就在这种逆风不顺的时刻，身为一军统帅的姜伟，走出了第二步败棋。
姜伟认为，市场溃败的根源在于企业内部的管理紊乱和干部结构不合理。于是他断然决定对内开刀，展开“整风运动”。
这期间，对姜伟而言是十分痛苦的反思期，他闭门读书，对飞龙以往的经验和教训进行理性的总结，悟出了很多富有真知灼见的思想。
事实上，姜伟错误地选择了进行内部整风的时机。当时的飞龙已遭遇前所未有的挫折，可谓市场低迷，人心思动，此时的士气可鼓而不可泄。对飞龙来说，当务之急不是关起门来舔伤口、搞整风或洗脑，而应当是重新调整营销策略，集中力量守住最后几块根据地。
可惜深陷在反省的激情漩涡中的姜伟却一直对局势没能做出准确的判断。很快，在“整风运动”成效有限的情况下，他又走出了第三步更让人不可思议的棋。
1996年7月，姜伟抛出题为《我的错误》万言检讨，历陈“总裁的20个失误”。此文一出不胫而走，在传媒界、企业界广为流传，由此也刮起了一股对中国企业进步大有裨益的“研究失败热”，姜伟也可能因此而在中国企业史上成为一个绕不过去的名字。
其实，姜伟所自述的20大失误，是从战略的角度进行的一次检讨，其中如决策的浪漫化、模糊性、急躁化以及缺乏长远的人才战略等等，都是一些慢性病，是几乎所有当时中国的民营企业都有的病症。可是犯了慢性病的姜伟却“了不得，要死了”地叫了起来，医生还没有下诊断，病危通知书还没有开出，病人就自己先吓蒙了。情绪一激动，又做出一些自我了断的过激行动出来，结果呢，真的把自己给弄死了。
姜伟：失误后的反思
附：
———总裁的20大失误
1。决策的浪漫化。在一个知识分子较多的企业当中，有一点儿知识分子固有的浪漫化的企业文化是无可非议的。但是，企业这个团体又是一个经济组织，处在一个你死我活的经济竞争环境之中。企业的根本目的是获得利润，企业的每一个行为都必须进行具体利润的数字计算。总裁在六年经营实践当中，淡化企业利润目的，决策过于理想化、浪漫化，导致飞龙集团大部分干部在企业运行过程中，也出现严重的理想化和浪漫主义的行为，不计成本，不算利润。
商人是以挣钱为目的的，哲学家、艺术家、空想家在企业是不能存在的。
2。决策的模糊性。不熟不做是商业法则之一，但有一段时期，总裁过于强调产业多元化，涉足了许多不熟悉的领域；同时，有许多事情也是总裁不熟悉的，又没有熟悉这方面的人才来实施，所以盲目决策和模糊决策时有发生。凭着“大概”、“估计”、“大致”、“好像”等非理性判断，进行决策。
3。决策的急躁化。市场经济只有开始没有终止，凡是商人必须以平静的心态参与无休止的市场竞争。在近六年的企业发展中，尤其在企业发展的关键时期，总裁经常处于一种急躁、惊恐和不平衡的心态当中，导致全体干部也处在一种惊弓之鸟般的心态当中。在这种自上而下的心态中，片面决策有之，错误决策有之，危险决策有之。
究其根源，如果对全局发展经常思考和准备，特别是对即将出现的情况有一个成熟的准备，那么决策时就会临危不乱。有备之则平静，有预见则不紧张。
4。没有一个长远的人才战略。市场经济的本质是人才的竞争，这是老生常谈的问题。回顾飞龙集团的发展，除1992年向社会严格招聘营销人才外，从来没有对人才结构认真地进行战略性设计。随机招收人员、凭人情招收人员，甚至出现顾及亲情、家庭、联姻等不正常的人员招收的现象，而且持续三年之久。作为已经发展成为国内医药保健品前几名的公司，外人难以想像，公司竟没有一个完整的人才结构，竟没有一个完整的选择和培养人才的规章；一个市场经济竞争中的前沿企业，竟没有实现人才管理、人才竞聘、人才使用的市场化。人员素质的偏低，造成企业处在一种低水平、低质量的运行状态。企业人才素质单一，知识互补能力很弱，不能成为一个有机的快速发展的整体。人才结构的不合理又造成企业各部门发展不均衡，出现弱企划、大市场，弱质检、大生产，弱财务、大营销等发展不均衡或无法协调发展的局面，经常出现由于人才结构的不合理，造成弱人才部门阻碍、破坏、停滞了强人才部门快速发展的局面。最后造成整个公司缓慢甚至停滞发展。
由于没有长远的人才战略，也就没有人才储备构想。当企业发展到涉足新行业或跨入新阶段时，才猛然发现没有人才准备，所以在企业发展中经常处于人才短缺的状况，赶着鸭子上架，又往往付出惨重的学费。
总之，人才战略的失误是集团成立六年来最有影响的一个错误。
5。人才机制没有市场化。飞龙集团在人才观上有两个失误：一是人才轻易不流动，二是自己培养人才。形成这两种人才观有其客观原因，为了保持企业凝聚力，需要一个人才稳定的环境，所以飞龙人的流动性很低。同时，由于飞龙是民营企业，缺乏法律保障，所以人才的可靠性是第一位的，久而久之便形成自己培养人才的惯例。但是，长时间忽视了重要部门、关键部门、紧需部门对成熟人才的招聘和使用导致了目前人员素质偏低、企业难以高质量运行的错误。
6。单一的人才结构。由于专业的特征，我们从1993年开始，在无人才结构设计的前提下，盲目地大量招收中医药方向的专业人才，并且安插在企业所有部门和机构，造成企业高层、中层知识结构单一，导致企业人才结构不合理，严重地阻碍了一个大型企业的发展。
7。人才选拔不畅。1993年3月，一位高层领导的失误造成营销中心主任离开公司，营销中心一度陷入混乱。这件事反映出飞龙集团的一个普遍现象———弱帅强将。弱帅根本管理不了强将，强将根本就不接受弱帅的管理，实际造成无法管理和不管理，军阀割据，占山为王。分公司实际上处在各自为政、各自作主的营销状态，无法进行统一的大营销管理。造成这一现象的根本问题在于内部竞聘的机制没有解决，强将成不了强帅，弱帅占着位置不下来，铁交椅本是国企病，却在飞龙集团这个民营企业蔓延。
8。企业发展缺乏远见。在企业经营过程中，我们犯了没有长远发展规划、没有及时改善企业运行构造的错误。
企业没有发展规划是很危险的。随着企业的不断发展，要经常完善企业领导的有机管理运行构架，使企业永远成为一个有机运行的机体，这个问题至今没有解决好。
9。企业创新不力。创新是企业发展的根本，一个发展了五年的企业没有创新必然走向衰落，一个销售三年的产品没有创新必然走向死亡。这是无情的规律。但是近六年来，总裁过分强调了企业过去的辉煌，没有认真思考创新，造成企业管理和市场开拓无新意。今后要通过更换新生力量，完成创业创新。
10。企业理念无连贯性。翻开飞龙集团近三年来的文件，最大的特征是总裁说得多，但具体怎么做没有指导。只有理论而没有具体实施的方法，造成了理论看不懂，具体方法又没有，讲一次浪费一次，经常出现新的理念，而且无连贯性。总裁自己也没有找到一个连贯的理念，导致企业长时间之内没有一个连贯的思想。
11。管理规章不实不细。飞龙集团发展六年中制定了无数条规章和纪律，规章制度已经比较完整。但这些规章大部分没有严密的具体细则，没有落实到具体责任人，导致有规难依的局面。纠正这一错误要从现在开始，总部各部门、市场各公司重新把现有的法规完善后，要增加两方面内容：即法规实施细则和实施检查细则。
12。对国家经济政策反应迟缓。1993年以前，由于使用普通发票和受法律限制，企业实行出厂价销售，以调动中间批发商积极性。1993年实行新税制后，国家实行增值税抵扣发票，使企业具备加价销售条件。此时，总裁不但没有果断地做出加价销售的决策，增加企业对零售商的直接供给，反而用勉强的方法来适应这场税制改革。实行加价销售，企业在产品零售价不涨的情况下，在市场上可获得16％的纯利，市场上的运作资金也将获得巨额的增长。如1993年加价，将获2000万元加价资金。1994年加价，将获3000万元的加价资金。在这个问题上，总裁受了保守思想的限制，结果在1995年出现中间商拖欠货款巨大、零售环节不力、严重资金短缺，险些被淘汰出局。
13。忽视现代化管理。1993年，国家某部门两次登门推广现代自动化管理程序；1994年，又有一个部门上门推广现代化办公管理程序，但这三次都被总裁拒之门外。三株公司就在此时完成了现代化管理，在保健品市场下滑时，他们因此大受益处，没有出现飞龙集团这样的资金混乱。这个教训告诉我们，企业必须不断采用现代科技完成企业周密的管理。科学管理不仅建筑于科学的思维上，还要建筑于科学的方法上，基础之基础是科技。
14。利益机制不均衡。由于总裁长时间受到社会主义大锅饭的教育，过分强调飞龙集团“共创发展”，长时间不打破分配体制平均主义。实际上，企业干部用灰色或黑色收入，弥补自身收入的不足。这样一来，使企业花费六年时间所建造的企业理念被彻底摧毁。一切激励人心的东西，都被灰色收入的传说击垮。
1996年，企业开始打破利益平均，但又忽视了对员工金钱观的教育，使一部分职员从一个极端走向另一个极端，产生一切为金钱的可怕现象。飞龙集团原本是由有志青年聚合起来的公司，前五年集团在较低的分配体制下运行，依靠企业信念顺利完成初期的发展。在新时期的发展中，应该明确一个观念：我们需要钱，但我们更需要事业。
15。资金撒胡椒面。飞龙集团长时间处在资金分散使用状态，不能够有计划、有规模地集中使用资金。资金分散使用，造成资金严重浪费，导致资金严重短缺。管住管好资金，是企业发展至关重要的原则。
16。市场开拓的同一模式。延生护宝液进入市场成功以后，其模式被总裁作为一个万能的标准模式，错误地将后期研制的新产品用同一个模式在全国大面积推广。产品不同、性能不同、消费人群不同，却没有各具特色的推广战术，这是一大失误。在这个问题上，总裁犯了严重的经验主义错误，过分地自信总裁个人的智慧，没有及时启用全国各大广告公司，利用集体智慧互补，造成所有的新产品推出无新策划、无新方法。
17。虚订的市场份额。在近六年的决策中，过分强调市场份额和市场销量，导致了市场应收款剧增、货物混乱、货物贬值的严重局面。特别是在处理资金短缺与流通货物总量之间的矛盾时，轻视了流通物总量对市场的灾难性冲击，反而导致应收款增加、回款不畅的恶性循环。
因此必须长时间稳定供求关系，宁可减少生产和销售规模，也要增加企业运行的内在质量。
18。没有全面的市场推进节奏。任何一个产品，在市场上都有不同的周期，产品在市场上永恒的生命力在于整体的广告策划。没有全面的广告策划，就等于宣布该产品在这一时刻死亡。
19。地毯式轰炸的无效广告。营销的零售终端是市场攻击的最基本点，由于集团的快速发展，总裁在近三年中忽视了对零售商、医院、药房做重点的攻击，片面强调在全国、在大城市立体广告攻击的作用。由于这一错误的长期存在，导致大量无效广告，广告效果不明显，广告资金流失，出现了广告应付款剧增，投入与产出不成比例。
20。国际贸易的理想化。我们对国际贸易的法律不熟悉，用国内成功的经验在国际市场上重复输出是严重的经验主义；对国际市场的销量和价格估计过高，对国际市场进入的阻力估计过低。
总结的话：
市场经济成功的根本在于正确的决策和正确决策的实施。何以去完成正确决策的实施？企业在新的发展阶段需要创新，思维方法和工作方法都要不断创新。
我们要树立这样一种观念：飞龙集团过去的错误是企业宝贵的财富，是未来发展的宝贵资产。社会上各大企业的错误也是我们值得借鉴的财富。信息中心和情报中心要经常收集企业自身及其他企业的错误。要在全集团养成这样一种风气：敢于承认错误，敢于分析错误，任何化解和隐瞒错误的行为都是愚蠢的行为，是导致企业失败的行为。
我们确立了一个目的，当这个目的没有达到而失败时，我们就应该认清这是一个错误，避免再犯同样的错误。人们绝对不能从已经失败的事情中，千方百计地去寻找几个小小的成功和几个小的闪光点，以此为理由来解释我们的失败，寻找心理上的自我平衡。
最后用毛泽东的一句话来结束我的检查：错误和挫折教训了我们，使我们比较地聪明起来，我们的事情就办得好一些。
厚道太过而精明也太过的“南德”牟其中他是一个企图在政治资源与经济领域的灰色地带攫取利益的寻租者。他的经商生涯就是把一只又一只的蟑螂放进不同的空纸盒里，然后弄出很大的、空洞的“哗哗”声响。这特别符合牟其中的本意。世代的资本家血脉使他全身充满了黑商的因素，而想做政治家的幻想又使得他脸皮太厚，因此，他一面从政府的银行里贷来公款经营黑商；另一方面又到处许诺数千亿搞联营，正因为厚太多，黑也太过，因此成为了一个失败者。
一、牟其中是企业家吗
曾任南德经济集团“首席顾问”的顾捷先生撰文说：如果把牟其中定义为一个企业家，则不但真正的企业家不愿与他为伍，牟其中本人也不会同意，因为他志不在此。
在更多的人眼里，牟其中是“狂人”、“疯子”、“伪思想家”、“轻度精神病患者”，他被排斥在企业家的范畴之外，顶多只能算是一个“披着企业家外衣的骗子”。
连牟其中自己也对自己的定位很模糊，他说自己是一个“三不像”：半个经济学家加半个社会活动家加半个企业家。
然而，牟其中确乎又是一个企业家。
他创办的南德集团一度是中国最著名、发展最快的私营企业。他所从事和拓展的领域基本上在经营投资开发的范畴。他被美国《福布斯》评为中国个人资产最多的十大富豪之一，他还是第一个受邀参加在瑞士举行的世界经济论坛年会的中国私营企业主。他的所谓“一度理论”（牟其中关于资本经营的一种形象化的描述，即社会存量资产犹如烧到九十九度的水，只要再加一度就可以沸腾了，而这“一度”就是南德的智慧经济）、“平稳分蘖”（牟其中提出的一种经营方式：南德集团希望与国内外一切渴望建功立业的人士合作，愿意为他们提供良好的发展机会与条件，也即为他们提供最基础的条件，创立新的项目公司，在条件成熟的时候，将该公司的大部分股份赠给其主要成员）、“第四产业”（牟其中认为南德公司所从事的事业既不是投资生产，也不是投资金融业，而是“组织和策划智慧”的“第四产业”）等，也是