职业经理人的威信不是靠板起面孔，大声说两句话就有的，主要靠自己带领团队成员持续不断地打胜仗。一旦不能带领大家打胜仗，自然也就没有威信了。有些经理人一上任就试图把自己的文化带入到组织，约法三章，大家应该如何，不应该如何……这是没有任何效用的。
作为空降经理人，应该这样看，尽管新加盟的企业有诸多的不是，但毕竟企业活到了现在，为什么？存在即有它的合理性，作为一名空降经理人，首先应明白这个道理，首先肯定这个合理性，肯定企业原有的文化，才能对企业的一些既定做法感到不别扭。
如果你看不惯这些做法，上来就改，其实就是在改变企业存在的合理性，那对企业意味着什么，不言而喻。现实中许多中小企业，就是在经理人的换来换去中，把企业原来存在的合理性改丢了，企业自然也就垮了。因此，经理人应首先肯定企业既有文化的合理一面，只有这样，才能为自己适应企业文化奠定思想和情感基础。
第二，要学习企业既有文化中的合理面
作为空降经理人，在肯定企业文化的基础上，还应积极地学习企业文化中合理的一面。只有把原来的生存之道学好了，学到家了，才能创新。空降经理人应该首先学习企业既有文化中优秀的一面，真正吃透原来的企业文化，才能真正谈得上应用企业文化，才能适应下来，生存下来。
第三，要在学习后，融会贯通，创新发展
空降经理人在学习和吃透企业既有文化后，才能做到知己知彼，做起事来有的放矢，才会有效果；只有学到了企业既有文化的真谛，才能够融会贯通，才能添加自己的思想，并能结合时代、市场形势的发展变化，去创新和发展，才能够带领团队打胜仗；只有打了胜仗，组织成员才能接纳你，才能主动听从命令，主动地被管理、被领导，才能形成真正的团队，大家才能齐心协力干事情，在此基础上，团队才能持续地打更大的胜仗；只有打了更大的胜仗，大家才能真正地佩服你；只有当大家服你后，才会心悦诚服地认同你的更多做法。
第四，要实现个人文化和企业文化的无缝对接
组织成员认同你后，也就认同了你的文化，你说什么大家就会听什么，你让大家怎么干大家就会怎么干。这时，你个人的文化自然而然地也就融进了企业文化。其实，这时你会发现，你的文化中本身就包含着企业既有文化的基因！因为经历了上述的过程，你首先融进了既有文化，然后再加上了自己的思想智慧，加上自己的个性特色，组织自然也就有了你的个性烙印，也就是实现了企业组织文化和你个体文化的对接，这样的对接是无缝隙的，是对组织发展有利的，并且对个人的职业发展也是有积极作用的。
很多空降经理人不仅不能做到以上几点，反而一上来就大刀阔斧，把自己的文化强加给团队，声称：“不换思想就换人！”有时，换了思想也会换人，因为只是某个成员和你对接了，整个企业文化没有对接，他换了思想，反而不适应现有企业文化了，这是经理人的“强盗”文化逻辑带来的后果。
处于弱势地位的空降经理人，刚走马上任就想利用手中权杖强行让组织接受个人文化，弱者让强者低头屈服，这根本上是违背逻辑的，是不可能成功的。有人会说，空降经理人这样做也有活下来的。但这是以整个企业的巨大牺牲换来的。企业遇上这样的经理人，少则动荡个三五个月，多则两三年。因此，空降经理人一旦把个人文化强加给企业，最终的结果只能是三败俱伤：先伤组织成员，进而伤自己，最终伤整个企业。
空降经理人还得防止走向另一个极端：当自己和企业文化对接，带领团队打了一个又一个胜仗时，便形成了绝对权威，企业内对经理人形成了崇拜，经理人说什么都信，说什么都对，让干什么都行，这时的企业文化又走向了另一个极端—盲从文化。
24。空降经理人，让既有文化润泽你的权杖（3）
企业组织一旦形成盲从文化，企业距离集体疯狂也就不远了，这也是企业组织最危险的时刻。其结果有两种可能：一种是把企业带向悬崖深渊；另一种功高震主，经理人下课。如果经理人在组织成员都处于盲从狂热时下课了，企业又必将陷入下一个大换人的文化轮回。企业上下因为都适应了盲从文化，对企业未来的每一位新经理人都会以挑剔的眼光看。无论这个经理人多有本事、多有名气，都很难战胜盲从文化在企业成员心中的地位和影响力。于是，“不换思想就换人”的闹剧上演又将在所难免。
25。经理人莫让官僚主义侵蚀你的权杖（1）
许多经理人尽管十分用心、用力，也学习并采用了许多领导艺术和管理艺术，仍是业绩平平，为什么？对此，经理人大都是归因于外，认为是客观要素影响了权力效用的发挥，其实根本原因还在于经理人自身。
影响职业经理人权力发挥效能的核心问题有好几个，其中传统官僚思想的影响尤其突出。这一方面，很多职业经理人不太注意，甚至是有些经理人一贯坚持的。但是它确实在严重影响着职业经理人权力效能的发挥。
传统的国有企业都是有级别的，从科级直到部级，统称干部；市场化的企业则根本没有这些级别，都是经理人。现今，很多经理人都是从机关和国企的“干部”转过来的，或多或少带着企业干部的官僚作派，这些官僚作派必然会影响到企业文化，进而影响到企业效率。
企业干部尽管也被经常要求“先干一步”，但很多人还是讲究级别对等；企业经理人则要求时刻保持创业精神，和团队成员一道冲锋陷阵，甚至要求冲到最前沿，不讲究级别和作派，只讲究最低成本和效率最大化，跌份和掉架子是次要的，重要的是拿下业务单子，为企业带来收入和效益。
日前，在一次高规格的企业论坛结束时，有一位台上嘉宾是位著名的职业经理人，在三四个跟班的簇拥下，气宇轩昂地离开了会场。当很多记者和嘉宾要跟他换名片时，他仅一句“对不起”就全给打发了。这就是典型的企业干部。大家猜一猜，与其同台的几位企业家嘉宾又是怎样表现的呢—在台上或后台，和记者及其他嘉宾不辞辛劳地换名片，有的还让秘书也一同帮着换。要知道，这些企业家都已经是非常著名且有相当实力了，这就是企业经理人（目前很多企业家才是真正的企业经理人）的作风。
同样是参加会议，企业干部和企业经理人的表现何以迥异？因为企业干部讲究的是派头，企业经理人讲究的是效益。经理人放下架子和台下嘉宾换名片，是希望交换到更多的信息。那企业干部为何不愿换名片？怕日后麻烦，还是彰显派头？也许两者都有。
一些经理人，之所以不能带领团队创出很好的业绩，其根本原因就是干部作派十足，满脑子的等级思想，追求享受不同等级的待遇。这些待遇不仅体现在收入分配上，还体现在特权以及特权赋予的作派上。这些特权有的是组织赋予的，更多的是自己利用手中权力私自配置的。目的是在内部团队里表现自己，在外部社交中炫耀自己。说穿了，还是几千年来的封建等级官僚思想意识在作祟。
官僚特权一旦形成制度，就会促使人们合理合法进而公开地向高级官僚“奋斗”。于是人们为了追求某个官僚位置，就会为标准而奋斗。要知道，这些标准都是过去的东西，现实是丰富多彩的，结果，人们为了得到某些利益和特权，就会为这些僵化的标准不遗余力，真正的实际问题反而很少有人关注，因为官僚体系下，关注这些实际问题，在短期内是得不到好处的。试想，这样的企业团队有何战斗力？官僚一经制度化就会出现一系列的官僚问题，其危害可想而知。
官僚制度可怕，但如果官僚没有制度化，而只是经理人有官僚思想，则更可怕。因为经理人会利用手中的权力，无章可循地为自己搞特殊！于是，大家都会看到，看来不是位置重要，而是权力重要。于是，人们连官僚的标准路径都不走了，会直接攫取权力。攫取权力，又没有客观标准，有人就会投机钻营，更加没有人关心企业效率了。所以，官僚思想比制度化的官僚体系的破坏性大。
管僚制度只是形式，所以随时可以去除，官僚思想则非朝夕之功，它会表现在日常工作生活的方方面面，以各种形式出现，侵害企业的效率。
权力是什么？从权力的实施对象来说，经理人的权力可细分为管理权和被管理权、领导权和被领导权。
许多经理人在行使权力时，往往会出现这样的情况，只知道自己有管理权和领导权，不知道有被管理权和被领导权，也就是说，在执行管理权和领导权时只想到管理和领导下属，把自己置于权力的约束之外。其表现，就是俗话说的“只许州官放火，不许百姓点灯”。下属违反了制度，立即板起面孔处罚；自己违犯了制度，就当事情没发生一样。这样有个一两次以后，制度就成了橡皮筋。
25。经理人莫让官僚主义侵蚀你的权杖（2）
有些经理人不是不能遵守制度，而是偏要违反制度，目的是用事实告诉员工，权力在自己手中，自己想怎么办就怎么办，让员工惧怕自己，让员工接受自己手中权力的约束和领导，不能有任何反抗。
事实上，经理人要想用好权力，首先就要带头遵守规章制度，起到表率作用。组织成员都必须遵守规章制度，无论是谁都不能例外。但许多经理人做不到这一点，可如果你连这一点都做不到，还能做什么？
我接触过不少业绩平平的经理人，他们有两个共同的职业缺陷。一是不敢承担责任，遇到责任事故，极力躲避责任。作为主管都在躲避责任，员工更不敢扛责任，因此团队不出业绩是必然的。二是不能率先垂范，主观上不愿被规章制度所束缚，因为他们认为自己的工作是高级劳动。经理人松一尺，基层员工就可能松一丈。所以，制度一旦制定，经理人必须带头执行，只有自己接受被管理了，成为一名优秀的被管理者，才能去管别人，才能成为优秀的管理者。
企业只有彻底摒弃官僚思想和官僚作风，才能保证大企业像小企业那样鲜活和富有效率。当然，这并不是说小企业就没有官僚主义。只要有官僚思想的经理人存在，小企业也同样存在官僚习气。所以，无论你的企业大小，反官僚都是一项艰巨的事情。对于各级经理人而言，这首先是对自己天性的一种挑战，应当时刻保持清醒的反省意识，防止官僚主义侵害。
反官僚不能走入另外的极端，反官僚并不等于吃大锅饭，搞平均主义。反官僚时容易被破坏的两大制度是：企业的科层制度和晋升制度。
第一，科层制度不等于官僚体系。科层制度只是企业组织架构的一种形式，是一种组织指挥系统和信息传输系统。科层制度虽然往往与分配待遇紧密相关，但企业内部的分配应该是以效率为主导，以效益为标准。所以分配应以对企业贡献的多少作为标准，而不应该以科层制度上的岗位决定。因此，只有加大浮动薪酬部分，才能有效反官僚。
第二，晋升制度不等于官僚体系。企业员工的晋升的依据是其对企业的贡献大小。员工的晋升可以有多条路径，不同的路径是为对组织做出不同贡献的成员设计的；官僚体系则是特权体系，有官僚阶层就会对企业的效率产生危害。
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26。如何规避经理人权杖膨胀（1）
很多企业陷入这样一种轮回的怪圈：经理人刚上任时，权杖疲软无力，执行力差，无奈之下，经理人不得不绞尽脑汁，斗智斗勇，掀起一场波澜壮阔的拉拢和粉碎的人事大斗争；几个回合下来，经理人逐步培养起支持自己手中权杖的团队，在此过程中，经理人逐步建立起自己的一套制度管理，最后步入文化管理阶段；其权杖逐步由弱变强，渐渐失去监督和约束，并最终膨胀，出现独断专行、个人私欲膨胀、企业滋生腐败等危害企业利益乃至生存的现象；经理人一旦离岗后，新任经理人又不得不重复前任权杖从疲软到膨胀的轮回过程。这样反复地折腾，给企业带来极大的伤害。
是什么原因导致经理人权杖陷入如此不健康的轮回怪圈呢？主要原因有以下两方面。
关系和文化大于制度
中国传统文化历来注重关系管理和文化管理，真正的制度管理则往往不被人们重视。即使有了制度，也往往被关系管理所利用，被文化管理给冲淡了。在这种大的环境前提下，企业内部也很难树立起强大的规则意识。
上任初期，有权无势。经理人刚上任时，权杖疲软无力，有权无势，下属对其开展工作或是明目张胆地抵抗，或软抵硬抗，或观望，经理人处于弱势状态。这是经理人最累的时候：不得不自己当工兵，甚至不得不搞些权术斗争，培植自己的关系网络。通过粉碎老人的联盟、提拔原来不得志的人、调进新人等手段，经理人便逐步培养起执行自己命令和意志的关系网络，企业通过关系管理维持运转。
上任中后期，有权有势。在维持关系管理的过程中，经理人逐步建立起自己的一套制度管理，于是企业进入制度管理阶段。这种基于关系管理基础之上的制度管理，往往执行力超强，经理人权杖的效用非常好。于是经理人带领团队不断打胜仗，渐渐地大家佩服这位核心经理人，这位经理人的行事风格就成了大家效仿的对象，于是企业又进入了文化管理阶段。这种文化管理是以某个经理人为核心的关系管理为基础，造成超越制度之外的许多个人文化。以关系为导向的文化管理往往导致经理人权杖的膨胀，使经理人的实际权力超越其制度权力，导致企业出现失衡。在一定程度上讲，经理人权杖膨胀后对企业的伤害，要比权杖疲软的危害危险得多，因为经理人自身的决策错误、个人私欲的膨胀、个人的离职、个人的健康，及生命的风险都将给企业带来致命的打击。
离任后，无权有势。上述情况一旦发生，就会导致文化管理核心的丧失，新上任的经理人与原文化将发生冲突、碰撞。虽然前任经理人不在岗位了，但他的文化影响仍将存在，处于无权有势的状态。“前朝遗民”极大地阻碍着新任经理人权杖效用的发挥，于是新任经理人又不得不通过搞关系管理，培养自己的势力。
法人治理结构缺失或失效
有些企业，其法人治理结构不健全，即使有了也往往流于形式。建立和完善法人治理结构，包括建立健全股东大会制度、董事会制度、总经理制度、监事会制度，这四项制度相互作用，形成完整的制衡机制，对企业的稳定发展和防范风险是非常有效的。即使完善的制度也是靠人执行的，即使世界500强排名前几位的一些公司，也会出现因经理人长期在岗位上用权过度，导致企业瞬间崩塌覆灭，更何况中小企业呢？
那么企业该如何规避经理人权杖膨胀的风险呢？
企业要避免经理人权杖的膨胀，或者说要避免经理人权杖出现从疲软到膨胀的轮回，应该做好以下6方面事项。
查验经理人是否擅改公司战略
一般说，经理人无权修改公司发展战略。然而，当经理人权杖膨胀到一定程度�