兼并宜“强”
经商的过程就是竞争的过程。以小搏大，以弱制强，乘虚而入，上兵伐谋，善意收购，优势兼并，强强联合，借势上市，打造商业“航母”。
强强联合，乘虚而入
壳牌石油公司创始人塞缪尔任伦敦市长之后，他的两个长期竞争对手———一直对壳牌石油公司虎视眈眈的标准石油公司和皇家荷兰石油公司，对壳牌石油公司发动了收购攻势。
当初，当塞缪尔刚刚就任伦敦市长时，标准石油公司就已经下了很大的决心，要把这个在世界各地市场都很危险的闯入者收买过来。为此，洛克菲勒标准石油公司的中间代理商和塞缪尔秘密接触。
标准石油公司的中间代理商对塞缪尔说：“我想买下壳牌石油的股份。”
塞缪尔对这个说法一笑置之，他回答说：“开什么国际超级玩笑！”
然而那个代理商是认真的，他继续游说塞缪尔：“八万英镑怎么样？请相信我们的诚意，卖给我吧！”
塞缪尔当然是不能答应的。对于壳牌石油公司的前途，他有他自己的打算。
几乎与标准公司的中间代理商同时，荷兰皇家石油公司总裁达特汀也来找塞缪尔了。寒暄过后，达特汀就直截了当提出要求，他说：“咱们商量商量，您能卖些壳牌石油股份给我吗？”
塞缪尔说：“标准石油公司也向我提出了同样的要求，这太不可能了！
我是决不会出卖公司的股份的。不过，介绍您的雷恩曾提出，让我们和罗斯查联合起来，共同组成亚洲输出石油的贩卖公司，我们想邀请您参加。“
达特汀一口答应下来。达特汀也有他自己的考虑。他认为，他的伦敦之行是成功的。他想：要想对付美国的标准石油公司，必须要和英国的石油业联合起来。他先和壳牌石油公司联合，以便削弱标准石油公司的实力。达特汀已经和塞缪尔约好，要联合起来，将标准石油公司赶出欧亚市场。
但是，当塞缪尔市长任满，回到他的空“壳”之后，世界石油业的局面又有了很大的变化。
自1903年起，世界石油贸易开始衰退。标准石油公司便继续削价，而壳牌公司的油轮却由于种种原因开始停航。而标准石油公司在欧洲取得了新进展，在罗马尼亚建立了一座油厂；而壳牌石油公司则因为它的伙伴德意志银行的捣鬼，被撵出德国。
事情发展到这一地步，局面就不能以塞缪尔的意志为转移了。最后，塞缪尔以屈辱的条件，同达特汀讨论全面合并。讨论的结果是：达特汀拥有新公司的60％股份，而塞缪尔只拥有40％，总经理由达特汀担任。这对新公司是适宜的，因为达特汀具有塞缪尔所缺乏的冷酷无情和专心致志的精神。这种商界领导人的品质，对一个大公司的生存和发展是有益的。
经过合并，新的巨人1907年诞生了。原壳牌公司和原皇家荷兰石油公司合并而成为“皇家荷兰壳牌公司”。皇家荷兰壳牌公司开始在新的起点上与美国争夺石油王国的宝座，新的巨人一开始就毫不掩饰它的目标。1912年，皇家荷兰壳牌公司挥戈直捣美国，在加利福尼亚等州先后设立子公司。几年以后，皇家荷兰壳牌行销世界的石油量中已经有一半是从美国本土上开采出来的。
到了1927年，洛克菲勒的埃克森公司已从“世界石油大王”的霸主地位上跌落下来。它在美国以外的世界石油制品市场上的产量已下降到23％，而合并后壳牌却迅速上升到16％。现在壳牌的经营范围除开发石油、天然气外，还有石油炼制、化工、煤矿、金属、船舶、生物化学、太阳能、核能等等。皇家荷兰壳牌公司已经发展成为综合性的大型跨国集团企业。
借壳上市，借钱发家
1906年，被人称为股票大王的林恩电气公司创始人林恩决定利用股市挣更多的钱。
首先，林恩用现金购买了另一家电气工程公司，使林恩公司扩充了一倍，公司的股票售价立刻扶摇直上。
林恩公司的股票在证券市场上稳定的声誉、日益看涨的行情，已可以当作现金使用。因此，林恩在购买其他公司时，不必再动用现金兑现。
紧接着，林恩又买下一家电子公司，改名为林恩电子公司；收购了阿提克电子公司和迪姆柯电子公司，更名为林恩·阿提克电子公司、林恩·迪姆柯电子公司。林恩不断地收购新公司来扩充自己的公司，公司的股票像滚雪球一样迅速膨胀。
这些新收购的公司，营业额已达1500万美元。有了雄厚的资金后盾，林恩的胃口也越来越大，他瞄准了美国重要的飞机、导弹制造厂休斯·福特股份有限公司。这是一个强大的对手，林恩一方面从证券市场公开收购；另一方面与公司一些股东私下议价交易，迅速取得了近40％的股权，成为休斯·福特公司最大的股东。
1961年，林恩把休斯·福特股份有限公司改名为林恩·迪姆柯·福特公司，即著名的LTV公司。这时，华尔街开始使用“集团企业”这个名词。“集团企业”的股票也成为20世纪60年代最红的一种，林恩的LTV股票更是其中的佼佼者。
吉姆斯·林恩由起初的股市弄潮儿成长为华尔街的知名人物。他继续沿用收购的绝招，不断地推出新的公司。
收购了休斯·福特公司后，林恩筹划吞并威尔逊公司，以使自己的企业王国更为壮大。威尔逊公司是个庞大的集团企业，主要经营肉类食品包装、运动器材和药品三个行业，每年的营业额高达10亿美元，是LTV公司的两倍。野心勃勃的林恩竟想收购它，实在太不自量力了。但这次林恩又得手了。
原来，威尔逊公司的股票与同行相比，股价偏低了些。威尔逊公司既不做广告，也不在股市上哄抬自己的股价，因而投资者对它不太注意。林恩初步估算，用8000万美元就足以控制该公司的股权。但8000万美元可不是一笔小数字。
林恩以LVT公司所持有的股票做抵押，从银行借贷8000万美元。然后，他用这笔钱买下威尔逊公司的股票，威尔逊就此成为LTV的一部分。但与此同时，LTV公司却背上了8000万美元的巨额债务。
林恩又使出了发家的高招，即借别人的钱为自己谋利的办法，将大部分的债务转移到威尔逊公司的账下，使威尔逊公司变成了债务人。然后，又将威尔逊公司分成三个子公司：肉类加工公司、运动器材公司、制药公司。再让这三家公司独立发行各自的股票。这三家新公司的大部分股权属于LTV，其余的向公众发售。发售新股所收到的股金，正好偿付了林恩从银行借贷的8000万美元。吉姆斯·林恩几乎没花一分钱，就把庞大的威尔逊公司占为己有，林恩这种令人叫绝的赚钱高招令华尔街的同行闻风丧胆，自愧弗如。
以小搏大，以弱制强
在李嘉诚经营企业的数十年中，他利用以小搏大的方法大打收购之战，终于实现了建立庞大的跨国集团的梦想。在这其中，收购和记黄埔、收购港灯可称为是成功的两个战役。
一、收购和记黄埔
1979年9月25日夜，在华人行21楼长江总部会议室，长江实业（集团）有限公司董事局主席李嘉诚，举行长实上市以来最振奋人心的记者招待会，一贯沉稳的李嘉诚以激动的语气宣布：“在不影响长江实业原有业务基础上，本公司已经有了更大的突破———长江实业以每股7。1元的价格，购买汇丰银行手中持占22。4％的9000万普通股的老牌英资财团和记黄埔有限公司股权。”
在场的大部分记者禁不住鼓起掌来。
这一战，李嘉诚以小搏大，以弱制强。长江实业实际资产仅6。93亿港元，却成功地控制了市价62亿港元的巨型集团和记黄埔。
二、收购港灯
1985年1月21日傍晚7时，中环很多办公室已人去楼空，街上人潮及车龙亦早已散去；不过，置地公司的主脑仍为高筑的债台伤透脑筋，派员前往长江实业兼和记黄埔公司主席李嘉诚的办公室，商议转让港灯股权问题，最终，和黄决定以29亿港元现金收购置地持有34。6％港灯股权，这是中英会谈结束后，香港股市首宗大规模收购事件。
当年置地以比市价高31％以上的溢价购入港灯；现在和黄以6。4港元的折让价（收购前一天市价为7。4港元）捡了置地的“便宜”———而购入34。6％的港灯股权。以市值计，李嘉诚为和黄省下4。5亿港元，显然要高对方一等。
当然，李嘉诚的收购之战也有败绩，比如李嘉诚收购置地，就苦战八年，无功而返。1988年5月6日，怡和控股、怡和策略及置地三间公司宣布停牌。同日，怡和宣布以股8。95港元，购入长江实业、新世界发展、恒基兆业及香港中信所持的置地股份，合占置地发行总股份的8。2％，所涉资金18。34亿港元。这样，怡和所持的置地股权，由原25％增至33％多，控股权已相当牢固。怡和“更胜一筹”的是协议中有个附带条款，长江实业等华资财团在七年之内，除象征性股份外，不得再购入怡和在任何一家上市公司的股份。
喧闹数年之久的置地收购战，就以这种结果降下帷幕。看好这场收购的证券界舆论界均大失所望。一些华文报刊在报道结局时，称这是“一场不成功的收购”。有些英文报刊则称这次战役是“华商滑铁卢”。但李嘉诚却像他自己所说的那样，不抱有买古董的心理，当进则进，当退则退，应该说，经得起成功也经得起失败，这才是英雄本色。
1977年是李嘉诚和他的李氏财团经过二十余年的稳扎稳打、步步为营的奋斗，真正脱颖而出的一年。他大开华资吞并外资之先河：著名的“美资永高公司账购战”，以及力挫群雄，击败香港置地房地产公司，购得中区新地王的两次战役，成为使香港英资、外资惊诧不已而使中资兴奋不已的热门话题。
当时，位于香港中区地下的中环和金钟站段，是香港中区最繁华的地段，也是世界上最值钱的地皮之一，每平方米的地价高达1万港元。如果能在这块享有“地王”之称的地皮竞争上夺标并成功地发展物业，不仅能带来丰厚的利润，而且夺标公司还可由此增强信誉且名声大振。
早在1976年，李嘉诚就获悉香港地铁公司为购得中区邮政总局旧址地皮，曾与香港政府磋商多次，希望部分用香港地铁公司的股票部分以现金支付，但是港府坚持用现金购买。于是既精通经营之道、又精通金融之道的李嘉诚，再次利用出售楼宇和发行新股的方式，集资数亿港元现金，以打有备之战。
不仅如此，李嘉诚还获悉香港地铁公司与政府达成有关九龙湾车厂及邮政总局旧址的批地协议：地铁公司必须耗资近六亿港元现金购地而急于使现金尽快回流的具体情况，提出一个将两块地盘设计成一流的商业中心和写字楼相结合的综合型商业大厦的建议，而且一反地产界只租不售的常规。为了稳操胜券，李嘉诚还相继抛出了两个诱饵。其一是为了满足香港地铁公司急需现金的要求，长江实业主动提出提供现金做建筑费；其二是将商业大厦出售后的利益由地铁公司和长江实业公司分享，并且再超平时分红各五成的常规，由地铁公司占51％，长江实业占49％。 1979年1月14日，香港地铁公司正式宣布，中环邮政总局旧址公开接受招标竞投。素有“地产皇帝”之称的置地公司，一度盛传是夺标呼声最高的公司。消息传到长江实业，李嘉诚听后淡淡一笑，说：“传说总是传说，到底名花谁主现在尚无法定论。”在这次“地王”公开招标竞投活动中，香港地下铁路公司先后收到30个财团以及地产公司的投标申请。
1977年4月5日，各家报纸以大标题报道：“长江击败置地，夺得旧邮政总局地段。”
“这块平均地价每平方米1万港元的‘地王’，早为大财团觊觎，卒为长江投得。据地下铁路公司透露，主要原因是长江实业所提交的建议内列举的条件异常优厚，终能脱颖而出，独得与地铁公司经营该地的发展权。”
李嘉诚终于力挫多家竞争对手，一举击败一度呼声甚高的香港地产界巨子———香港置地有限公司，被人们誉为“长江实业扩张发展中的重要里程碑”。
上兵伐谋，优势兼并
1988年至1998年的十年内，海尔集团兼并了青岛电镀厂、空调器厂、冷柜厂、红星电器厂、武汉希岛公司等15家企业。1997年是海尔在国内的兼并年，一年内，先后兼并了广东、贵州、安徽等省的六家企业。通过一系列兼并和收购，海尔盘活了近二十亿元的存量资产，初步完成了集团的产业布局和区域布局，取得了明显的经济效益。近五年，海尔集团的工业销售额以年平均69。1％的速度递增，1999年突破198亿元，为下世纪初进入世界500强的目标打下了良好的基础。
市场经济条件下，企业兼并是风险很大的资本动作，海尔人经过多年摸索，已总结形成了一套充分利用自身优势，以无形资产盘活有形资产，以海尔管理、文化模式救活亏损企业的兼并谋略，在历次兼并中，屡试不爽。
谋略之一：输入管理模式，催醒“休克鱼”海尔选择的兼并目标很有特点：主要选择技术、设备、人才素质均优良，只是管理不善，处于休克亏损状态的企业，海尔人称之为“吃休克鱼”。海尔选择“休克鱼”是基于以下两个考虑：首先，体制不顺使效益好的企业没有被兼并的动力，真正以资本为纽带的强强联合，在国内条件尚不成熟；其次，资金匮乏，使优势企业无力兼并那些需要巨大投资的亏损企业。在我国，企业出现亏损的原因多种多样，但企业经营机制不健全、管理不善是普遍的根本原因。对被兼并的企业，注入资金、技术固然重要，但这只是外部条件的优化，可治标，却不能治本。因此，关键在于解决企业发展动力和经营机制问题，变输血为造血。海尔选择那些硬件不错，只是管理不善的企业，通过输入海尔的管理和文化模式，可以很快使它起死回生，从休克状态苏醒，变得很有活力。
顺德海尔电器有限公司是海尔1997年实施低成本扩张的成功之作，被兼并的顺德爱德洗衣机厂符合海尔“吃休克鱼”的兼并策略。该公司硬件设施良好，因管理不善造成企业停产一年多。合资后，海尔集团洗衣机本部仅派去了三名管理干部，但带去的却是海尔倾心培育多年的管理模式、企业文化及雄厚的科研开发能力。六周后，新公司第一台洗衣机诞生，随后大批高质量的洗衣机走下生产线，曾目睹“深圳速度”的顺德人不得不惊叹海尔集团的“海尔速度”。而值得一提的是，盘活这条“休克鱼”的洗衣机本部，正是两年前被海尔集团认作是“休克鱼”的红星电器厂。短短两年时间，在海尔管理文化模式浸润下，昔日“休克鱼”不仅自己苏醒，在市场中纵横驰骋，而且又催醒了另一条“休克鱼”。
谋略之二：品牌动作，低成本快速扩张
1998年，“海尔”的品牌价值达182亿元，居全国十大驰名商标第三位，是“中国最有价值的家电名牌”。“海尔”旗下，已形成了冰箱、空调、冷柜、洗衣机等系列产业，“海尔”系数的增值作用愈来愈明显。聪明的海尔决策者们认识到，此时依托“海尔”品牌，实行资本运营，发挥“海尔”系数的增值作用，正是大好时机。经过认真的市场调研，海尔利用品牌入股等方式，先后低成本收购了红星电�