，企业才能持续适应变化了的客观环境；否则，企业组织就有可能在日新月异的环境变化中，很快遭遇淘汰。
企业在修改完善制度的过程中，经常遇到的问题是员工的抵触和反对，甚至是高层的反对。这几乎是每个企业管理者遇到的最头疼的问题。制度不变，将会影响到企业的发展甚至是生存，而改变时又会遭遇企业各个层面的反对，甚至是高层的反对。如果此时强制推行新制度，有时因反对力量过强，可能造成企业内部的纷争，影响内部团结和员工的情绪，进而影响工作效率和产品质量，甚至导致企业效益的滑坡，严重时还会导致企业颠覆性的波动，给企业造成致命性打击。这绝不是危言耸听，有些企业就是在修改制度的小河沟里翻船的。
企业在修改完善制度的过程中，要想避免上述种种问题，首先就要弄清问题发生的原因。常言道，“习惯是世界上最难改变的东西”。为什么习惯难改呢？因为人的第一天性就是懒惰，不愿改变现状，想一切维持现状；其次，从管理学的角度讲，企业完善规章制度是为了加强管理，目的在于约束员工的不利于提高工作效率的行为，员工看到新制度对自己的制约性后，产生本能的反应；第三，从现代行为学分析，人们都不愿离开舒服区，人们在一种环境中待久了，当外界环境改变时，就会在心理上产生不舒服的感觉，想停留在舒服区不动。所以，当企业组织要改变大家都已习惯了的游戏规则，即规章制度时，自然而然地会遭到来自多方的反对。
毋庸讳言，是人们懒惰的天性和愿意因循守旧的自然属性，自觉不自觉地妨碍着我们修改和完善规章制度。找到了原因，解决问题的办法也就有了。
第一步，非正式抛出话题，进行制度修改前的预热。人们习惯了在原来的规章制度约束下的工作环境，新制度的推出最好不要搞突然袭击，要循序渐进，看准机会引出话题，并轻描淡写地议论上两句。这时有心的人就会琢磨这句话的意思，并继续寻找领导要修改规章制度的根本原因，有时这些员工为了显示自己先知先觉的智慧，还会私下在要好的同事之间议论探讨领导讲话的意思，甚至就此问题展开针锋相对的争论。其实，这些有心的聪明员工在任何企业内部总有那么几个（即使没有，企业组织也会造就出来，这是企业组织和人的属性共同作用的结果）。他们这样做，等于是替领导做思想动员工作，他们不仅努力说服了自己，而且也说服了他周围的人，以适应即将出台的新制度。所以，有经验的领导，当他想要修改和补充制度时，往往会在这些有心的聪慧的下属面前，非正式地抛出话题，引导大家议论几句后，又转移到其他话题了。如此反复两三次，预热的过程基本完成。
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15。如何有效颁行新制度（2）
第二步，发扬民主，让大家研讨并展开争论。当话题抛出，预热过程完成后，就要及时在某一范围的成员会议上把它作为众多议题中的一个议题，让与会人员广泛参与讨论。领导可以作为会议主持，把问题正式地讲出来，或提前安排一人做一陈述，最后自己有引导性地且不流露出强制的痕迹，把所要修改完善的制度，从正反两方面说出来，辩证地看待、分析所要修改的问题，然后让与会人员充分展开民主讨论。待大家议论得差不多了，就来个小结发言。
民主议论过程有三个作用。
首先，在没有正式决定推出之前，让大家议论，可以发现由于领导个体的角度、见识、信息不对称等原因，产生不周全的地方，以便在制定制度时把好的意见吸收进去，集思广益，体现民主作风。
其次，根据与会人员的议论，做些有针对性的探讨和分析。在此过程中，作为领导可及时发现新问题，发现持赞同意见的人的背