郭广昌的中国式商界传奇- 第12部分

　　郭广昌的坚持和几位高管的执行让复地在2004年全线飘红，这一年，属于复地，属于刚刚上路的郭广昌。　　　　　

第57节：劫后重生：整合出击（9）　　　　　

　　筑人蓝图：客户关系管理　　　

　　郭广昌的文科背景让他时常自称“学无所长”，就是这个“学无所长”的人，却领导了一个多元化控股集团，并率领4位创业元老一同登上福布斯中国富豪榜。　　　

　　懂得更好地管理客户关系，懂得用人，懂得在合适的时间作正确的决定，这是郭广昌成就大业的稳固基石。郭广昌明白，能不能找到最好的人、能不能维系住最稳定的客户，这关系到企业的未来。企业最大的失误，不在于一个项目的得失，而在于一开始就找错了合作伙伴。　　　

　　推举郭广昌做领头人时，其他成员表现出高度一致：“郭广昌情商高，能很好地整合与协调其他人的关系。另外在战略思考上，每次当一件事达到一个水准，觉得可以休息一下的时候，他都能提出一个新的像大山一样的目标。他善思辨，新奇的想法从来不断。”　　　

　　郭广昌则认为“创新不是马上想到钱，而是应该待人以宽、待人以诚，应该看到别人的长处，听取别人的意见，创新最重要的是要学会去倾听别人。”　　　

　　在复星，郭广昌非常强调要学会听：“在公司里面要听别人的意见、听员工的声音，在公司外面要听客户的意见。”他一直在强调：“如果你对待客户能像谈恋爱一样，像对待自己的爱人那样，成绩肯定会不错。”　　　

　　对待客户要像对待爱人，这就是郭广昌的客户关系管理理念。用自己的一片坦诚去对待客户，这是基本前提。　　　

　　客户来购买自己的产品，如果不能以诚待人，那么结果只有一个：失去客户。性情中人郭广昌曾说：“谈客户和谈恋爱在本质上没有区别，都是通过自己的良好表现去获得对方的信赖。”　　　

　　在复星花园开盘之前，团队的每个人都被要求用心去作网络调查，要像找网友那样充满期待。尽管这个要求看上去有点过分，但结果不错，调查进行得很顺利，而开盘之后有很多参与过的被调查者都纷纷来复星花园考察买房。　　　

　　在诚恳的基础上，要知道如何发展客户。复星花园后来又进行了三期开发，很多客户都是从第一批客户发展来的。之所以被复星花园吸引，除了精致的房屋设计外，后续服务也是让客户持续信赖的重要原因。　　　

　　郭广昌在客户管理上无师自通，当他说要以诚待人的时候，其实也是在说自己。他是个理想主义者，身上带着太多的纯然色彩。而哲学令他特别注重细节，办事如此，做生意如此，与人打交道依然如此。　　　

　　复星花园的住户在过生日的时候会收到来自复星集团的祝福短信，这个细节看上去微不足道，但就是这种充满了人性关怀、客户至上的管理理念让住户感到前所未有的尊崇感。　　　

第58节：劫后重生：整合出击（10）　　　　　

　　孔子曾言：“与可言之人无言，失人；与不可言之人言，失言。”自己满心诚意并不是处理好客户关系的全部，也需要因人而异，并非不分青红皂白一味实诚。如果对方是可言之人，当然要全心全意去沟通、去挽留，但如果对方的意见还没有完全被你所领悟，此时，你的实诚反而会掩盖双方进一步互动的可能性。　　　

　　善于倾听，勤于沟通，这是郭广昌处理客户关系的第二个箴言法则。　　　

　　复星花园之所以持续抢手，除了有开发商提供的高品质服务、老住户对社区的强烈归属感等因素之外，还有一个原因就是郭广昌曾就小区的后续开发召开了小型听证会。　　　

　　这个听证会被郭广昌戏称为“史上第一个由开发商主动召开的服务听证会”。事实上，这个称号一点都不过分。在听证会当天，很多对复星花园有意向的客户都参与了讨论，郭广昌的团队在会议开头简单说了几句话，就把发问权完全交给了客户。　　　

　　于是，众人畅所欲言，从地产开发到物业管理，再到特色服务，无一不是真知灼见。从会上吸取到的宝贵意见比举办大型的研讨会更加“成果卓著”。通过这次听证会，复星也全面了解到了客户的需求心理。　　　

　　会后，他们将收集到的意见进行分类整理，再结合公司对楼盘的定位作出了许多有意义的调整，并且完善了许多服务项目，在“卖楼获利”的同时，深深树立了复星的品牌形象。　　　

　　品牌是复星处理客户关系最看重的要素，郭广昌深知，如果不看重品牌，就永远只能原地踏步。　　　

　　在选择大客户时，郭广昌有自己的原则：必须是行业龙头。尽管与郭广昌同根而生的浙商以“四千精神”（走遍千山万水，道尽千言万语，想尽千方百计，吃尽千辛万苦）著称，但作为台州商人，与一般而言的浙商有共性，也有差异，如低调、单兵作战（很多台州商人刚开始都是背着修鞋挑子四处闯荡，终其一生依旧如此）。　　　

　　从小在浙商背景下长大的郭广昌却不赞同这种个人主义，在复星集团，他把规模化运作与品牌意识放在一个战略高度。　　　

　　财富是郭广昌的追求，却不是唯一的追求。客户不是企业的全部，却是未来的所有。大客户更是未来并且持续未来的里程碑。　　　

　　当年，郭广昌带着一帮刚走出校门的年轻人靠10万元开始创业，直至坐拥200多亿元资产，复星集团已经成为中国民营企业前三甲，并在医药、房地产、钢铁、商业四大领域都有出色表现。虽然涉及的行业不少，但房地产却是赚钱最多的一个。　　　

　　不论是与大客户签约，还是产业扩张的潜在收购对象，品牌都是郭广昌最在意的。从收购豫园商城和友谊股份这两件事来看，复星的选择都不是随意而为，注重品牌的对接，也是注重客户和自己的生命力。　　　　　

第59节：劫后重生：整合出击（11）　　　　　

　　第三节零售江湖：与狼共舞　　　

　　这世上的一切都借希望而完成，农夫不会剥下一粒玉米，如果他不曾希望它长成种粒；单身汉不会娶妻，如果他不曾希望有孩子；商人也不会去工作，如果他不曾希望因此而有收益。　　　

　　境内：借花献佛吞并两大商城　　　

　　每个人都有一条属于自己的命运之路。大多数人都羡慕别人的路，不愿意走自己的路。对于商人而言，这是一种莫大的悲哀。郭广昌很早就看到了自己的路，并排除万难，一直坚持走了下来。回头看看身后斑驳陆离的破盔旧甲，在为看不到路的企业陨灭而心生感慨的同时，也为自己坚持走产业整合之路的勇气而暗自庆幸。　　　

　　从一心做咨询到兼容并包，商业触角探及制药、房地产、钢铁，复星走的是一条多道并行的高速公路，随着车流的增加，将会有更多的车道被开通。复星继前几条通道之后的第四条高速车道就是零售业。　　　

　　复星进入零售业得从豫园商城说起。豫园商城位于上海著名的旅游区域——豫园商业旅游区，是A股上市公司。豫园商城的业务范围主要包括黄金珠宝等贵重首饰零售、餐饮业和商用物业租赁，商城旗下有“老庙黄金”和“亚一金店”这样的全国黄金珠宝零售招牌，此外还有400多家商铺、500多个零售网点。　　　

　　豫园商城是国资委下属的企业，也是不多见的股权相对分散的上市公司，第一大股东的持股份额仅仅占了13％，最大的两个股东股权份额加起来也只有25％。零售行业相对稳定的现金流、充裕的土地资产和比较分散的股权构成，豫园商城具备的这些条件都使其成为一个理想的产业收购对象。　　　

　　身处闹市，品牌悠久，汇聚了区位优势和700年文化沉积的豫园商城在每日10万人以上的客流量基础上，几乎不用增加投资的情况下就可以赚到盆满钵满。公司每年都有数亿元的纯经营现金流，而投资于主营业务上的现金支出不过两三千万元。这还不止，公司还有大批未开发的商业土地权益，这些土地潜藏着不可限量的现金流价值。　　　

　　面对国外零售业巨头近年来对国内零售业的冲击，郭广昌早就产生了做中国老牌零售业新时代复兴者的念头。复星集团在上海起家，而上海又是中国经济最发达的城市，如果能整合上海的一批老字号，加以现代化经营管理，必将成为对抗“国外群狼”的有力招牌。　　　

　　基于此，郭广昌一眼就看中了豫园商城，然而收购过程却不是一帆风顺的。从股权托管开始，几经周折，最终于2001年和2002年，以每股4元的价格分别买断了豫园旅游服务公司14％和上海豫园集团7％的豫园商城股权。这样，复星就以21％的股权成为豫园商城的第一大股东，郭广昌成功入主豫园商城董事会。　　　

第60节：劫后重生：整合出击（12）　　　　　

　　复星并购豫园商城时，豫园商城每股净资产为3？5元，每股纯经营现金流0？5元。复星只用了21％的股权就掌控住了全公司。　　　

　　2002年，豫园商城纯经营现金收入5亿元，但投资现金支出不到7　000万元，巨大的赢利空间和丰盈的经营现金为复星借豫园商城进行多渠道投资奠定了基础。　　　

　　就在复星准备依托豫园商城大施拳脚之时，一场意外却悄然来袭。　　　

　　2003年，非典爆发，一时间满城人心惶惶、人人自危。往日门庭若市的商场大街这时却门可罗雀。豫园商城也没能幸免，当年，豫园商城净经营现金流只有9　000万元，以年均投入产出来看，顶多是收支平衡。　　　

　　然而灾难总有离去的一天，既然是优质企业，就不怕短暂的困难。即使在2003年业绩不理想的情况下，因为前期现金储备足够，在复星的主持下，豫园商城还是出资三亿元参股了德邦证券，购得30％的股权，而复星集团旗下的产业投资公司则出资两亿元，获得20％的股权。同年，豫园商城还配合复星的金融战略出资2　300万元认购上海银行股权，当年净投资现金支出三亿多元。　　　

　　此后，豫园商城的产值逐年上升。非典结束后，豫园商城的现金流暴涨到两亿元，当年又同复星共同参股招金矿业，出资1？7亿元获得21％的股权，复星旗下的另一投资公司则以1？6亿元的资金获得20％的股权。　　　

　　豫园商城在巩固零售业的同时，身份角色也在发生变化，郭广昌通过豫园商城，更容易操作对零售行业的产业并购。除了零售行业，金融投资和产业置地也是豫园商城近年来新的产业动向。　　　

　　同样是在2003年，豫园商城还与复星商业公司、豫园房地产开发公司共同收购了上海城隍庙广场。　　　

　　收购的脚步一旦迈开，就不会轻易停止。豫园商城在2005年现金流3？5亿元，接着又出资3　000万元认购德邦证券股份，加上此外的部分土地购置活动，当年净投资现金支出6　000万元。这些投入在2006年收到了回报，豫园商城在这年纯收入9　500万元，并将前期收购的物业资产转手出让，年内卖出上海城隍庙广场，收回投资现金6亿元。　　　

　　明眼人都能看到豫园商城的价值，但为什么郭广昌就能捷足先登呢？因为复星收购豫园商城是以非流通股作为收购对象的。非流通意味着风险的增加，因此很少有人问津。同时，非流通股的价格也大大低于市价。尽管2006年公司为了获取流通权又追加了一定数额的现金，但即使加上这笔钱，收购价格仍然低于市价。承担风险，获得超额利润，豫园商城的收购映射出郭广昌高人一筹的投资谋略。　　　

　　一年之后，郭广昌如法炮制，完成了对友谊股份的收购。先和友谊股份大股东友谊集团出资4亿元合组上海友谊复星控股有限公司，友谊集团占新公司股份的52％，复星集团占48％。随后，友谊复星与友谊集团签署股权转让协议，受让友谊集团部分股份，友谊复星成为友谊股份大股东，对友谊股份运作宣告完成。　　　

第61节：劫后重生：整合出击（13）　　　　　

　　通过这两宗如出一辙的收购，复星在零售业“与狼共舞者”的角色性格初步形成，和国外零售巨头对抗，需要的不仅仅是胆量，更需要过人的智慧。　　　

　　锦囊：整合求胜中国任重道远　　　

　　“不能打败你，就整合并购你。”　　　

　　面对当前国内零售企业多而小的局面，面对外资企业的“分食运动”，国内零售企业迫切需要重新整合，以便在短期内建立与外资企业相抗衡的商业旗舰，即整合现有的商业资源尤其是国有商业资源，变分散经营为连锁经营，变相互间恶性竞争为战略联盟或策略联盟。　　　

　　在郭广昌看来，有时候收购比战胜对手更具可行性。就像豫园商城这种老字号零售企业，其生命力依然强劲，而且赢利空间很大，而其股权分散，收购起来更容易。从另一方面来说，中国零售企业整体不成规模，和国外零售巨头相比，显得势单力薄。只有通过整合，才有能力抗衡外商的猛烈冲击。　　　

　　外资企业的产业蚕食是通过并购国内零售企业实现的，这种方式日益成为他们在中国进行战略布阵的重要手段。同时，中国零售业自身也在寻求整合突破，以此对抗外来者的强力冲击。　　　

　　近几年来，随着国内零售业一波波整合大战旗鼓喧天，整合求胜的步伐越走越明朗。王府井百货宣称将酝酿向全国扩张；物美集团收购了新华百货，加快拓展西部市场；苏果超市、银座等区域连锁企业不断开拓市场。外资也非等闲之辈，面对国内同行的整合急行军，他们也在秘密谋划。家乐福、沃尔玛纷纷加快在中国的开店速度。　　　

　　透过这一系列的规模化商战，可以明显地看到一个趋势，那就是不管是国内的企业还是外资企业，受到中国零售市场这块大蛋糕巨大潜力的推动，都明显加快了扩张步伐，都想成为这轮扩张中的“领跑者”。　　　

　　在分析中国零售业整合求胜策略之前，先来看看零售业的商业属性。在我国，零售业提前开放的行业，在形态上是主动的。它是我国加入WTO之后最早向世界完全打开的行业之一，而且在客观上，其开放进程也早于我国加入WTO的时间。自1992年开始，外资零售企业就纷纷踏入中国，分食中国市场这块蛋糕。　　　

　　外资挑战对于中国零售业而言是一张“利益双面胶”。一方面，国内的零售企业在跟外资零售巨头交手的过程中，学到了世界上最先进的管理经验、营销手段和整合形态。在这个前提下，国内已经形成了一批具有较大规模与品牌优势的零售商，包括复星旗下的豫园商城和友谊集团，还有其他一些传统老字号如百联集团、王府井等。另一方面，我国加入WTO的同时伴随着行业改革，国内民营资本也在日益壮大，国美、苏宁已经是家电零售业众望所归的巨头。同时，复星和新希望等有实力的民营企业也纷纷进入零售业，进一步加强了国内零售业的阵营。　　　

第62节：劫后重生：整合出击（14）　　　　　

　　在获利的同时，从产业竞争的角度来看，通过对中外零售企业竞争力中间层次的比较分析，包括业态创新、店铺扩张、营销管理、成本控制能力等，可以得出一个结论——中国零售企业与外资零售企业竞争力差距较大，主要表现在业态创新的能力和意识、利