某机关上任的新官把三把火烧成燎原之势，大刀阔斧，撤换班底，推行改革。但因年轻气盛，不肯听人意见，遭到抵制，整个蓝图成了他的独角戏。别人非但没有发挥的余地，反而被他视为障碍。最终越唱越难，只好挂印走人。由此可见，做领导者有时也应注意管理的策略。
三、宁为蛇头，不为虎尾
大凡要做领导就必须有独立的自主权和充分施展的余地。同样是做领导，在大机关做副职和在基层做正职，职位不同自主权不同，对人的锻炼程度也不同，因此，与其做徒有虚名的领导，不如做一个有决策能力的领头人。
《战国策》记载：苏秦说韩王曰：“臣闻鄙谚曰‘宁为鸡口，无为牛后’，今大王西面交臂而臣事业，何以异于牛后乎？”韩王忿然作色，攘臂按剑，仰天大怒曰：“寡人虽死，必不能事秦。”《三国志》记载：孔明说孙权，叫他按兵束甲，北面降曹，孙权勃然曰：“吾不能举全吴之地，十万之众，受制于人。”由此可见，古今有作为的领导人都愿意选择能够施展自己才能的岗位。
四、杀鸡儆猴，警告下属
1。告诉下属，已在上级面前替他挡过不少过失，使他心存感激而接受工作要求。
2。将组织内的工作权责划分清楚，并且充分授权，使大家觉得公平而愿意做事。
3。故意放出风声说：若是这次工作绩效不佳，公司可能有人会被开除，使下属因害怕而服从。
4。先讲一番道理给下属听（如年轻人眼光要放远一点儿，应好好做事），然后再派工作给他。
5。不断地检查他的工作进度，使他在压力下全力以赴。
五、胡萝卜加大棒
1。威胁利诱：给予下属威胁、利益，甚至歪曲理由，以得到他们的合作。
2。理性说服：陈述事实、原因，给予下属工作所需的资源，指派下属善长的工作。
3。培养竞争：主管在公司内举办工作竞赛，公布销售冠军，或以报表标示每个员工的业绩等。
4。制造压力：设定工作完成日期，不断检查他们的工作进度，以及援用公司制度压迫下属接受要求。
5。援用上级权威：主管告诉下属，他很欣赏或不满意下属的工作等方法。
6。攀拉交情：主管以昵称拉近彼此距离，或经常和下属一起聊天、吃饭等。
7。建立道义感：给予下属恩惠，如替他们争取福利，以得到他们的感激心理等。
8。得寸进尺：将工作瓜分，再慢慢丢给下属等方法。
9。通过第三者：主管通过下属的朋友、亲人，或组织中的非正式群体影响他。
10。友善赞美：主管告诉下属只有他才具备任务所需的能力与经验，或委派下属担任重要工作，以引发他们的荣誉心。
11。激将法：主管告诉下属，以他的能力怎会办不来某件工作；或告诉下属上级对本部门不满意，以激发大家同仇敌忾的心理。
12。哀兵求助：主管在下属面前摆低姿态，以博取他们的同情心。
驾驭下属，恰当施舍
太平天国后期，在湘淮军的夹击下，太平军处境日益艰难。为了挽回败局，天王洪秀全采取了一种并不高明的策略，那就是大封诸王借以鼓舞士气。据统计，洪秀全先后分封了两千七百多个王，大小文臣武将、亲朋故友都如愿以偿当上了“王爷”。然而，时间一长，这一招就不那么灵了，太容易得到的东西往往不令人珍惜，不但没有达到齐心协力挽回败局的目的，反而导致了太平天国内部秩序的严重混乱，大家都是“王”，谁也不服谁，彼此离心离德，客观上加速了太平天国的覆亡。
南宋初年，面对着金朝人的大举入侵，当时号称名将的刘光世、张浚等人，只会一味地避敌逃跑，而不敢奋起反击，这一方面因为他们天生患有“软骨病”；另一方面也因为他们官已高，位已尊，以为即使立了大功，也没有更大的升迁，他们便安于现状，什么国家利益、民族利益，在他们心目中根本不占什么地位。
当时岳飞入伍不久，虽然已崭露头角，毕竟还没有较大的名望和地位。但是他奋勇与金人进行着殊死的战斗。有个叫郡缉的人，上书朝廷，推荐岳飞，那封推荐书写得很有意思：“如今这些大将，都是富贵荣华到了头，不肯再为朝廷出力了，有的人甚至手握强兵威胁控制朝廷，很是专横跋扈，这样的人怎么能够再重用呢？
“驾驭这些人，就好像饲养猎鹰一样，饿着它，它便为你搏取猎物，喂饱了，它就飞掉了。如今的这些大将，都是还未出猎就都早已被鲜汤美肉喂得饱饱的，因此派他们去迎敌，他们都掉头不顾。
“至于岳飞却不是这样，他虽然拥有数万兵众，但他的官爵低下，朝廷对他也未有什么特别的恩宠，是一个默默无闻的低级军官，这正像饥饿的雄鹰准备振翅高飞的时候。如果让他去立功，然后赏他某一级官爵，完成某一件事，给他某一等荣誉。就好像猎鹰那样，抓住一只兔子，便喂它一只老鼠；抓住一只狐狸，就喂它一只家禽。以这种手段去驾驭他，使他不会满足，总有贪功求战之意，这样他必然会为国家一再立功。”
这位郡缉将岳飞看成一个贪功求利的人，实在是对英雄的曲解、贬低。
但是，他在推荐书中显然涉及到了两种封官的手段：一是分割封官的过程，不能一步到位。封官如同商品交换一样，“得一兔则饲以一鼠，得一狐则饲以一禽”，立小功封小官，立大功封大官；要把封官的过程拉得特别长，使臣下的官欲永远不会有满足感，这样他才会总有立功的动力。火箭式的封官办法是不可取的。
二是封官不能一步到位，而且最好永远不要到位。官做大了，立功进取的意志便懈怠了；一旦官做到了头，不但立功进取的意志消失了，而且还可能滋生野心。从历史上看，那些官职到了头的人，如王莽、曹操、司马昭等人，最后变成了篡权者。
贪功求利，乃是人性的致命弱点，只有明白这一点并充分加以利用，才能真正把握封官晋爵的玄机。
每个人都会有给人好处的经验，而惟有给人好处，才能从别人身上也得到一些好处！如果从不给人好处，那么这个人不会有太大的成就。
给人好处是有一些学问的，别以为“给”这个动作很容易，给得不恰当，不但对方不会感激你，有时还会怨你哩！你白白损失“好处”，又招人怨，天底下再也没有什么事比这更冤的了。
所以，要给人好处，就要给得恰到好处，也就是说：不轻给、不滥给、不吝给！
所谓“不轻给”就是不轻易给对方，总是要让对方为这好处吃一些苦头、花一些心力，让他在付出之后才得到，这样子他才会珍惜这得来不易的好处。
如果你因为身上有太多好处而随便给人，或想以好处来讨别人欢喜，那么他不但不会珍惜这些好处，对你也不会有任何感激之心，反而还会嫌少、嫌不够好，甚至一再向你要好处，你如不给或给得不如前次好、不如前次多，对方便要怪你、恨你，比你不给他好处还怨得深、恨得厉害！
不过，“不轻给”也要拿准分寸，如果你是故意不给，或摆明有意要在“折磨”他之后才给，那么你有可能招怨；你要向对方表明你的好处其实不如他所想的那么好那么多，要给他也有身不由己的困难，或是还要同他人研究研究等等。
决定给他好处了，你也要让他知道，你是如何费尽九牛二虎之力才促成这件事。这样子，对方受了你的好处，心里多少也会有压力，对你的感谢自然不在话下，而且也不会动不动就来向你开口，这样你给人好处才给得有价值有意义！
“不滥给”就是“不乱给”，该给谁、给多少都要有准则；否则会出现和“轻给”一模一样的后遗症，而且还会造成是非不分的结果。
“不吝给”是指应该给、必须给、不得不给时，就要毫不吝惜地给、慷慨大方地给；不怕给得多，只怕给得少。这种情形包括人家有恩于你时、奖赏有功的属下时、要重用某人时、要收卖人心时以及情势所迫时。
古代有很多皇帝就是因为“吝给”将领好处而吃苦头！而最不吝给的当属刘邦了。刘邦还在打天下的时候，有次遭围困，便驰函叫韩信来救，韩信复函要求刘邦封他为“假王”，以方便调兵遣将，刘邦有被韩信威胁的不愉快，正要发作，张良踩他一脚，刘邦立刻说：“男子汉大丈夫，要做就做真王，做什么假王？”于是立刻封韩信为王，派人驰送印信，调兵前来解围！刘邦的“给”，给得多漂亮！而项羽之败，其实也就败在“吝给”，可见好处能不能给得恰到好处，是影响重大的！
严格要求，减少错误
有些主管认为没有必要与下属过不去，也以为反正是为公司赚钱，自己没有额外利益，得过且过算了。
下属最喜欢这种类型的上司，凡事只要合格就够了，不求更好，上司也含糊过去，压力就减至最低点。可是，工作一旦发生错误，这类上司不愿为下属承担责任，而且为了能向上级交代，干脆建议将出错的下属解雇。
如果你是别人的上司，就不能为了讨好下属而凡事得过且过。此举除了会影响你的声誉外，下属根本不会放你在眼内。
有的下属对于工作，只求合乎标准，不求创新或突破，永远跟着别人后面走，以为只要不太过落后，就算是好成绩。老板若雇了这么样的下属，准是倒了八辈子的霉。钱纵然是仍有点儿赚，但却经不起时间和技术的考验，很快就会被社会淘汰了。
凡事认真，尤其是对于公事，抱着对事不对人的作风，务求下属把工作做到最好、效率提升至最高，才是经得起任何考验的上司。
作主管的人都对自己的优点充满自信，也希望部属能给予好的评价，所以，当部属揭发自己的缺点时，一般人都会有排斥的感觉。但是，不管如何掩饰缺点，长时间相处总会原形毕露，而且部属看在眼里，总认为领导者是条可怜虫。因此，不要掩饰自己的缺点，在部属的面前呈现原本的自我。部属以自己的立场来看领导者，如果发现对方凡事都优于自己，自然不会对领导者保持着亲切感，而且自己往往会产生些许的自卑感；当知道领导者也有缺点时，会有“原来他和我一样是同一种人”的亲切感。如果彼此的关系能更进一步地发展，甚至会油然而生想帮助领导者改正弱点的情愫。
其次，领导者与部属打成一片，与他们一起行动。例如，部属在工作上遇到难题时，给予建议或调其他人来支援；闲暇时与他们一起吃饭或喝酒等。我们都有过这些与部属一起行动的经验。请回顾一下我们当时真正的心情。在工作上，你是否有“不得不协助他”或“又搞出麻烦了，真是个令人伤脑筋的家伙”等心情，然后心不甘情不愿地给予援助或指导呢？与部属一起吃饭或游玩时，有碍于情面的感觉吗？还是真心想与他们一起同乐呢？一定要严格地反省自己的态度，因为部属能一眼看穿领导者的心情。
最后必须要留意的地方是，与部属一起行动时，一定要采取积极与活泼的态度。例如，部属在工作上有失误时，为了弥补失误，需要加班或请其他同事帮忙。此时，领导者若痛苦地向有关部门打道歉的电话，或表现出不愉快的表情及态度，部属立刻会察觉的。他们会持什么样的想法呢？请诸位领导者回想平日部属对自己的看法。
或许有的人会认为“理论上是如此，但事实上难以坦白地道出自己的弱点，而且也无法快活地采取行动”。努力与否是决定读者一生的分岐点。回顾到目前为止的人生，不努力是无法获得渴望的东西的。这个真理与获得部属的信赖感及一体感是息息相关的。
一位领导者不能老是做“好人”。有时候你也必须责备和惩罚。假若你不这么做，错误的事将接二连三的来。此外，你也等于告诉其他的人，不管工作成绩或做事态度如何，你都不会在乎。当然，你都不在乎，下面的人也会跟着你不在乎。
巴顿将军劝告别人，对犯错者应该立即责备；他自己的部下每逢犯错，他也会立即让他知道。他曾经这样说过：“虽然在战斗训练中我不能杀人，但是我会让那些犯错的人因我发怒而情愿死去！”
巴顿这套说法和目前最现代化的责备理论不谋而合，这真是件有趣的事。希兰查德和詹森在他们的畅销书《一分钟经理人》中建议：“要在错误发生后立即加以责备。你要明白指出他们错在哪里；用坚定的口气告诉他们，你觉得他们错了。”
当你必须作责备时，记住要立即行之。另外你应该记住，责备是批评的一种，因此你应像我们在书中前面所讨论过的，规过私室。有时候你想骂人，也许经过深谈以后，知道犯错者有不得已的苦衷，那你根本就用不着再责备了。由于你在私下责备人，对你自己或者别人都不会形成干扰。
假若你在盛怒的状况下，你可告诉对方你在生气，而且告诉他你为什么生气。生气是可以的，但千万不要气得失去控制。失去控制表示你已失去原来责备的目的。
当你要责备人时，你得谨记自己要达成的目标。你不是要伤害别人、引起别人反感或是恐惧，而是要别人知道错误，谋求改进。玛丽·凯责备人用的“三明治技巧”———在责备前后加上称赞，是可行的方法之一。另一种方法则是遵照布兰查德和詹森的方法：“你应和他们握手或是拍拍他们，让他们知道你并不是和他们处于敌对立场。你应提醒他们你多器重他们。同时要强调你只是责备他们这次的行为，而不是他们整个人。让他们了解责骂过了，一切也就过去了。”
“搭桥”牵线，做好媒介一个好的主管要有许多优秀的特质，过人的忍耐力就是其中之一，因为主管在公司中常常会有落单的感觉，而战胜这种孤独感是顺利开展工作的必需条件。
张先生从中层干部提升为公司的主管人员，职位提高了，可是他心中的落寞感也日益强烈起来。
位置不同了，往日打打闹闹的朋友见了他都换了一幅面孔，一本正经地交谈起来。职员们上班时一起工作，休息时一起交谈，大家有说有笑，亲亲热热，可自己只能呆坐在老板桌后，不能加入到大家中去，他的心中很不是滋味。
更有甚者，他总感到手下的职员一有机会就凑在一起窃窃私语，好像在说他的什么坏话似的，他一过去，大家又都躲着他，他感到自己像一只离群的孤雁，无依无靠。
终于有一天，张经理再也受不了这份被隔膜的煎熬，咬咬牙向总公司打了个报告，重新做了一个中层主管。
张先生这种落寞感，大多数主管都曾感受到过，因为：1。职员们彼此在地位上没有差别，心理上不存在距离，工作上又要密切合作，所以他们自然会聚在一起，打成一片；而管理人员和普通职员在地位和心理上都有距离，工作区分也很大，因此主管人员就难免在公司之中显得落单了。
2。员工有时会把工作中积累的怨气转嫁到主管人员的头上，这也是正常的。因此就会使主管人员产生被人仇视的感觉。
3。主管时常会遇到无法与部下商量的事情，或是必须由自己解决的问题。地位越高，这类问题越多，心理的压力也会越大。
身为主管必须忍受这份孤独。
戴高乐说过�