自娱自乐”。所以，分众成长需要定位战略的指导支持，集中可能的全部精力对特定的市场人群“有所为”，而暂时地对其他的市场、群体份额“有所不为”。
于是，分众创造的楼宇电视把目光瞄准了传统媒体所不能充分覆盖的中高收入人群，把自己定位于面向中高收入人群的新媒体。其核心理念就是面向一个特定的有清晰特征的群体，而这个群体恰恰是某些商品与品牌的消费主力或重度消费群。
通过分众传媒，广告主能让广告最精准和有效地击中目标受众，并以此来达成媒体预算浪费度最低的原则和支持实际的销售成长。
“分众就是区分受众，分众传媒就是要面对一个特定的受众群体，而这个群体能够被清晰地描述和定义，这个群体恰好是某些商品或品牌的领先消费群或重度消费群。”江南春是这样阐述他的分众理念的。
而事实上，分众传媒也确实从2002年起一直坚持以中高端写字楼为主的方向，到2004年则以写字楼为核心，沿着其他中高端人群的生活轨迹，将液晶电视植入到商场、宾馆、机场及娱乐休闲场所中。
必须强调的是，分众将受众群体定位为“领先消费群或重度消费群”并不是江南春纸上谈兵和一相情愿。定位如果只是单凭策划人员的想象，就会导致南辕北辙的错误。
联通CDMA手机从2002年1月开始放号，联通公司把CDMA定位在中高端市场。联通的如意算盘是这样的：在GSM业务，以低于###20％的话费牢牢占住低端市场；同时，利用升级换代的CDMA网络争夺###GSM业务的高端客户群，获得这个用户群的丰厚利润。一攻一守，一年之内发展799万用户，从而彻底改变落后于###的市场形势。但是联通CDMA并没有提供真正拿得出手的产品优势，只有绿色低辐射和语音清晰两个卖点，由于这两个卖点的吸引力不够，所以，基于这两个卖点的产品定位也就背离了目标市场消费者的实际需求。由于###的中高端用户都是高话费量的商务人士和交际人士，他们手机使用得非常频繁，更换号码的成本太高。而联通CDMA的“绿色”概念和语音“更清晰”固然很有吸引力，可还远远不足以吸引高端市场的消费群体。
事实上，两年过后，CDMA用户只有80万户，而且其中包括从长城网转网过来的44万用户，新增用户只有36万户。与全年发展700万用户的目标相比，这个数字实在是微不足道，联通的市场定位被证明是一相情愿的失败。
定位战略（3）
相反，分众一开始便对定位下足了工夫，仔细研究了消费者需求的差异。
其实，本身就是高收入人群中一员的江南春对等电梯时的无聊感同身受。而软银余蔚经过实际观察和市场预测后的投资更是验证了其定位的准确。
在等待的无聊中主动接受广告的吸引，分众掌握了其定位人群的心理，牢牢抓住“眼球”，发挥了楼宇电视广告平台的优势。在双方“情投意合”中，分众找到稳定的盈利模式，江南春的定位大获成功，而对此的种种质疑也不攻自破、烟消云散了。
灵活变通：分众选择长期适应与短期稳定
在这个传播过度的社会，确定定位之后就要坚持下去。正如艾里斯和特劳特在《定位》一书中说的那样：“定位是一个累积的概念，是一种注重广告长期特性的思想。”但坚持并非一味不变。变与不变需要对量与质的完美把握。
定位战略具有短期稳定性和长期适应性的特点，在短期之内，定位要保持基本稳定；而在长期的范围内，则肯定要做出修正，以适应内外环境的新变化。可是在定位方面常见的错误便是：需要调整的时候一成不变，而应该保持稳定的时候又轻率地去变。
一汽集团改变“红旗”轿车的品牌定位便犯了类似的错误，把一款国人心目中的高档车，重新定位为“科长们的车”，品牌价值完全流失。相比之下，跨国公司帕玛拉特则犯了相反的错误。帕玛拉特来自于一个相对成熟、稳定的市场，在定位方面非常稳定和执著，与中国市场的快速变化脱节。
这让我们对江南春分众定位中的灵活性和应变性，定位中的变与不变这一实际操作中的策略性叹为观止。
分众要继续发展，必须寻找新的创意模式，细分新的受众群体，因此，其定位也需要相应调整。变与不变是智慧的体现，而不是依靠“一身是胆”的鲁莽和武断。
分众的成功则在于准确把握了变与不变的度与时机。
立足中高收入群体是分众执著坚持的定位目标。而在这块市场逐步巩固时，分众大胆地将其定位人群扩展到一般购物者，进驻超市、卖场，但坚持的依然是“分众传播”的理念。“分众传媒卖场联播网采用17’LCD和42’PDP，摆放的位置从进门上下扶梯到各个清洁用品、化妆品、食用品、冷冻食品、保鲜食品等的货架、通道，再到收银台，全程覆盖消费者的购买过程，在购物状态中直接刺激消费者的购买欲望，影响消费者的购买决策。”
要想找到一个独特的位置，我们必须放弃传统的逻辑思维。传统的逻辑思维认为你要在自身或你的产品当中找到你的观念，而定位要求你从预期客户的头脑中去找。不管是针对“知识时代”独上高楼的白领们，还是在购买时犹豫不决的购物者，分众牢牢抓住了“分众传播”的理念。
“分目标人群，聚主流影响”。将定位战略“把玩”得炉火纯青的分众在该目标市场占有的何止是一席之地？
资本战略（1）
企业成立要钱，渠道扩展要钱，广告推广要钱，企业的发展势必面对吞吐大量资金的需求。而“没有资本，找资本；有了资本，缺战略”，这是中国目前多数企业面临的共同窘境与尴尬。
资本战略能保证企业快速、安全、稳定、持久、健康地发展。同时，资本战略实施得成功与否又关系到企业的生死。这绝不是危言耸听，而是商业运作的“铁的规律”。
另一方面，作为现代社会资本的基本组成部分之一，资金资本注定要展现自己的价值，而不仅仅只是技术、人力资本的附庸或变种。企业运营的历史经验更是表明，“这是个资本说话的年代”。
这是个资本说话的年代
中国进行开放的目的，很大程度上是为了引进国外技术。在国有企业和本土民营企业与跨国公司的竞争中，技术手段（从产品工艺到管理体制）的劣势也常常被描绘为胜败的关键。其实这种逻辑在今天的商业竞争中显得相当片面与幼稚。
技术固然重要，但是资本，而不是技术，在决定着产业的所属权。
可以简单地设想一下，只要拥有充足的资本，工程师和经理都是可以雇用的，市场可以开拓，甚至再先进的技术也是可以引进的。
在一个更具有象征意义的例子里，联想电脑收购了技术更加“先进”的IBM笔记本电脑品牌Thinkpad。在此项交易达成后，就纯粹的技术水平来说，联想已经优于向来不以技术见长的主要对手戴尔电脑。可是，几乎所有的产业评论家都对其是否可以击败戴尔表示怀疑。因为戴尔拥有联想不敢想象的资本，而真正能在市场上呼风唤雨、“兴风作浪”的无疑是资本雄厚的企业。
如果说这种说法过于“资本决定论”的话，或者我们可以从另一角度进行思考。
美国经济的竞争力是来自哈佛这样的文科学校（优势在于法律制度和工商管理），还是麻省理工学院这样的理科院校（优势在于科学和工程技术）？毫无疑问，商业社会的主流观点对这个问题从来不会含糊——只要有了深谋远虑的资本制度，适应市场发展的科技自然可以因得到良好的资助而诞生。
相反，单纯的科技水平（例如前苏联的军事科技）在缺乏相应经济实力的支撑下，也未必能将科技这一“第一生产力”转化为国家或企业的竞争力。
即使从中国自身的改革开放发展实践来看，今天仍能维持经营的企业，无疑不是源于运用适当的资本战略保持优良的资本结构，维持持续的低成本。
所以，从国有企业到民营企业，不应该被一些似乎有理的“技术因素”——无论是眼花缭乱的电脑信息系统还是更加显得神秘莫测的“风险管理”扰乱视野，这些并非来自海外的跨国工业公司或者金融机构的优势所在。无论是否牺牲“市场”，引入“技术”也无助于从根本上提高企业的竞争力。掌握好资本战略中资本运作的流程才是企业成败得失的根本。
关于资本战略怎样操作，江南春和他的分众在资本筹集、资本投放和资本扩张的资本战略主脉上的精彩表演又给中国相当数量的企业上了一课。
分众资本战略之“拿来主义”
资本是企业尤其是民营企业心中长期的隐痛。
面对汹涌而来的全球化潮流，应对入世后境外商业势力的大举入侵、“抢滩圈地”，处于严峻形势中的中国企业普遍在探索新的资本战略。不过，大多数企业依然停留在原来的思维水平上——贷款，依靠银行的支持获得资本的筹集。
对于这点，分众成功地摸索出了自己的资本战略思想和方法模式——“拿来主义”，构建出适应于自身的资本战略结构，使其在新媒体这个没有硝烟的战场中处于不败之地。
具体而言就是，分众的资本战略不用脆弱而“原始”的“券商－银行－信托”金融链条筹集周转现金，因而也不受国内整顿金融秩序的影响。
稳定的现金流保证了分众业务的快速增长及其在中国户外楼宇电视广告业市场的霸主地位。更重要的是，如火如荼的销售业绩会形成资源集聚效应，“迫使”更多的资金供应商做更大的投资。分众这种资本战略的自我发展模式，如果运作得当，则似乎资金链永远不会断裂。
资本战略（2）
由此可见，分众“拿来主义”的资本战略的高速实践离不开风险投资的积极推动。换句话说，即在分众传奇的背后，我们看到了众多国际资本的推波助澜。在积极的资本战略的引导下，分众在楼宇电视市场牢牢地奠定了不可撼动的领导地位。
制度经济学家林毅夫称：“劳动力和资本的相对价格与该经济的要素禀赋结构有关。在不存在政策扭曲的情况下，那些劳动力相对丰裕、资本相对稀缺的经济必然拥有较低的劳动力价格和较高的资本价格；反之，那些劳动力相对稀缺、资本相对丰裕的经济则必然拥有较高的劳动力价格和较低的资本价格。”简单地说，“拿来主义”的资本战略是分众成长战略的“灵魂”。充足的资本辅之以精准的战略思维，才能保障分众稳定的人员结构，支撑其他战略的顺利执行。
分众资本战略立竿见影
从2003年开始，分众运营5个月即受到广泛的媒体关注，虽然发展迅猛，但这5个月，北京、上海、广州三地的设备投资和阵地投入已“烧掉”了江南春2 000多万元。当时由于SARS的原因，广告销售却不尽如人意。可以说，那时的江南春除了养老的钱，已经“一贫如洗”，再也没有后续的资金投入分众的市场运作了。
江南春清醒地意识到：“如果覆盖面不够广泛，无法对广告主形成强大的影响力。而这个极耗费现金流的楼宇电视项目需要大量资金源源不断的支持。”
这时他想到了引进国际资本，而国际资本也在注视着分众的一举一动。
2003年5月，市场的先行者分众率先赢得了软银的投资，开始凭借资本力量在全国展开圈地圈楼运动，同时，又开始了更大规模的圈钱融资运动。
2004年4月，成功投资蒙牛、李宁等公司的鼎晖国际CDH（前身为中国国际金融有限公司直接投资部）携手曾投资空中网、百度的国际知名风险投资基金DFJ等公司注资1 250万美元进入分众传媒，推动其全国网络的铺展。
2004年11月，美国最大的投资银行高盛公司、欧洲最大的风险投资基金英国3i在人民大会堂召开发布会，宣布投资3 000万美元成为分众传媒第三轮的投资者，使2004年度分众的融资总额上升至4 250万美元，创造了10年来国内广告传媒私募融资的全新纪录。
“好风凭借力，送我上青云。”实现资本来源多元化、有了足够的资本的江南春立即调整重心，运营资本，改善资金成本，优化资金分配结构，打造分众品牌的核心。而准确的资本战略也使得江南春在应对对手的冲击时得心应手，保持了分众在竞争中稳健地成长发展。
后来在成长过程中，分众又多次运用资本的力量，运用M&A，将排名第三的框架媒介液晶屏业务和排名第四的边界液晶屏业务等，甚至是其最大的竞争对手聚众收归旗下。
新的创意＋充足的资金＝分众的快速成长。
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资源战略（1）
市场经济属于稀缺经济，价值规律决定资源总是在行业部门内不均匀地流动。要很好地谋划企业成长，就要全面发掘资源。“集四面各种资源，成八方受益事业”是企业家的使命，也决定了企业的命运。
资源战略是企业发展战略的一翼，没有这一翼，再好的定位也成不了大器。要树立大资源观。不但要发掘物质资源，也要发掘人力资源；不仅要发掘现实资源，也要发掘潜在资源；不但要发掘直接资源，也要发掘间接资源；不仅要发掘空间资源，也要发掘时间资源；不但要发掘智力资源，也要发掘情感资源；不仅要发掘有形资源，也要发掘无形资源。
抢占楼宇资源：“快”就一个字
江南春的与众不同之处，不仅在于其独具眼光，更在于他具有整合统筹资源的能力。而分众的成长与发展也离不开资源战略的快速执行。
楼宇电视广告行业是一个资源竞争的行业。商业楼宇非常稀缺，是不可再生的资源。由于合同都是独家性的，往往是谁先占据，其他公司或个人就很难进入。分众凭借强大的资本力量，在全国各地迅速高效地占有了这项稀缺性资源。
分众的资源战略首先是对市场占有率的强调。
市场占有率，也可称为“市场份额”，是企业在运作的市场上所占有的百分比。在西方，当一个企业获得市场25％的占有率时，一般就被认为控制了市场。
市场占有率对企业至关重要，一方面它是反映企业经营业绩最关键的指标之一，另一方面它是企业市场地位最直观的体现。每家公司都在紧盯着自己和对手的市场占有率——这个意味着利润、品牌、标准和定价权的百分比。
到2006年3月，分众传媒在全国各地占有的楼宇总数已超过30 000栋。根据CTR和AC尼尔森对国内楼宇电视市场运营商份额做的一次全面的调查，结果显示以楼宇覆盖量计算，分众占据98％。
骄人的市场占有率回报给分众的是令人羡慕的广告销售量和发展速度，单单这个市场蕴藏的市场容量就足以支撑公司的高速成长。
分众一个不愿意透露名字的员工幸福地皱着眉头说：“分众现在的问题是市场占有率太高了，公司成长得太快，我们销售额的增长数字让人‘惊世骇俗’。所以，从最基层的员工到整个公司架构，我们每天都有做不完的工作。”
分众的资源战略还体现在对高品质楼宇的占有，实现了其效益的快速提升。
分众楼宇经济成为它提升广告业集聚能级的切入点，将户外广告从外延式扩张向内