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郭广昌以豫园商城拿到武重地块，其中隐含的策略将是“郭氏”新财术的绝命杀招。
一流胆识：该出手时就出手
郭广昌和他的复星在金融与实业之间从容游走，对多个行业同时进行暴风骤雨般的收购与整合。收购所用的资金来源多样、上市公司直通资本市场、数不清的子公司孙公司合资公司进行连锁交易。作为民营企业，在这个庞杂的企业王国至高地，郭广昌是一个谨言慎行、而关于这个私营王国的一切却了然于胸的整合专家。
郭广昌和他领导的复星团队有个坚定不移的信念：弱时看强，衰中见盛。一个高速成长的新兴经济体，必将托起一些多元化的产业投资企业。这也是复星为何屡屡逆“专业化潮流”而动、标榜要打造一家多产业控股型公司的深层原因。面对嘲笑，他毫不动摇，因为坚信，这个世界并不是掌握在那些嘲笑者的手中，而恰恰掌握在能够经受得住嘲笑与批评并不断往前走的人手中。
历史总是惊人地相似。二战后，美国高速发展的国内经济背景下，产生了像立顿、Textron等呼风唤雨的多元控股集团。而在东亚，整体经济态势从20世纪70年代至90年代的崛起过程中，三星、三菱等多元化集团几乎在一夜之间成长为体形庞大的商业巨人。
客观而言，其原因无外乎如下几个。第一，新兴经济体在高速成长期，可以为企业提供更多的产业机遇，这时的市场成长空间也比较大。善于发现并抓住产业机会的企业，往往就意味着成功了一半。第二，在新兴市场的蓬勃生机下，从银行到股市的金融市场异常活跃，企业不费什么力气就能得到资金支持，特别是资本市场的全线飘红为一些高市盈率的公司提供了可以通过换股而不是现金的方式去并购产业的机会，这样，买卖变得易于实现。第三，也是最重要的原因，就是“人”。新兴的资本市场是企业家精神激昂飞扬的所在，商人的创造力、创新思维与自信在此处一触即发。
第68节：劫后重生：整合出击（20）
中国正在成为继美、日、欧盟之后的世界第四大新兴经济体，在中国做生意就意味着一笔大生意。新兴经济体的成长必然伴随着挫折，在渐渐步入正轨的征途中会经过一段时间的沉积。有胆识的商人会勇敢地迎上去抓住机会，哪怕暂时处于低谷，也有信念坚持到最后。
抓住机会只是一个开始，要想管理好多元化产业公司却着实是个世界级的商业疑难。一轮轮经济周期下来，岿然不动的专业化公司不在少数，但世界顶级的、在多元化产业里成功运营的公司品牌却寥寥无几，美国有GE，香港则是和黄。面对这个难题，郭广昌显示出了自己的胆略。在他的带领下，复星愿以自己的实践，去挑战并竭力攻克这个世界难题。
这当然是中国商家面临最好的时代，中国商业从来没有像现在，不但迎来了它在中国这块土地上空前的活力时期，而且成为各路资本角逐较量最为激烈的平台。这个时代给了郭广昌面对海外资本时信心十足的谈判权，在这背后，是他大胆而智慧的目光。他的胆魄来自于一个信念：那些尝试去做某事却失败的人，比那些什么也不尝试做却成功的人不知要好上多少倍。
2002、2003连续两年，中央政府无法遏制的固定资产投资浪潮，从外部环境上来看，是由地方政府和商业银行共同营造的。由于对地方政府投资缺乏相应的约束机制，同时，承受着股改压力的国有商业银行为降低不良贷款率从而倾向于做大贷款，企业面前的投资环境十分松快。复星也包含在享受到这种投资快感的企业范畴内。
21世纪的头三年里，“复星系”以集团及子公司、合作伙伴公司的名义在钢铁、地产、零售、医药、金融等几个产业领域进行了资本密集性整改。与此相对应的是，在这三年中，除了复星医药于2003年底发行了9？5亿元可转债之外，复星并无任何实质性获益融资操作。值得庆幸的是，在2004年中央强硬表态要对包括房地产在内的部分固定资产投资项目进行调控之前，复地抢先在香港上市，在香港拿到了18亿港元。
然而，在其他业务领域，复星都是刚投入大笔资金，脚跟尚且未稳，就突然直面收缩的信贷环境，这对复星的财务压力之大不难想象。在钢铁这个资金密集型的重工业领域，宁波建龙遇阻不能投产；南钢联项目直接推高了复星的流动负债风险，这笔负债时至今日仍是复星集团负债中的“龙头”。
年届不惑的郭广昌，16年里一路打拼过来，从10万元人民币起家，一步步缔造了一个年销售收入达245亿元人民币的多元化控股集团，凭借的就是逆潮流而动的勇气和敏锐的商业眼力。
在复星国际IPO路演期间，郭广昌面对海外投行“就一个多元的综合类企业而言，招股价有些高”的质疑毫不让步，这个瘦削的浙江男人在路演大会上振振有词，强势而不可战胜。看看你眼中的中国，你就不会质疑复星的定价了。中国的生产力经过了30年的高速发展，相信还会有更多个30年的蓬勃势头，如果你不相信，我跟你谈了也白搭。另外一点，相信复星的团队，相信这个创造了大陆民营企业神话的公司，相信这个团队对投资的判断力、决策力和提升企业管理的实力，如果不相信，那也不要投。如果相信这两点，就没理由在乎价格多加5％，一个企业的价值并不是由这小小的5％决定的。
第69节：劫后重生：整合出击（21）
后来发生的事情有目共睹，“复星国际”的国际发售部分获得逾越上百倍的超额认购，香港公开发售获得更加高额的散户超额认购。在这种强势狂潮下，复星国际在香港联交所成功IPO，加上随后行使的超额配售，融资额达132亿港元，新股占复星国际扩大后总股本的22％。
事实上，海外投资者的这种质疑不仅仅是针对复星一家企业的挑战，也是在对整个中国经济环境提问：这块土壤的商务政策、实业家资源、金融业态，舆论引导和人生价值观是不是足以培养这样的民营公司在多个产业里开展收购整合运动？
人不能没有梦想，人有梦想才活得有动力。然而，冰冷的现实不讲人情，并非每个人都有不断实现梦想的实力与运气。在过去的几年里，复星旗下的钢铁、地产和医药等主营业务领域一直在稳步增长。但招股书里的大量数据也表明，如果不及时完成此次IPO，复星也难以满足其他业务领域倍增的资金缺口。看上去并不算高的负债率依旧让复星不得不将融得资金的四成拿去还债。
毋庸置疑，这次成功转运令复星走出了阴霾，也使人们近距离去重新审视这样一家横跨多产业、有更大雄心壮志的先锋企业。
2004年是中国民营经济的灾荒之年，随着德隆崩盘、托普、啤酒花事件连锁闪现，民众对于快速增长的民营企业、乃至所有民营企业都产生了动摇。媒体舆论压力来临，对复星的批评和嘲讽也不断出现在经济头版。多元化、过度扩张和高负债率、资金链紧张成了人们津津乐道的传言，舆论环境的恶劣是郭广昌创业这么多年第一次经历的。
就在此时，作为产业多元化整合的后起之秀，郭广昌在上海与不远万里而来的杰克·韦尔奇进行了一场商业巨人之间的产业对话。
郭广昌的第一个问题就咄咄逼人：“中国的经济气候发生了比较大的变化，个别企业的形象牵扯到了整体民营企业的信誉。GE在开辟多元产业整合的历程中，作为一个拥有非常强的品牌和非常有实力的公司，自从安然事件之后，GE也受到多方质疑，您是如何来处理这种状况的？我相信您肯定做了很多工作，该怎么办？现在，复星该怎么办？”
韦尔奇以同样有力的语言回答了郭广昌的问题：“如果你对企业有信心，那么我想你最好的答复和回应就是用事实来回击传言，既然做出了非常好的业绩，就开放你的账簿，把你的账放在窗口中，让人们看一下，用中国话语来说就是‘群众的眼睛是雪亮的’。”
这也是郭广昌要在产业备受批判的当口选择在香港上市的一个力量源泉。在IPO路演过程中，复星和其几位保荐人均反复向外界传递一种说法、建立一种形象：中国这样一个高速成长的新兴市场，完全有能力培植出像美国GE这样杰出的多元化投资控股公司，复星希望能通过扎根中国、投资有成长潜力的行业，成长为与这些世界级企业齐头并进的企业。郭广昌在上市庆功宴上仿佛更深地沉迷在他的精神世界和未来王国中。
第70节：劫后重生：整合出击（22）
时间回到郭广昌和韦尔奇对话之前，当时，郭广昌的朋友、上海证大集团董事长戴志康向复星的二当家梁信军介绍了国务院发展研究中心企业研究所所长陈小洪，这是复星在外界质疑声中突围的关键人物。众所周知的“复星集团的市场地位、竞争力和多元化发展战略的初步研究”正是在他的手中完成的。这份报告同安永会计师事务所作出的“复星集团财务分析报告”、上海远东资信评估有限公司对复星信用所作的等级评定一起，被复星主动递交给银行和监管部门。这三份透明化报告在很大程度上解了复星的燃眉之急。
透明并不是万无一失的，当时复星最为顾虑的是，安永审计会比较严格，这可能导致银行觉得复星的财务比以前差很多，如果这样，只会令情况火上浇油。后来的事情是银行对这份报告很认可。透明化只是减少了外界对复星的部分疑虑，当年的宏观调控给复星带来的挑战是前所未有的。甚至连复星总公司的财务也很紧张，而且他们早期运作资金时必然打了一些擦边球，在资金运行上必定拆东墙补西墙，矛盾没有暴露出来只是因为当时复星投资的产业比较稳定。
除了和外界沟通，复星自身也必须有所行动，只有自我拯救，才能治本，彻底解决问题。亏本的买卖不是复星的目标。有张有弛，适时调整发展步调，退出部分非核心业务，特别是金融领域的业务。2004年，复星出售其在金龙客车的股权，出售兴业银行股权，这些出售投资的收益约为7 700万元。树欲静而风不止，当所有人都在怀疑民营企业入股银行的动机时，复星根本没办法也没有必要证明自己，这时最好的方式就是远离风口浪尖，明哲保身。
许多年过去了，郭广昌对当年在民企风波后受到的偏见仍然耿耿于怀，以至于一提“德隆”，他几乎会情绪激动、甚至出离愤怒。郭广昌是个商人，更是个男人，也会受伤，那些恶意中伤和风言风语令他饱受委屈。复星跟德隆有很多相似的地方，德隆不幸倒下了，复星侥幸活下来了，但事实并非如此。在他眼里，德隆不值得拯救。
说起自己的商务理念和产业价值观时，郭广昌像剑客握住了钟爱的长剑，变得激情洋溢、胸怀敞开。排比句式的观点脱口而出，令听者深深动容。这个演说家看上去确实在倾诉自己的信念，从衰弱中走出来的郭广昌变得更加强大，而信念也变得更加坚定。
复星没有时间为综合类公司辩护，专一化的确容易把一件事情做专业，但如果说只做一件事情的企业就一定是好的，郭广昌不敢苟同。“专业化”很大程度上包含了正面的价值判断，而“专一化”才是更准确的客观事实描述。多元化对应的是专一化而非专业化，多元不等于不专业，至多只是不专一。如果只把一件事情做好了资本市场可以给我涨价，把三件事做好了资本市场反而给我降价，这种事情本身就很荒谬。关键不是专不专一，关键是企业的结构、文化、团队能不能支持你把要做的事情都做好，能不能为股东创造价值，这才是资本市场给你涨价还是降价的内因。
郭广昌脸上写满只有新锐企业家才有的神色和毅力，他不加掩饰地排斥保守，保守的团队不值得去投资，复星的资源一定要给勇于进取的人、敢于承担的人。在这一套“相人”法则的背后，复星是有亲身体会的。郭广昌曾进行过一个大概的回忆，复星创业以来失败退出的投资可能有几千万元，而失败原因归结到一点上，就是看错团队，往往是产业没有错，问题都是出在人身上。
复星认可的人，都是具备非凡胆识的人，是深切体会过低谷的人，只有这样的人才有勇气在弱中看强、衰中见盛。