接下来，协调人将与会者分为4个小组，每组8～12人。4个小组分别在4个相互独立又彼此邻近的房间里展开讨论。与会者被要求针对4个方面的问题进行评述：报告、会议、测评体系和审批程序。
与会者必须明确表述出哪些报告和会议是无意义的，哪些测评和审批程序是可以被取消的。在讨论过程中，所有与会者都应该畅所欲言。
在这一阶段，协调人的任务是保证每个小组都能够切入正题，并确保不要有两个小组或更多的小组在同时讨论同一个议题。
当然，与会者所提出的建议也需要进行分类，分类的依据主要有两点：① 实施的难易程度；② 产出比的高低。建议主要分为以下四类。
A。 唾手可得的果实。此类建议最普通、最易实施，但往往产出较低。
B。 珍贵的珠宝。此类建议实施后的成效会远远高于第一类建议。
C。 既高又难的建议。此类建议所涉及的问题很难识别，但实施后能够为公司带来很好的成效。
D。 弃之不用的建议。此类建议价值不大但实施难度很大，最好的办法是弃之不用。
第二天：
继续进行深入的讨论，以寻找更丰富、更切实有效的解决方案。另外，各个小组还可以与公司内部的专家联系以寻求最佳方案。
第三天：
这一天是讨论最为激烈的一天，因为这一天的下午，“老板”会返回会场，他要对与会者所提出的每一个解决方案给出确定答案：是、否，或是要求补充更多的信息资料。他只能有这三种选择。
通常情况下，80％左右的提议会被“老板”批准。如此高效率的方式再次证明了企业运营系统中存在着很多不必要的环节。
（3）会后，组织者还有很多事务需要处理。
1）指定某人进行记录并制作备忘录，在每项提议后面注明行动步骤，作为检查依据。
2）备忘录将以最快的速度发放到与会者手里，请他们核实备忘录是否准确地反映了“老板”最终的决定。
3）备忘录还需要发给参与“群策群力”会议的每一个人，以形成公众监督，确保提议最终达到妥善的实施。
4）在每一项提议旁注明提议者的名字，他（她）将负责跟踪提议的实施情况。
5）备忘录必须是准确、清晰的描述或提议，而非模棱两可的语言。
6）组织者为每一项提议都指派一位负责人，负责跟踪该议题的落实情况，确保按期完成。
由此，一次完整的“群策群力”会议就完成了。
四、“群策群力”会议的运作步骤
根据“群策群力”会议的操作方案，我认为“群策群力”会议的运作需要以下六个步骤。
（1）选择部门和业务领域，确定议题。
（2）确定与会人员。
（3）确定一位协调人来促进会议的顺利进展。
（4）通过为期三天的讨论，形成各种改进方案。
（5）由经理人最终确定方案采用与否。
（6）跟踪改进方案的实施情况，以确保最终效果。
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法则7 持续变革（1）
“变革是一条没有尽头的路。”
——杰克·韦尔奇法则7持续变革
在担任通用电气公司CEO的20多年里，韦尔奇发动了太多的变革。这些变革使通用电气公司不断整顿、关闭或出售一些业务，大量员工被辞退，与此同时，韦尔奇却不断加大一些看似无意义的投入，如修建健身中心、宾馆和会议中心等。外界对他的这些举动感到不解，给了他两个令人不快的称号——“中子弹杰克”和“美国十大最强硬老板之首”。
尽管如此，韦尔奇还是坚持持续变革，在他看来，一家企业要么不断进行变革，要么接受灭亡。他希望通用电气公司成为一家能够真正适应未来的企业，因此变革是必须的。
“数一数二”战略、“三环”战略、断然出售缺乏竞争力和前途暗淡的业务以及毫不留情的整顿，韦尔奇所进行的每一项变革在今天都已经成为企业界效仿的榜样。但是，在韦尔奇发动这些变革时，他面对着顽强的阻力，幸运的是他有着一个坚强的后盾作为支持。后来，在总结变革的经验时，他认为拥有一支强有力的变革团队是重中之重。
在实施“整顿、出售或者关闭”这些硬措施的同时，韦尔奇强化了“软”价值的重要性，他不断提高经理的工作和生活环境、提高他们的薪资，并强化通用电气公司的愿景。韦尔奇知道只有一家拥有卓越文化的企业才能够赢得未来。
在对变革进行思考的过程中，韦尔奇着重思考了这样一些因素：面对现实——要适应市场环境的变化，就必须不断进行变革；未雨绸缪——不要等到灾难来临时才进行变革，要在危机发生之前应对它；在提升公司效率与供养大量无用的员工之间选择前者——领导者的职责是促进企业的成长和发展，而非收容无用之人；先人后事——没有执行的人，任何变革构想都是空想……
正是因为韦尔奇不断推行变革，才使得原本充满官僚主义气息的通用电气公司转变为一个充满朝气、富有生机的企业巨人。用一对数字或许能够更为直接地说明问题：在韦尔奇任职的20多年里，通用电气的市值从1980年的130亿美元上升为2000年的4 500亿美元。
（1）变革始终存在，企业中的所有员工都应该正视它。
（2）不要等到不得不变革时才采取行动。
（3）适合的人是变革的根本。
（4）消除一切影响变革的阻力。
（5）不要在变革面前犹豫不决。
（6）“硬”措施与“软”价值并举。
韦尔奇用行动告诉我们，变革是必不可少的。那么，如何在企业中实施变革呢？
要回答这一问题，我们首先应该回顾一下韦尔奇在通用电气公司所进行的各项变革。韦尔奇将自己在通用电气公司发动的变革分为两大部分：“硬”措施和“软”价值。
一、“硬”措施
1“数一数二”战略
为了强化通用电气公司的竞争力，韦尔奇设计了“数一数二”战略。这一战略的核心在于运用了一个简单却严格的评判标准：每项业务都必须赢得自身所在市场领域中的数一数二地位。韦尔奇的这一战略取得了相当不错的成果：到了1989年，通用电气公司在所涉足的14个核心业务在市场上都处于数一数二的位置。（详见法则5：数一数二）
2“三环”战略
韦尔奇圈定了通用电气公司的三个战略范围：核心生产、技术以及服务。在这三个范围之外的其他产业，都将遭受“整顿、出售或者关闭”的命运。韦尔奇的观点很简单：“如果你不在三大领域之内，你就很可能会妨碍公司的整体发展。”
法则7 持续变革（2）
3压平通用电气公司的“婚礼蛋糕”
通用电气公司的管理机构被韦尔奇描述为经过精心设计并拥有很多层次的“婚礼蛋糕”。这个蛋糕在韦尔奇担任CEO时已经超乎想象的庞大，成为了官僚主义滋生的温床，于是他决定使这个“婚礼蛋糕”变小。1985年，韦尔奇开始了被经济学家熊彼得称做“创造性毁灭”的改革，这一改革的核心是减少通用电气公司的管理层级。韦尔奇的成果足以令人瞩目：通用电气公司的管理层级从最初的29层减少为最终的6层。
韦尔奇对自己的成就颇为自得：“20世纪80年代，我们去除了一层又一层的管理层级，我们推倒了一层又一层瓜分财富的围墙，仅仅是裁减公司的高层管理阶层，我们就节省了4 000万美元，但那只是对去除掉抑制因素和阻碍之后所释放的能量的一种奖励而已。”
在回顾这段经历时，韦尔奇唯一的遗憾是“我拖了太久的时间，我应该进行得更快一些。”他认为让那些不愿意变革的人离开，对他们来说也是一种解放，“我不应该为等待那些不愿意改革的人而痛苦地煎熬那么长时间。在很多情况下我都太谨小慎微了。我应该将旧体制砸烂得更快一点儿，把弱势业务出售得更早一点儿。几乎每一件事都应该而且也能够更快一点儿完成。”
在自传中，他自我解嘲道：“说实话，这个所谓的‘美国最强硬老板’还不够强硬。”
在总结这些“硬”措施时，韦尔奇对那些表现得优柔寡断的领导者提出了直截了当的批评：
“对于领导者来说，关闭一个公司或是一个机构是很困难的事情，没有一个人愿意这样去做。但有些时候，很不幸，这容不得你产生半点儿犹豫。”
二、“软”价值
到了1988年，韦尔奇接管通用电气公司7年之后，他所谓的“硬”措施改革已经基本完成，这时，韦尔奇开始将改革的注意力集中到“软”价值上来。在他看来，通用电气公司并没有达到他的希望——富有创新性、挑战性以及适应性。不久之后，通用电气公司的第二轮改革开始了。这次改革的核心是“人”——“我们的挑战是改变自己，以面对无限的挑战，因为从目前看来，并非每一个处于领导职位上的人都有资格坐在自己的位置上。”
1开展“群策群力”计划
这一计划的核心在于消除运营体系中存在的不必要的工作，并且使员工与领导者产生互动关系，更重要的是发挥出企业内每一位员工的价值，使他们成为促进通用电气公司发展的动力之源。（详见法则6：群策群力）
2崇尚速度、简单和自信
韦尔奇认为“如果要成为最确定不疑的赢家，就要在20世纪90年代成为世界上发展速度最快的、最简单以及最自信的公司。”追求速度、崇尚简单，并且培养员工的自信，是企业成功的根本。
3打造无边界企业
使通用电气公司成为一家无边界企业是韦尔奇20世纪90年代的梦想之一，他希望能够打破公司中把人与人之间、企业与外界之间隔离起来的壁垒。而无边界则能够消除生产、市场、销售以及客户服务之间的各种壁垒，它会使员工认识到国内管理与国外管理没有什么不同。同时，无边界还能促使企业注重与核心供应商的交流，以结成携手合作的业务联盟，从而朝着共同的目标迈进，使顾客利益最大化。（详见法则9：无边界）书 包 网 txt小说上传分享
法则7 持续变革（3）
4创建学习型组织
学习能力决定着一个企业的未来竞争力，韦尔奇知道要使得通用电气公司获得持续的赢利增长，学习是根本。他接任CEO的初期便决定对克罗顿维尔进行改革，他不仅希望员工在企业内部进行互相分享和学习，更希望他们从企业外部学习。他自己就曾向其他优秀的企业学习，如沃尔玛、摩托罗拉等。将通用电气公司创建成一家学习型企业是韦尔奇最具深远影响力的改革之一。（详见法则17：打造学习型组织）
5促进协同工作
大多数情况下，各业务部门以及员工之间的不协同是制约企业发展的重要原因之一。韦尔奇对自己所进行的变革策略感到欣慰：在实施“群策群力”计划和推行“无边界企业”之后，通用电气公司内的协同状况得到了极大的改观。韦尔奇最大的一个感触是：在此之前，每个业务部门为了争取有限的资源会演化成竞争对手；如今却相反，当某个业务部门遇到了阻碍或是陷入了困境，其他部门就会立刻伸出援助之手。
6鼓励员工挑战不可能
韦尔奇认为传统的管理模式无法挖掘员工的潜力，因为它们总是设定一个确保能够实现的目标，员工往往不需要付出太大的努力就可以实现。与传统管理相反，韦尔奇鼓励员工挑战一些不可能实现的目标，他为员工设定一个目标底线，然后在此基础上设计一个看似不可能实现的目标。紧接着，他要求员工围绕着这个看似不可能实现的目标展开思考，通常员工都能够想出一些以往不曾想到的好方法和好点子。同时，韦尔奇改变了评估员工的方法：凡是能够达到底线目标的员工和部门都能够得到奖励，因为他们尝试并努力过。这样做的结果是：很多看似不可能的目标最终都成了现实。
7推行六西格玛质量管理体系
当韦尔奇意识到通用电气公司的产品和服务还存在着极大的提升空间时，他决定推行六西格玛管理。在对六西格玛不断加深理解的过程中，他改变了最初的看法：六西格玛绝不仅仅是一种提升质量的方式，“它还是一种解决问题的方式，能够驱使领导层把工作做得更好。”韦尔奇还发现六西格玛在各个方面都能够帮助企业有所提升和改观，而且六西格玛还可以“从根本上改变一个公司的文化”。（详见法则12：六西格玛）
对韦尔奇所实施的变革进行回顾，使我认识到企业经营其实是一个不断完善和充实的过程，在这个过程中，变革每时每刻都存在着。正如韦尔奇所说：“变革是一条没有尽头的路”。
三、变革的步骤
既然每个企业都无法回避变革，那么，我们来看看韦尔奇是如何进行变革的。韦尔奇认为一次成功的变革包含以下四个核心步骤。
1。 在发动变革之前确定一个清晰的目标
很多企业陷入了为了变革而变革的误区，他们将变革当做游戏，盲目追求一些新兴的管理模式和观念，而不去考虑是否适合于自身企业的发展，这将会是一场灾难。尽管韦尔奇发动了多得令人眼花缭乱的变革，但他绝不会毫无目的地进行变革，他知道那样只会造成资源浪费和员工恐慌。
没有目标的变革，只能用“愚蠢”二字形容。
2。 招募和提拔忠诚于变革的追随者以及能够适应变革的人
很多变革的失败不是因为变革领导者的意愿不好；恰恰相反，失败的变革往往有着美好的意愿。那么，为什么这些变革还会失败呢？答案非常简单：反抗者过多，更重要的是变革者没有强有力的支持队伍。变革领导者必须放弃无知无畏的天真，并非认识到变革的好处就可以发动变革，变革需要来自很多方面的支持，而最重要的就是人才。
韦尔奇在发动每一项变革之前，都会找到那个能够发动变革的人，然后这个人又会寻找更多的支持者，最终使变革得以成功。例如，为了发动对财务部门的变革，韦尔奇任命丹尼斯·戴默曼——一个年仅38岁但拥有令人难以置信的机敏、勇气和才情的家伙——为财务总监；法律部门的变革则交给了本·海涅曼——一个宪法律师，韦尔奇相信他能够寻找到最优秀的法律人才对通用电气公司的法律部门进行变革。
3。 清除那些反抗变革的人，即使他们拥有不错的业绩也在所不惜
谁都无法争取到所有人的支持，总有一些人在变革优点经过反复宣讲之后仍旧保持着反对态度。对于这些人，通常来说，韦尔奇会请他们走人。这样做或许看起来很无情，但是，如果你把反抗者继续留在组织中，只会有一个结果——他们会千方百计地破坏你的变革，最终导致变革失败。
对于那些反对变革的人，领导者只能够提供两个选择：要么改变，要么走人。
4。 将变革过程中取得的短暂成果展示出来，以推动变革的顺利进行
要促使变革继续进行下去，就必须注意不断展示变革所取得的短期成果。这一方式可以使得员工对变革的未来抱以更大的信心，同时，展示短期成果可以使得观望者逐渐投入到变革中来。
四、变革的原则
做任何事情都应该遵循