陈茂榜信奉“和为贵”，他可以不眨眼地抛出数百万元，但从不喜欢买一双十几万元的名贵手套，他不喜欢炒股也不喜欢赚取投机财，他的人情味很浓，不忘旧交。对跟随他创家立业的人关照有加，如原声宝集团总经理石栖耀追随他30年，在任总经理时曾为声宝集团出过大力，退休后补提为副董事长，陈茂榜甚至许诺今后由他取代自己的董事长的职务。
陈茂榜终于在台湾树立了一个独特企业家的形象。
商业活动作为人类社会生活中一项不可缺少的事业，同样要发展和完善自身，尽心养性，超越自我，在从商意识上跨越狭隘自私的境界，正确对待利益分配，以达到乐商忘我的至善境界。
奖赏是必要的激励方法
几年前，荷兰的一个城市发生了垃圾问题。这个城市一度相当干净，但由于人们不愿意使用垃圾桶，结果使得垃圾遍于四处。
卫生机关对此极为关切。他们提出许多解决问题的办法，希望能使城市清洁。第一个方法是，把对乱丢垃圾的人的罚款从25元提高到50元，实施后，收效甚微；第二个方法是，增加街道巡逻员的人数，然而实效也不明显。
于是有人提出这样一个问题：“假如人们把垃圾丢入垃圾桶时，可以从桶里拿到钱呢？我们可以在每一个垃圾桶上装上电子感应的退币机器，在人们倒垃圾入桶内时，就可以拿到十元奖金。”这个建议很快被采纳，结果，所有的人不论距离远近，都把垃圾丢进垃圾桶里，城市又恢复了清洁。
在许多时候，经济奖赏的作用非常大。
适当的经济利益可以激励员工勤奋地工作，为企业的发展倾尽全力。
在沃尔玛发展初期，沃顿付给员工的工薪一般仅比法律规定的最低工资略高一些。一是因为直到20世纪70年代初公司股票上市前，沃顿的财力相当拮据；二是公司所在小镇上的独资经营的小本杂货店的雇员工资就很低。
沃顿花了很长时间才想通了也应让普通员工参与利润分享的计划。但该计划实施后不久，沃顿就意识到这一做法太重要了，它大大有助于推动公司业绩的成长和真正在公司和员工之间建起伙伴关系。与商品折扣原理一样，售价越低，顾客买得越多，商店赚得越多；公司分给员工的利润越多，不论是以工薪、红利还是股份的形式给予，员工们对公司的销售和利润增长的热情越高，贡献也越大。毕竟，零售业最重要的是零售店员工与顾客之间的直接接触，销售业绩是通过员工的服务才达成的。
1971年，公司开始正式在全公司内推行利润分享计划：凡加入公司一年以上，每年工作时数不低于1000小时的所有员工都有权分享公司的一部分利润。公司根据利润情况按每位员工工薪的一定百分比提留，当员工离开公司或退休时找公司连本带利领取，可选择现金，也可选择公司股票。总体来看，公司每年提留的金额大约是工薪总额的6％。如1972年，用于该计划的金额是17。2万美元，共128人获益。而1991年，公司为当年利润分享计划提留的资金已高达12500万美元，10年累计高达18亿美元。总之，随着公司销售额和利润的增长，所有员工的红利也在增加。
这笔基金的主要部分被投在了公司股票上，而沃尔玛股票20年里随公司业绩的成长不断飙升，使许多在沃尔玛长期工作的员工退休后拥有一笔可观的财产。
一位在沃尔玛已工作了20年的货车司机说，他1972年进公司时，山姆·沃顿在讲习班上告诉他们，如果你们在公司持续工作20年以上，你们将能领到10万美元以上的利润分享金。这位司机当时根本不相信，因他刚从一家工作了13年的运输公司出来，一共才领到700美元。如今20年过去，他的利润分享金不是10万美元，而是70。7万美元。
另一位从1965年到1989年在公司工作了24年的普通售货员，当时在公司领的是最低工资，退休时也得到了20万美元利润分享金，足够他买汽车、旅行和养老。
还有一位1971年23岁时加入沃尔玛的负责运输工作的员工，一开始他哥哥还劝他辞掉沃尔玛的工作，因为待遇比沃尔玛好的工作多得很。但到1981年，他的利润分享金已达8万美元，1991年，更增至22。8万美元。他很庆幸自己选对了工作。
所有这些员工都切身体会到了对公司忠诚的回报是多么可观！而他们获得丰厚回报的实例刺激了后来者。利润分享计划切实起到了鼓励员工们将公司看作是自己的，努力为它工作，维护公司利益的作用；同时为员工们提供了很好的退休金，解除了他们的后顾之忧。山姆·沃顿高明的理论，解决了企业的发展问题，使其公司获得了可持续发展所必需的人力资源。
共享产权意义重大
当公司职员将他们的利益与公司的利益联系在一起，即他们可以通过共享产权分享自己的劳动果实时，职工的工作热情就会大幅度得到提高。
微软公司刚一组建，比尔·盖茨就尝试使用共享产权的办法调动广大工作者的积极性。1979年1月，微软公司从阿尔伯克基转移到华盛顿州的西雅图郊区。保罗和盖茨回到了家乡，在他们身边工作的十几个雇员几乎每天在一起。他们集中精力编写程序语言，以适应由于个人计算机工业兴旺发达之后，五花八门的新机器纷纷出台的需要。人们带来各式各样有趣的项目来找他们，这些项目有可能变成某种大项目。对微软公司服务的需求，超过了他们的供应能力。
在这种情况下，比尔·盖茨想到需要一名协助管理公司事务的雇员，这使他找到了和他一起在哈佛学习经济学课程的老伙伴———史蒂夫·鲍尔默。当时，史蒂夫毕业之后，在辛辛纳提州的一个公司任产品经理助理，他在那儿的工作也包括在新泽西州的一个小杂货店干点儿报酬低廉的临时工。几年之后，史蒂夫决定去上斯坦福商学院。当史蒂夫接到盖茨的电话时，他才学了一学年，并打算拿到他的学位，但是当比尔·盖茨把微软公司的产权给他一部分的时候，他也成了一个无限期休假的大学生。
从此之后，微软公司以股票期权方式让它的大部分雇员们共享产权，这一做法激励了全体的雇员，他们就像为自己工作那样专注，其成功超过了任何人的预料。毫不夸张地说，他们获得了数十亿价值的增值。实行把股票期权送给雇员的做法受到了员工广泛的欢迎，这一优点使公司获得一批数量异乎寻常的忠实人才，而这些人才由于分享了公司产权，都变成了暴发户。但他们仍在努力工作，因为他们了解，发迹的基础是即将来临的时代所必将带来的若干机遇。这样，微软公司就有了一批永远在努力的职工。
史蒂夫到达微软公司的三周内，微软公司这时已经雇佣了大约三十个人。史蒂夫认为公司需要再增加50个人。
但盖茨生怕公司突遭不测，这种自然的想法使盖茨在经济上极端保守。他想要微软公司显得清瘦饥饿，而史蒂夫主张不断招收和使用优秀人才，盖茨却担心微软在经济上将会入不敷出。由于比尔·盖茨在公司中实施的共享制度使得公司高速成长起来，在这种高速发展中，这种担心并没有发生。
人才是无价的
我们知道任何东西都是有价的，而优秀的人才所创造的价值是无限的。
由于这个原因，今天，微软公司才会拥有世界一流的技术人才，才会跻身于世界最具实力的优秀企业之列，才会让世人刮目相看。
为留住人才，微软公司采取了一种“认股权”制度，简单地说，就是公司掏钱做本金，来帮助员工购买自己公司的股票，赔了是公司的，赚了是员工的。作为微软的正式员工，任何人在进入微软之前都将与公司签订聘用合同。合同中规定了员工享有的种种权利，其中一项即为“认股权”。股权的数额根据员工的技术级别而定，少则数百股，多则数千股。高级技术人员和管理人员得到的股票期权可达数万甚至数百万股。在通常情形中，从合同生效之日开始计算，一个月后公司股票的市场价格，也就是员工“认股权”的价格。每工作一年，“认股权”即获得一定数量的增加，也可以像股市上的投资者一样，享有“配股”的权益。员工只需记住你的股权数额以及股权价格，而不必花任何钱来购买，一年之后，可以卖掉“认股权”当中的一部分，以后逐年卖出，在公司工作满四年半的时候，即可全部卖掉首批“股权”。原定“认股”价格与当时市场价格之间的差额，就是员工的收益。如果股票升值，每年都可以通过出售股票来获得现金。如果股票贬值甚至低于你认股时的价格，员工也可以不要。当然员工如果并不急需用钱并且对公司有足够信心，也可以把股票一直攥在手里不卖，但不能超过七年。另外，每个人还可以用工资10％的部分，以市场价格85％的折扣购买微软股票，另外15％由公司出资补偿。
在比尔·盖茨的坚持下，公司每年都会给员工分送新的“认股权”。同“老权”一样，“新权”也必须到一定期限方能认购。所以，员工无论在什么时候离开公司，手中都会有或多或少尚未到期的“认股权”不会作废。这样看来，一个微软职工，无论什么时候离职他去或者退休，都会造成直接损失。所以“认股权”又被员工戏称为“金手铐”。
微软的“认股权”制度不仅激发了职员的工作热情，而且使许多人才渴望进入微软。这正好应了微软的“以人为本”的精神：最重要的是人，而不是钱。只要还有先进的人才在，钱就会失而复得；而失去了人，微软才是真的完蛋了。
善待每一位员工
聪明的经营者都有这样的感受：公司是员工利益的基本来源，大河无水小河干，大河有水小河满。许多老板采用股份制、联营制、承包制等多种形式来充分调动公司人员的经营积极性。
日本出光公司的老板出光佐三先生就十分懂得这个道理。
出光在日本战败之后，所有的海外事业全军覆没，公司遭受了致命的打击。
他所做的却是召集全体员工聚集在“出光馆”，他宣布说：“我向大家保证维持大家的生活，请大家放心！”面对战败的日本，经济遭受了毁灭性的打击。在这前途渺茫的景况下，任何公司都不敢预期自己的未来，纷纷采取缩小公司规模与人员编制的措施。在这样的困苦状况下，出光有将近一千名的员工，非但不必裁员，反而宣布保证维持大家的生活。
这个宣言公布之后，全体员工在感激之余，均能拼命地工作，度过了危机时期。
在日本的麦当劳企业经营中，作为老板的滕田述构思了“员工加盟制度”。制度规定，凡在日本麦当劳汉堡店服务达十年以上，而且渴望自己经营分店的员工，准备250万日元的保证金，便可使用麦当劳名义做生意。公司出面为员工寻找加盟店的地点。谁愿意在这些地方开店，那么就可以即刻成为店铺的老板。成为老板的员工把过去曾在“汉堡大学”和工作实践中学到的理论知识和技能应用到自己经营的店里来，成功率是十分高的，很快就会腰缠万贯了。这种鼓励员工发展创业的制度的确立，使公司每一成员都有做老板的机会，因而极大地提高了他们的工作热情。
台湾著名的商界精英“力霸集团”老板王又曾，他成功的秘诀就是善待每一位员工。
王又曾，1927年出生，毕业于商业专科。曾获得圣诺大学荣誉商学博士，主要的事业是“中国力霸”集团，以经营水泥、食品为主。现任该集团董事长。
他幼年时家境贫穷，以半工半读的学徒生活完成了专科学校的学习。这期间一方面完成了学业，另一方面学到了不少经商的窍门，以致后来和别人做百货、黄金的买卖生意，竟也使家中稍有积蓄。
20世纪50年代开始与人共同创办企业，由于他奉行“诚诚恳恳待人，实实在在做事”，以至使合作者能精诚团结，使业务顺利地开展。1977年以王又曾为核心人物的“中国力霸”企业集团正式成立了。1982年王又曾又投资于百货业，在台北市延平南路创设“中国力霸”公司百货部，对外简称“力霸百货”。后又涉足金融、保险业，现在力霸企业集团总资产达1231亿元，下辖27个关系企业，经营项目横跨水泥、食品、金属制品、营运、百货、饭店、纺织、产物保险、建筑投资、进出口贸易等18种行业，在台湾前300大企业集团排行第21。由于王又曾出身贫苦，所以王氏集团也特别重用“苦学出身”的年轻人。力霸集团在经营管理上也是诚恳地对待每一位员工，采取分层负责与充分授权的原则，27家大公司大都有专业经理负责经营管理。在正常运作的情况下，他们都分兵把关，各负其责，使公司逐步发展壮大，成为跨行业经营的大集团。
慷慨捐助公益事业
许多经商者有时对钱财看得很重。他们认为，自己辛辛苦苦创业，挣点儿钱实属不易。而智慧的经商者却把钱财看得很淡，他们解囊相助，慷慨捐助公益事业。他们的这种做法值得经商者借鉴。
香港著名商人李嘉诚就是这样一位热心公益事业的人。
李嘉诚长期以来怀着这样一种思想，钱来自社会，应该用于社会。因此，无论自己在生意场上是否顺利，他都将对社会的责任放在重要的位置。
李嘉诚先生说过：“一个发了财的人，不应该只顾自己的挥霍，也不应该当守财奴，更没有必要把财产遗留给自己的子孙！”而“应该为社会多做一些公益事业。把多余的钱分给那些残疾及贫困的人。特别是要用在教育和医疗方面……”
1992年8月16日，李嘉诚先生与中国残联主席邓朴方会晤。他对邓朴方说：“我和两个孩子经过考虑，再捐一亿港元，五年内把内地四百九十多万患者的疾病全部治好。我挣钱，你为残疾人办事。”我国华东地区大雨成灾时，李嘉诚以长实集团四大公司名义捐款5000万港元赈助华东灾区。他说：“过去，对公益事业，我一般以私人名义去做。这次，以公司的名义，则别有深一层的意义。作为以中国股东为主的香港公司，应该用最快的时间对中国的紧急呼吁做出反应。中国人要比外国人更快、更自觉地做这件事情！我希望藉这一快速反应，能起到一点儿引导作用。”
他谦虚地表示：“我们捐出的钱，和国家所需要的数目相差还很大，但希望小小的贡献能起一点儿好作用。”
许多人都知道李嘉诚有一句名言：“我的钱来自社会，也应该用于社会。”当他慷慨资助一项又一项社会公益事业时，人们相信他的话是真诚的。
互利互惠，共存共荣
麦当劳连锁店的营销连锁观念是：供应商不仅能与连锁商一起“有福同享”，而且也能与他们“有难同当”。
据说，麦当劳的供应商曾帮助麦当劳度过了几次危机。其中一次便是1973年联邦冻结薪资及物价，但没有限制农产品价格，肉价涨了，但是冻肉价格不准涨，麦当劳汉堡包中必不可失的肉饼（由冻肉做成）很可能缺货。麦当劳的一个肉品供应商罗特曼看出这一点，便提出警告，说全国的屠肉商很可能会因为亏本而停工，并提出一项新想法：由麦当劳下订单屠宰。麦当劳自己购买牛，而以比较低的价格卖给屠宰商，屠宰商便不会因为无利可图而�