分众的资源战略还体现在对高品质楼宇的占有，实现了其效益的快速提升。
分众楼宇经济成为它提升广告业集聚能级的切入点，将户外广告从外延式扩张向内涵式深化。
任何一个市场都不会像楼宇电视市场一样让后加入者遇到这样的尴尬。因为，根据AC尼尔森所提供的中国十大城市TOP 100写字楼所进行的调查，到2006年3月，分众基本占据了94％以上的份额。
经过了三年多的“圈地式”竞争，国内最优秀的商业楼宇资源已经基本圈地结束，然而想要进入市场再分一杯羹的人却有增无减。不过，正如《福布斯》杂志所说的那样：“江南春以最快的速度占领当地的主要高档写字楼，剩下的市场空间留给了随后出现的模仿者。但这个空间已经不大了。”
众多广告主认为：目前在媒体组合中，楼宇电视被当做电视的一个组成部分或一个有效补充。所以在以电视为主体的媒体传播过程中，分众已达到了广度覆盖的目的，利用楼宇电视主要是为了对目标受众群体再进行重度覆盖，或对那些平时不太看电视的目标受众进行补充覆盖。由于在楼宇液晶电视市场的占有率极高，分众已经成为最具商业影响力的主流传播平台。
资源扩张后的分众网络平台
分众与聚众的楼宇资源整合后，这个“平台”更是得到极大的扩展，市场进一步为分众掌握。2006年2月，经过资源战略的重组，组成七个套装，分别是：
1。 中国商业楼宇联播网A套（原分众商业楼宇联播网）：聚焦写字楼商务白领人士，将遍布包括商务楼宇、公寓楼、银行、会所等场所在内的全国56个城市，网点数达到27 836个，屏数33 110个；
资源战略（2）
2。 中国商业楼宇联播网B套（原聚众商业楼宇联播网）：同样聚焦写字楼商务白领人士，场所也覆盖商务楼宇、公寓楼、银行、会所等，遍及全国42个城市，网点数和屏数分别为15 309个和23 289个；
3。 中国领袖人士套装联播网：聚焦各大公司总经理、CEO、总裁、董事长、董事等高端人物，场所固定为高尔夫球场和机场贵宾厅，网点数为228个，总屏数累计达到397个；
4。 中国时尚人士套装联播网：包括中高档百货商厦、中高档餐厅、KTV/酒吧/俱乐部/美容美发等娱乐休闲场所，聚焦都市白领时尚人群，城市集中于北京、上海、广州、深圳和成都，网点数和屏数分别为3 972个和4 696个；
5。 中国商旅人士套装联播网：包括东航机上电视、机场巴士、候机大厅与安检处、酒店，聚焦频繁旅行的商务人士，分布于包括北京、上海、广州、深圳、成都、杭州、青岛、武汉、天津、西安、昆明、济南、沈阳、泉州在内的14个城市，网点数4 711个，总屏数5 189个；
6。 中国医药联播网（包括医院和药店）：聚焦有医疗保健需求的人群，遍及18个城市，网点数2 646个，机器数3 274 个；
7。 中国便利店联播网（包括各种便利店）：聚焦白领以及中高层消费者，以临时性购买的日常快速消费品为主，分布城市有17个，分别为北京、上海、广州、深圳、杭州、宁波、苏州、无锡、天津、大连、西安、长沙、温州、东莞、珠海、武汉、沈阳，总店数4 291个，机器数4 382个。
占绝对优势的市场占有率与对楼宇资源的控制使一边巩固战果、一边备战“不测”的分众现在乃至未来相当长一段时间内仍会是行业的领袖。难能可贵的是，分众的诸位高管始终表现出一种平和的严谨，低调的信心。江南春更完全是一种胸有成竹、波澜不惊的态度。
聚焦战略（1）
市场竞争中最强有力的武器是集中所有的精力于一个点上，或只拥有一个概念。
雷霆万钧敌不过瞬间爆发的一道闪电。难怪何学林说：“最大的聚焦往往就是企业最大的成功。”
聚焦战略是指公司把优势资源集中于某一个特定的细分市场，在该特定市场建立起比较竞争优势，比竞争对手更好地服务于这一特定市场的顾客，并以此获取高的收益率。聚焦战略与其他发展战略最明显的区别在于，它将精力集中于整体市场中某一个狭窄的部分，而不是整个市场。
很多企业最常犯的错误就是，没有把自己的精力集中用在一个点上。他们总是兴趣广泛，贪心不足，这山望着那山高，朝三暮四，浅尝辄止；很多企业多头出击，分散投资，战线拉得很长，触角伸得太广，没有在自己的核心竞争力上使劲，结果企业大而弱，不堪一击就全军覆没了。
分众的成功在于江南春在一点上做强了，从而使企业发展壮大了；在一个点上突破，从而取得最大的成功。
聚焦战略：只有一个“概念”
不是子弹多就能击中目标，毕竟常言道：“锁定目标，弹无虚发。”
一个人如果长时间地把精力集中于一个点上，就能取得惊人的成功。同样的道理，尽管所聚焦的目标市场的范围和规模并不大，但由于可以集中精力向特定的顾客提供更好的产品和服务，公司仍然可以获得超过平均水平的收益率，取得意想不到的成就。这就是聚焦战略的威力。
而成功实施聚焦战略的企业一般都只拥有一个“概念”。可口可乐只拥有饮料的概念，梅塞德斯·奔驰只拥有汽车的概念，戴尔电脑只拥有计算机的概念，甲骨文只拥有软件的概念，新浪只拥有网络的概念，盛大只拥有网络游戏的概念，就像全聚德只拥有烤鸭的概念……
市场领先者大多同样也只拥有一个“概念”。施乐是复印机的领先品牌，只拥有复印机的概念；柯达是胶卷与相机的代名词，只拥有胶卷与相机的概念。很大程度上，市场领先者若要保持领先的地位，就要持续不懈地营销聚焦这一战略。
相反，分散精力、概念丰富的企业，即使使出浑身解数，虽不至于注定会失败，但也确实很难成功。就连可口可乐、联想和海尔这样的企业也不例外。因为，多概念的空泛，自然不会使企业产品有穿透力。
可口可乐曾收购了哥伦比亚电影公司，试图拥有电影的概念，结果亏得一塌糊涂，以倒手索尼了事；联想试图拥有互联网的概念，但很快联想互联网就黯然淡出了人们的视线；海尔试图拥有手机的概念，结果手机遭遇难以言表的尴尬。
四两拨千斤：分众聚焦战略详解
不在一个点上使劲，说明你在所有的点上都没有使出你的全力，而在你的所有点上都有大量的对手只在这一个点上使劲，企业又怎么能在竞争中获胜呢？这就好比将全部资金投入一个领域的收益，在多数情况下，要优于分散“铺撒”在十个不同的领域，尤其是这些不同领域都存在相当多的对手不断施压。
“不做不熟悉的领域”是江南春十几年广告生涯的感悟，也是分众成长中聚焦战略采取的一个“概念”的坚持。曾经涉足网络游戏的失败，更是从侧面时刻提醒着江南春，分众的发展不是追求“全面开花”，集中精力把“分众”这个概念在“有限”的城市范围做大、做好才是根本。
分众在进行全国扩张的时候，并没有采取纯粹的直营战略，而是采取了以直营为主、加盟为辅的聚焦战略。具体而言，即使“跑马圈地”，分众也有甄别与侧重，从哪里入手、向哪里开刀、保哪些重点、舍哪些包袱，而非对所有城市“轻重”不加区别，一拥而上。
分众首先在主力城市集中精兵强将、优势“兵力”，力图渗透、吃透该地市场。而在其他商机尚不成熟，或利润暂时得不到保障的地区则利用品牌优势，甄选当地有较强经济实力、有丰富的媒体经营经验以及本地人脉关系的广告公司对其进行标准化的商业模式、运营管理、媒体专业知识培训，经确认后允许加盟，加盟公司无须支付加盟费用，但必须将自身2／9的广告时段归分众使用。在加盟公司发展成熟越过盈亏平衡点之后，分众又可以溢价方式收购加盟公司。
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聚焦战略（2）
借助聚焦战略成功的实践操作，到2005年7月，分众逐渐形成了一个包括北京、上海、广州、深圳、杭州、南京、成都、重庆、武汉、天津、大连、青岛、长沙、沈阳、西安、昆明、厦门、石家庄、温州、东莞、珠海、汕头22个城市的直营网络和20个加盟城市所构成的连锁网络，就客户选择投放的城市看，95％以上都集中在直营网络中。分众在加盟城市中所取得的广告时间，仅用于为大中型广告主提供增值的价值，并不用于直接销售。
将公司的人力与资金集中投入到投资产出比较高的经济发达城市，做透、做强一、二线城市的聚焦战略，使分众既占有、巩固了地盘，又节省了资金。同时，在三线城市“借力打力”，以加盟的方式与当地资源整合，不但迅速将此城市占据，而且其形式规模效应为竞争者的后来进入带来了壁垒，既加快了在全国的扩展速度，同时又能避免如果三线城市亏损所带来的负面影响。这种理性而且务实的聚焦战略受到了投资方的高度评价，广告效果也有必要的保证，得到代理客户的认可。
除了以上这些之外，分众还让聚焦发挥出更大的威力，其实分众所聚焦的那个“点”一开始便是它的独有，即“聚”主流人群。
分众不像传统报纸、电视媒体，不加区分地选择广告受众群体。分众有策略地甄选适合其广告模式的人群，做有针对性的广告。广告效果好了，分众的营业额当然也上去了。
创业初期的独特创意与聚焦战略的珠联璧合，分众哪能不成为行业的“领舞者”？
分众聚焦战略启示录
联想靠兼并IBM的PC部分增加了专业集中度，消费者更容易记住和相信巨无霸，而IBM则集中自己的力量来实现自己的专业价值。“他山之石，可以攻玉。”笔者将分众实施聚焦战略、坚持一个概念而获得的竞争优势的基础归纳如下，供后来者参考：
首先，公司服务于特定细分市场的成本比竞争对手更低，由此建立局部市场的低成本优势。如果一家公司能够通过集中其资源能力于某一特定的细分市场而明显降低其成本，那么，基于低成本的聚集战略就能取得成功；
其次，公司可以向特定细分市场的顾客提供特殊的产品和服务以满足他们特殊的要求，即建立差异化优势。同样，如果一家公司能够通过集中其资源能力向特定的目标顾客提供他们真正需要的产品和服务，那么，基于差异化的聚焦战略同样能够取得成功。
无论是基于低成本还是基于差异化，公司的聚焦战略在下列情况下会更具吸引力，同时也更容易获得成功：
1。 公司所聚焦的目标市场足够大，而且具有较大的增长潜力，能够保证公司盈利；
2。 整个行业中有很多小的细分市场，没有一家公司具备足够的资源和能力以进入整个市场中更多的细分市场；
3。 公司具备服务特定目标市场所需要的资源和能力；
4。 公司可以通过聚焦战略建立起的竞争优势构筑一定的进入该目标市场的壁垒，以抵御行业中的挑战者和潜在进入者；
5。 公司所聚焦的目标市场不是行业中主要竞争者的重点市场，甚至被它们所忽视，或者它们在这一特定的细分市场并没有很强的竞争优势；
6。 极少或根本没有其他的竞争对手在相同的目标市场上开展专业化经营。
服务战略（1）
服务就是商务。价格是硬道理，服务才是大道理。
服务是距离消费者心灵最近的地方。对多数客户而言，他们最为关心的是，能够在购买到自己想要的产品后，还能随时随地享受到同样品质的服务。
成功的客户服务是企业战略规划的一个重要组成部分，甚至成为企业文化的一部分，它不但有助于企业顺利达成销售目标，而且有助于维持客户稳定，并增加企业投资的回报率，是促成潜在客户购买企业产品、培育客户忠诚，并使企业在经营与竞争中赢得客户的有力手段，是企业塑造核心竞争能力、对内对外相互沟通衔接的经营战略体系。
“澄清”服务内涵，彰显战略个性
江南春知道，要留住消费者，就必须让他们满意；要让消费者对产品、服务心满意足，就必须打好分众的“服务牌”。分众服务的好坏甚至决定了自己在其他战略实施的过程中是加速还是减速。
让我们先来看看下面两组数据。
第一组：据称，80％的企业产品销售额来自于不超过20％的忠诚消费者，60％的新顾客来自于现有顾客的推荐；
第二组：吸引新消费者的成本大约为保持老顾客的5～6倍；但根据认知与行为心理学上的刻板印象和口碑效应，一个忠诚的顾客至少可能带来8单潜在的生意，而一个不满意的顾客则会影响30个人的购买意愿。
可见，优质的服务将使更多的消费者成为企业忠诚的顾客群，而服务战略也是企业不断发展的有力手段。其实，与分众传媒一样，大凡世界上知名的企业，其服务战略和内容都十分“抢眼”。
然而，分众要想成功实施其服务战略，必须“澄清”分众服务内涵，彰显其战略个性：
界定分众服务的宗旨和使命，最重要也是最关键的问题，就是弄清楚“谁是分众的客户”。例如，生活消费品的制造商客户为家庭主妇与零售店，分众的顾客大多是这些企业。
谁是戴尔的客户？《财富》500强之一的戴尔公司定义顾客的方式独具一格：通过收集资料、分类与建立模式、了解顾客经验、向顾客传递企业价值，在全球商业界掀起一场服务革命。对此，《商业周刊》的评价是：“戴尔定义客户，以客户为中心，其独树一帜的服务风格打造出一个PC帝国。”
洞察客户需求，“知己知彼，方能百战百胜”。此话不仅适用于商战敌手。同样，分众要成功实施既定的服务战略，必须深入了解、十分清楚各细分分众客户群的期望和需求，把握其对服务的要求。就如营销专家菲利普·科特勒所说：“记住每一个消费者，了解他们的需求，然后满足他们。”
下页的“投诉者冰山”对分众服务战略来说也是一个很好的明证：
这座冰山代表英国航空公司所有顾客的1/3，这1/3都是在英航碰到问题的顾客。然而，顾客关系部门所收到的顾客投诉仅仅占所有有理由进行投诉的顾客总数的８％（那些位于“冰山顶端”的顾客）。还有２３％的顾客声称与英航讨论过他们的问题，但是顾客关系部门并没有收到他们的投诉。还有69％的顾客根本就不屑于投诉，他们或者是因为觉得太麻烦，或者觉得他们的投诉不会有什么结果。
为了鼓励顾客提出他们的问题，英航管理者采取了一系列的措施。根据他们的结论，如果公司能够使向服务部门投诉的不满意的顾客数再增加1％，那么公司就能够从潜在的流失顾客身上赚回20万～40万英镑的收入。
在充满竞争的市场中，客户的需求可能会不断升级，即会产生新的服务需求。满足所有客户的需求并不现实。但是企业可以专注于自己的优势领域，分析客户、客户群及各主要目标市场，针对客户情况、竞争情况和自身资源情况，评估服务价值，找到企业在产品/服务组合方面及客户需求方面可以改进的地方，争取在与客户打交道的过程中持续超越客户对