上还罕见的这些广告书籍，让江南春确立了自己的人生轨道和未来事业前景，以及发展的方向。
大学阶段即出尽风头的江南春，面临一年后的毕业江南春却“感觉到了压力”。为了逃离，或更是挑战压力，江南春与一位志同道合的朋友合作，成立了东广广告公司。这个公司的运作成功，在相当大的程度上体现了两个年轻人的远见。当时无锡正在大张旗鼓地进行市政建设，受到上海南京路灯火通明的启发，凭借“让无锡亮起来”的策划方案拿下了无锡的灯光工程。
“以上海市的‘灯光改造工程’游说无锡市政府在商业繁华地点建立灯箱广告，成本只有百万元，而收益却是六七百万。当然，城市形象也是实实在在地改变了。”江南春说。事实上，这500个灯箱的工程他们没有投入一分钱。因为前期的制作费用是无锡市财政局作为市政工程给贷的款，所以江南春没有投入一分钱，就一鼓作气在无锡做了500个灯箱广告。借你的钱，然后做你需要的产品，产品做好之后，你再用我要求的价格买回去。我来的时候带着创意和能力，走的时候口袋里装满了钱。“借鸡生蛋”，也凭借着这样的不懈努力与干劲所挣得的这一笔笔的业务让江南春拥有了第一个50万，从而真正意义上拥有了永怡公司的管理权和所有权。
户外广告商机使创业的江南春淘到了第一桶金，同时也使得江南春创造了白手起家，空手套“永怡”的商业奇迹。不到两年的短短时间内，还没有大学毕业的江南春就已经创立了自己的公司，拥有了50万的存款，而那时候的江南春还不到22岁。再以后，创业小成的江南春重新从无锡回到上海，把业务重心从东广广告公司转到永怡传播公司，开始专心经营永怡传播。这时江南春的梦想已经上升到有一天要与国际４Ａ级的广告公司一争高下……
IT广告的霸主：永怡笑傲“上海滩”（1）
伴随着江南春的个人努力和公司全体员工的精诚合作，永怡的营业额直线飙升，短短不到两年的时间，永怡公司年均收益已达到500万元左右。1995年，在当时能将广告收入作到500万的广告公司在上海滩却还并不多见。
在江南春带领永怡传播在一统上海IT广告市场的征战中，不得不提到的便是其最为荡气回肠的一场IT广告战役——“LG未来窗”。
1998年，韩国电子巨头LG刚刚进入中国大陆市场，永怡传播竞标LG的广告代理，竞标的时候，江南春将广告策划方案瞄准了“LG未来窗”这个产品。“当时大家都认为这个产品是平面显示器，根本不会有人来买。当时，LG也有很多普通级的产品，但我认为我们的备战一定要为‘未来’而战。”
皇天不负有心人，LG最终相信了永怡传播的广告方案。江南春也开始将钱投放到“LG未来窗”这个产品上。第一年，永怡传播打了很多“LG未来窗”的广告，但是产品并没有见到有什么大的起色。到了第二年，江南春顶住压力为“LG未来窗”的广告又扔了很多钱，结果，产品销量一下子打开了缺口。“第一年，只卖了5万台；第二年就上升到66万台，第三年已经到了89万台，到了2000年，‘LG未来窗’已经成了平面显示器的‘代言人’。”
曾有记者问江南春：“扔那么多钱砸广告，没起色，仍然砸，你是基于怎样的判断？”而江南春的回答是：“我当时想了两点：第一，我认为我们（LG）在传统产品的市场上根本没有优势，渠道也没有竞争力，跟三星、飞利浦根本没法打，就不如进入这个市场的最高端来打，树立最高端的形象，然后带动其他产品的销售；第二，只要我们积极地先抢到一个平面显示器的市场，我相信二到三年内，平面显示器一定会取代球面显示器。从产业趋势上来讲，这个是发展的必然，我们的战略非常清楚。所以，你后续的产品一定要采取非常反逻辑的方法，一定不能按照正常逻辑去做，最安全的是最危险的，最独特的方法最有效的。”
由这场战役，我们可以清楚地看到，江南春的一个成功“密码”便是他“反逻辑的战略眼光”。这么多年，每天晚上，江南春回到家都要看一个小时的专业图书和杂志。专注于一点，及时地补充“养分”，然后有分析和数据支持的“不按常理出牌”，加上拼命干，机会和成功自然不会放过像江南春这样的人。而永怡也在江南春“反逻辑的战略眼光”策略下在上海广告界声名鹊起。
然而真正铸就永怡成为十里洋场的上海滩IT广告的霸主地位的却是一次偶然的“姻缘”。 江南春有一个华东师范大学的校友，负责IDG在华东地区风险投资的业务。IDG当时是世界著名的IT出版集团，在中国投资了大量的IT媒体，想在上海设个点推广它的业务。江南春私下里早就认识了这个IDG的朋友，在很多场合也经常碰到，一来二去变得相当熟悉。这个朋友就建议江南春和IDG进行合作，然后一起开拓中国IT领域的广告市场。
其实江南春也早就有了进军新广告市场的打算。虽然1995年永怡传播公司的年营业额已达到500万元左右，这在当时已经是一个中型的广告公司，而公司在上海也有了许多的广告客户，甚至包括联想等在内的国际知名企业。但因为公司没有太多和固定的核心大客户和业务，没有一个核心的产业可以依托，加之公司遭遇的股权变动，作为创始人的江南春清醒地认识到，此时的永怡，“这样发展下去，会产生许多的问题。”
在这之前，江南春对于IT产品其实一窍不通几年的广告生涯，他已经习惯了做消费品的大众广告，而并没有将业务划分得如此之细。虽然，当时的江南春已经有了IT方面的各种人脉资源，比如见过杨元庆，也代理过联想在上海的广告，但对于诸如英特尔等IT公司究竟在想什么、做些什么，江南春却一点也不了解，心中没谱。不过，此时已经敏锐察觉IT业在不久的未来将成长为一个巨大的新兴产业的江南春，没有放过这样的机缘巧合。江南春不仅精明地意识到IDG这棵“大树”的分量，而且凭借着诗人的敏感，江南春毫不费力地嗅出了IT广告市场在未来的发展状况，于是他开始调整永怡传播的业务方向，专心去攻IT广告市场。
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IT广告的霸主：永怡笑傲“上海滩”（2）
“当时IDG传媒集团想并购一些广告公司，为他们的传媒业服务。而我做的就是广告公司，IDG传媒集团总裁对我个人也有很好的评价。于是，在1995年底，IDG决定收购永怡。”但这样的机遇却因政策的限制未能成行。按照当时的政策规定，外资不允许进入中国广告业。不过在1995年底，永怡传播和IDG也还是通过协议进行了合作，不拿一分钱工资的江南春成了IDG上海办事处的主任。1996年1月1日，江南春进入IDG传媒集团，为他们筹办上海办事处；永怡自然地成为IDG传媒业务最主要的广告代理商。设想一下，IDG在中国投资了很多IT媒体，永怡传播在上海积累了大量的IT客户，江南春一方面在IT媒体上有话语权，另外一方面，IT客户做广告又要找江南春，又当“裁判”，又当“运动员”，江南春的永怡传播想不赚钱都不行，很短的时间之内，永怡传播就成为上海滩IT领域最大的广告代理商。
可是，当一切好事都被江南春占有之时，永怡距离发展的“寒冬”也就不远了……
永怡多元化战略的残酷幻灭（1）
历史总是经历着惊人的巧合，就如同广告文艺评论大师卢卡奇所说的：“最好的也既是最糟的。”
2000的冬天，在没有雪的上海，江南春和他的永怡传播尽情地享受着事业顶峰时的傲然与快感。但，同样在冬天后的上海，江南春和他的永怡传播并没有得到自己和企业发展的另一个春天。超级垄断也让永怡的发展遭遇瓶颈。在偌大一个上海IT广告市场，留给永怡的，最后却仅仅剩下5％的余额。探索新模式成为摆在江南春面前的一个新难题。
“天有不测风云”，商场风云的突变，上亿的营业收入并未让江南春的日子好过。相反，“上帝要毁灭他，首先使其疯狂”。江南春和他的永怡双双陷入到黎明前的黑暗。尤其是2000年后的01年，这一年也成为永怡成长史中最为痛苦的一年。
正是“成也萧何，败也萧何”。互联网这一新生产业赋予了永怡质的飞跃。而与此同时，2001年，伴随互联网经济泡沫的破灭，永怡也遭受了致命的打击。“因为互联网突然全消失了，7个客户几乎荡然无存。这和我们的服务没有关系，而是这个产业仿佛一夜间就突然崩溃掉了。这让我们无比痛苦。”
“当公司的营业额水平上亿元后，我们要再回到几千万元，是回不去的。因为公司所有的运营成本、人力的成本，都不可能再回得去，包括公司当时从奥美、智威汤逊等一流4A广告公司请了大量的创意人员过来。”要维持公司正常的运转，公司就必须守住亿到亿元的年均营业额。“我们只能以劳碌命的方式疯狂地工作。”这一年，江南春带领他的团队，参加了大量各种各样的比稿会，高达20多场。这对大多数不足40人的本土民营广告公司而言，绝对是难以想象。
对于从不认输而又勤于总结、善于思考的人而言，挫败可能会变成另外一种激励，江南春就是这样。永怡在2001年的煎熬让江南春明确地意识到一点：广告代理行业是一个吃力不讨好的行业，要继续求得更大的发展，永怡必须寻求新的成长路径——加紧朝着多元化方向发展。
江南春时常将自己比做一个保守的赌徒，一个用一百块钱赢得三百块钱就马上歇手的赌徒，一个不会接受大赌大赢而缺乏冒险精神的不合格的“投机者”，一个习惯安逸于“小资情调”的投资家，既不会孤注一掷，也不会完全放手一搏。“比如我拥有5000万，我投3000万。3000万之后就不投了，剩下的2000万还能保持中产阶级以上的生活，我觉得我多年的努力不能毁于一旦。”
但面对永怡传播的发展中的困境，江南春面临着类似的“赌徒困扰”：“我们的选择是两种：一是利用IT界的资源，拓展北京和广州市场；二是开始尝试进入其他的行业，如房地产、家电，希望成为一个多元化的广告公司。”永怡战略的多元化意味着资金、人力等的无限追加和投入扩大，但破釜沉舟的江南春似乎也已经剥离了自诩赌徒的本身，决心放手一搏。
“统占资源”比“个人优秀”更重要！江南春在大学期间竞选学生会主席的经历让他悟到了这条生意真经，在他最初雄心勃勃的下海创业时，这条真经起到了决定性的作用。而现在这条带有浓厚江氏色彩的“成功真理”又发挥了作用。由此，还早在98年，在IT代理上尝到甜头的江南春并没有就此将自己的业务局限在IT领域。1998年起，永怡开始尝试最大限度“整合资源”，“两条腿走路”，重新杀回消费品和其他行业的广告领域，主要集中在消费、金融保险和通信行业。即不仅做IT产品广告，还开始拓展消费品和其他行业的广告。
1999年，永怡多元化战略开始正式实施，积极策划进军房地产等市场反映火热的行业。
1999年至2002年，分两条腿走路的永怡已经将其多元化的全新的尝试运行到了一定的规模和程度。一方面，江南春全力引导永怡向媒介策略服务商的角色转变，让永怡发展成专业的媒体购买代理商；摒弃原有的向全案式广告代理服务商发展的计划，立足做媒介的策略、计划和购买服务商。“比如富士是我们原来揽下的全案客户。但从2002之后开发的一些客户如招商银行，就是一个纯媒介策略的客户，我们将不再涉足广告创意。如今的永怡仍然有创意部，但他们主要是为原有的一些老客户提供广告创意服务。”另一方面，倾力打造新兴传媒，这实际上就演变成现在的分众传媒。
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永怡多元化战略的残酷幻灭（2）
遗憾的是，这样的战略没有让永怡获得更大的发展。相反，永怡的多元化战略陷入前所未有的空前危机。
但，真正给永怡的多元化战略造成巨大重创，直接导致该战略幻灭的却是一段鲜为人知的故事。2002年春节后，江南春开始图谋构思永怡传播多元化的第二步战略发展。由于受到网络游戏的诱惑，江南春购买了一款韩国网络游戏的代理权，打算在壮大新媒体业务的同时和网络游戏代理牟利淘金两不相误。可是结局并非江南春设想中的那般美妙。没过半年，永怡传播在网络游戏上输的一干二净。不熟不做，保持专注，看似简单的八个字却给那时还未能体会其中朴素道理的江南春和他的永怡传播带来了巨大的损失！
永怡的多元化战略中的种种鲁莽冒险代价在江南春看来，是矫正自己过度保守谨慎的创业风格而付出的。
江南春认为：“资本家至少需要具备两大素质，一是对新兴产业的敏锐嗅觉，二是大胆冒险的性格。”永怡的多元化战略之前，江南春一直觉得自己二者只得其一。可是如今具备这两种优秀资本家性格的江南春的工作重心将倾向何处？而未来永怡又在哪？于是有了江南春在书屋里的“卧薪尝胆”似的痛苦徘徊……
书屋中的痛苦徜徉（1）
成功与失败的距离其实也就在这看似不甚起眼的毫厘之间。因而试图超越思维的局限也正如“强弩之末势不能穿鲁缟”一般，可能费尽心思，却终因后劲不足而无法超越和突破。
“天有不测风云，人有旦夕祸福。”用这句话来形容商场的变幻莫测恐怕是再合适不过了。上亿的营业收入并未让永怡的日子一劳永逸，“好景不常在”，不久即遭遇到了突如其来并且前所未有的暴风骤雨。在经历了一年的高潮之后，尤其是2001年，成为了永怡成长史中最为痛苦的一年。正当江南春因为钱赚得容易，钱不知道该往哪处放的时候，2001年互联网泡沫破灭，几乎所有的互联网客户一下子销声匿迹。
互联网和IT业本是永怡传播的两根支柱，结果一根支柱瞬间倒塌。为了让IT能够继续支撑公司的发展，为了让公司业绩继续支持自己的“虚荣心”，江南春不得不重新杀回传统市场，一个阵地、一个阵地地去攻克，这种巨大的反差让江南春开始思索自己所走过的路。
“2001年苦苦地过了一年，我觉得身心俱疲。我们原来不是处在产业优势的位置，是处在产业最脆弱的位置，那个时候，我终于明白，原来我做的产业是错误的，我做的产业是价值链当中最脆弱的环节。公司虽然大了，但还是有很多的公司和我们竞争，他们都有很好的职业团队，我感觉压力特别大，所以，我决定转型，我觉得生意不能这么做下去。”
其实，“两条腿走路”的方针，多元化的战略即使实施地并非完美，但也使得互联网的冬天并没有完全成为埋葬永怡传播的坟墓。2001年，互联网客户全线消失，IT市场大受影响，而永怡传播的总体营业额并没有大幅跌落，仍然成功地维持在了亿元左右。但是这个时候，永怡的利润率急剧降低，到了只有３％的水平。江南春开始觉得“做全案代理是个很累的行业”，他不再坚持以往欲与国际４Ａ公司一较短长的梦想，开始隐约觉得应该找一个属于自己的落脚点。这场并非完全噩梦的噩梦却令江南春�