另一个例子是亨利·福特这位企业家。他在
19O7年43岁时用“我们要让汽车大众化”这一胆大包天的目标，刺激他的公司奋力向前。福特宣称：（建造）一种供大多数人使用的汽车……这种汽车价格会非常低，低到任何一位薪水还过得去的人，都不会因买不起车而不能在上帝恩赐的开阔大地上和家人一起共享快乐、幸福的时光……每一个人都会买得起一部车，每一个人都会拥有一部车，马儿会从我们的公路上消失，汽生会被当成理所当然的东西。
福特定下这个胆大包天的目标时，美国有3O多家汽车公司正在激烈竞争，以便在新兴的汽车市场里分一杯羹，福特只是其中一家。在这个混乱的新兴行业里，没有一家已经建立稳固、明确的主导地位，福特只占有15％
的市场。这个荒诞不经的野心激励了整个福特公司的设计部门，他们以狂热的步调，海大晚上工作到十点或十一点。设计部门的成员查尔斯·索伦森说：“有一次，福特先生和我工作了大约42个小时，停都没停过。”
在这期间，通用汽车（本研究中福特的对照公司）看着自己的市场占有率从2O％掉到 10％，福特则升为汽车工业的最大厂商。
具有讽刺意义的是，福特达到汽车大众化的胆大包天目标后，没有再定出胆大包天的新目标，变成自满自适，看着通用定出同样大胆、要击败福特公司的目标。我们在此应该强调，胆大包天的目标只有在达成之前能够协助一个组织，福特患了所谓的“我们完成了”的病症。这是一种自满不振的毛病。一家公司实现一个胆大包天的目标，却没有设定新的胆大包大的目标，就可能出现这种毛病。（打个岔，如果你的组织有一个胆大包天的目标，或许你希望在完成现有的目标前想一想下一个目标是什么；如果你发现自己的组织陷在轻微不适的状态，或许你可以自问：你们是否曾经有过一个胆大包天的目标——不管是明示的还是暗示的——你们已经达成目标，却没有用新的目标来取代。）
我们再看看另一家年轻小公司胆大包天目标的例子。50年代末期，东京通讯工业公司（一家相当小的公司，在日本以外无人知晓）决定不惜代价，抛弃本来的公司名称，改名索尼公司。这家公司的往来银行反对这一构想，说：“你们公司成立后，花了10年时间才使东京通讯工业的名号在这个行业里广为人知，经过这么久之后，你们打算做这种毫无意义的改变，到底是什么意思？”索尼的盛田昭夫只回答说，这样能够使公司扩展到世界各地，因为旧的名字外国人不容易念出来。
你或许会认为，这种行动不是什么惊人之举，毕竟，大多数中小型企业最后都要往海外市场发展，把公司名称从东京通讯工业改成索尼公司不是什么大不了的改变，但是，你仔细看看盛田昭夫为了这个动作所提出来的原因，因为其中蕴藏着一个胆大包天的重大目标：虽然我们的公司还很，而且我们认为日本是一个相当大、有潜力、有活力的市场……可是对我们来说，情况已经很明显，如果我们不把眼光放在国外营销上，我们绝对不会茁壮地成长为井深大和我梦想的那种公司。我们希望改变日本产品（在世界各地）品质低劣的形象。
在5O年代，“日本制造”代表“廉价、低劣、品质差”。我们细读过有关索尼的资料后，断定索尼不但希望公司事业有成，还希望改变日本消费产品品质低劣的形象，成为最广为人知的公司。以一个员工不到一千人，根本没有海外知名度可言的公司来说，其志不小。
这不是索尼历史中第一个胆大包天的目标，例如，在1952年，索尼派出有限的工程人员，追求一个似乎不可能实现的目标，要制造一种“袖珍型”收音机，可以放在衬衫口袋里，并且因此可以普及世界各地。我们身处90年代，把迷你化视为理所当然，但在50年代初期，收音机是用真空管做的，要制造这么小的收音机，需要长期艰辛的尝试和重大的创新。世界上还没有一家公司成功地把晶体管技术应用在收音机这种消费产品上面。
“不管会面临什么困难，我们都要研制出晶体管收音机，”井深大宣称，“我相信我们可以制造出收音机用的晶体管。”
井深大把这个大胆的构想告诉一位外面的顾问时，这位顾问回答说：“晶体管收音机？你有没有搞错？即使是在美国，晶体管也只是用在不是以赚钱为目的的国防用途上。就算你们做得出应用晶体管的消费产品，谁买得起元件这么昂贵的收音机？”
“大家都这么想，”井深大回答说：“都说晶体管在商业上行不通……这点使这件事更有意义。”事实上，索尼的工程师对于以索尼这么小的公司，要做外人认为愚不可及、甚至可能认为不可能做到的事情，都沉迷于这种梦想之中。结果，索尼制造出袖珍型收音机，实现了梦想，创造了一种普及全世界的产品。（索尼一位科学家因为在晶体管的发展上有所突破，最后获得了诺贝尔奖。）
沃尔玛公司同样有设定胆大包天目标的形态，而且是从1945年萨姆·沃尔顿创立第一家廉价商店时就开始了。当时他的第一个目标是“在5年内，使我纽波特的小店成为阿肯色州最好、获利能力最高的杂货店。”要实现这个目标，这家店的销售额必须成长3倍以上，从年销售额72
000美元，增长到25万美元、这家店达到了目标，成为阿肯色州和附近5个州获利能力最高的商店。
沃尔顿继续替他的公司设定同样惊人的目标，每过1O年就定出一个目标。1977年时，他定出的胆大包天的目标是：在4年内成为年销售额10亿美元的公司（亦即增长两倍以上）。但是，沃尔顿并不以此为满足，他继续替公司定出大胆的新目标。以
1990年为例，他定出一个新的目标：在公元2000年前，使公司拥有的商店数目倍增，并且使每平方尺的销售额增加60％。我们在一篇文章里谈到这个例子后，收到以公司为傲的沃尔玛董事罗伯特·康恩写来的下面这封信：你说得很正确，沃尔顿清楚表明一个目标，要在公元2000年前把商店的数目增加一倍，并且把每平方尺的销售金额提高60％。
更重要的一点——也是大家没有注意到的——是他确实定出1250亿美元的明确目标！
目前世界最大的零售商年销售额已经达到300亿美元，在1991年元月结束的一年里，沃尔玛的
销售额达到32亿美元，并且成为美国和世界最大的零售商。全世界惟一达到年销售额1250亿美元的公司是通用汽车。
我从1980年起担任沃尔玛的董事，我对沃尔顿所定的目标一定会实现有着充分信心。要是有人认为他在
1977年所订的目标胆大包天，现在的目标一定会吓死他们。
管理顾问兼沃尔玛董事罗伯特·康恩谨启1992年1月10日这才是真正的胆大包天的目标！
献身与风险不只是有一个目标会刺激进步，献身实现目标的程度也可以刺激进步。的确如此，如果实现目标不要求高度献身精神，这种目标也不能算是胆大包天的目标。例如，制造波音747飞机是一个很好的目标，甚至可能是大胆的目标，但是，‘制造这种飞机，即使耗尽整个公司的力量也在所不惜！“这一献身精神使这个目标变成彻底而胆大包天的目标。事实上，在70年代之初，这种”大鸟“的销售比预期缓慢时，波音受到沉重打击，从1969年到1971年的三年期间，波音总共裁掉86
OOO名员工，大约占所有员工的6O％。在这段艰苦的岁月里，有人在西雅图5号州际公路附近立了一个广告牌，上面写着：”谁最后离开西雅图，请把灯关掉好吗？“
我们都知道，波音747变成航空业首屈一指的巨无霸客机，但是，从6O年代末期的观点来看，这个决定比现在困难多了。波音甘冒风险，采取这种大胆行动，才是重点。就像波音的例子所显示的，风险并非毫无痛苦，但留在舒适安全的地方丝毫不能刺激进步。
我们在迪斯尼里也发现了同样的模式。迪斯尼在公司整个历史中，也靠着大胆——而且经常是冒险——献身于惊人的计划来刺激公司进步。沃尔特·迪斯尼在1934年决定做一件电影业前所未有的事情：创造一部动画电影长片。迪斯尼在创作白雪公主这部片子上投入了公司的大部分资源，不顾把这件事称做“迪斯尼蠢行”的大多数电影从业人士的冷嘲热讽。毕竟，有谁愿意看卡通电影长片呢？在经过2O年出品了一连串动画电影长片，包括《木偶奇遇记》、《幻想曲》和《小鹿班比》之后，迪斯尼又做出另一个冒险的决定，要做另一件“迪士尼古怪的构想”，建造一个非常新颖的娱乐园区，即后来闻名于世的迪斯尼乐园。到6O年代，迪斯尼公司根据迪斯尼临终时的愿望，再次在佛罗里达州建设更新更大的迪斯尼乐园。沃尔特·迪斯尼的哥哥罗伊负责完成这一重大决策。根据迈克尔·艾斯纳的说法：他几乎把生命奉献在实现他弟弟兴建佛罗里达州迪斯尼乐园的梦想上。他放弃应有的宝贵退休岁月，把迪斯尼注重的品质灌注到整个乐园的里里外外，直到整个计划完成，在开幕日亲自剪彩。他在完成这件大事后两个月去世。
相形之下，哥伦比亚电影很少做什么大胆、高瞻远瞩或冒险的事情。哥伦比亚在三四十年代制作次级电影，在五六十年代制作一些好电影，但是，显然无意献身为未来的大业打算。迪斯尼大力推动佛罗里达州迪斯尼乐园时，经营哥伦比亚的人自认为自己“最重要的是——而且始终是……一群投资人，而不是经营者。”8O年代初期，哥伦比亚电影终于被人购并，迪斯尼则在打败一场敌意购并之后，勇猛地重振声势并追求更大胆的新目标——日本迪斯尼乐园和欧洲迪斯尼乐园。
IBM和迪斯尼一样，也是在公司发展的重大关键时刻以献身胆大包天目标的决心，大力超过了竞争者宝来。我们特别要指出，IBM在6O年代初期用胆大包天的目标重新塑造了电脑工业。为了达成胆大包天的目标，IBM甘冒公司存亡的风险，进行了一个不是大获全胜，就是一败涂地的冒险：投资开发一种叫做36O系列的大型电脑。当时这是民间部门前所未有的最大商业技资计划，需要的财力比美国花在制造第一颗原子弹的曼哈顿计划还多。《财富》杂志把36O系列大型电脑称作“IBM
5O亿美元豪赌……可能是近代史上最冒险的商业判断。”在推出36O系列期间，IBM制造了将近6亿美元仍在生产过程的库存，几乎需要紧急贷款来支付员工薪水。
尤有甚者，360系列会使IBM既有的产品几乎全部过时。IBM公布360系列大型电脑后，IBM既有产品的需求完全枯竭。IBM发现自己投身在一个不能回头、飞越深谷的长期跃进上，如果36O系列大型电脑失败，绝对不会有什么好下场。《财富》杂志写道：“这件事大概可以比做通用汽车决定废弃所有现有的厂牌和车型，换成提供一系列彻底重新设计、燃油效率惊人的新型车，以满足从最高到最低的整个需求。”小华森写道：我们没有多少犯错误的空间。这是我做过的最大、最冒险的决策，我为这件事苦恼了很多个星期，但是，在我内心深处，我相信IBM没有什么事情做不到。
具有讽刺意味的是，宝来（在本研究里IBM的对照公司）在电脑科技方面拥有领先IBM的优势，但是，在必须大胆献身电脑的时刻来临时，却采取了保守的对策，选择专注在比较旧式的计算机上。就像道格拉斯和波音的对照一样，宝来看着IBM取得市场的控制权。宝来当时的总裁雷·麦克唐纳在描述宝来这段历史时解释说：“1964年到1966年，我们的主要精力放在提高获利能力上，电脑研发计划受到限制，因为我们需要立刻改善获利状况。”
就像前章讨论的核心理念一样，我们又一次看到，公司不把业务看成纯粹是尽力提高获利能力时，极度高瞻远瞩的行为才会出现。IBM一定要成为第一，之所以推动360系列大型电脑，不光是为了赚钱，而是因为他们是IBM。当然，IBM并不是一直都是这样的。
回溯
1924年时，计算制表记录公司只不过是一百多家相当平凡、想要施展身手的中型公司中的一家。三年前，这家公司几乎破产，还是靠着大量借贷才熬过
1921年的经济衰退。公司主要是卖打卡钟和磅秤，只有52位业务代表能够完成销售任务。但是，老华森不希望看到公司继续平凡下去，他希望公司提高眼界，要比单调无趣的计算制表记录公司更上一层楼——远远超越这家公司。他希望公司改弦易辙，成为真正具有全球地位的伟大公司。所以，他改了公司的名称。我们今天认为“国际商用机器公司”的名字没有什么特别，但是回到1924年，这个名字看来就近乎荒谬可笑。照小华森的说法是这样的：家父下班回来，拥抱家母，骄傲地宣布，从此以后，计算制表记录公司改称比较响亮的国际商用机器公司。我站在客厅的走廊上想道：就凭那家小公司？家父心里想的一定是未来的国际商用机器公司。他实际经营的公司仍然到处是叼着雪茄的家伙，卖的是咖啡研磨机和屠夫用的磅秤。
改名字不是什么特别大不了的事情，但是早在1924年，就自称是国际商用机器公司，而且真心希望如此，的的确确胆大包天（宝来在1953年前一直叫做宝来加法机器公司，我们感觉，员工展望未来时，宝来这个名称的影响一定不会比得上国际商用机器公司。）
即使是高度保守的宝洁，每隔一段时间也会运用一下胆大包天的目标。以1919年为例，宝洁制定一个目标，希望彻底改革分销制度，绕过批发商，直接接触零售商，以便提供员工稳定的就业（批发商订购大量产品，然后就像蛇大吃一顿要消化一样，会躺着几个月不动，因而迫使宝洁随着需求的起伏，陷入忽而雇人、忽而裁员的变化〕。奥斯卡·席士格在《宝洁展望明天》一书里描述了公司内部就这一目标所发生的辩论：“我们必须把账户的数目从两万家增加到4O万家，”会计人员抱怨说，“你们知道这样对我们的会计成本有什么影响吗？”
“我们必须在全国各地开设几百个仓库，”经销部门指出，“我们必须雇用全美国各地的货运公司来送货给这些零售商店。”
“批发商的宝洁产品生意被剥夺后会不会愤恨之至，开始拒绝销货给任何直接和宝洁打交道的商店？”有些经理问道，“这样会毁了我们的。”
“宝洁怎么可能建立一支规模庞大，能够拜访全美国每一家小杂货商店的销售人员队伍呢？”销售部门的人问道，“这个销售部门的人数一定得比美国陆军的人数还多。”
宝洁当时的总裁杜普利深信宝洁有能力克服这些困难。他认为，为了稳定的就业，值得冒这个险（他这么有信心，原因之一是在新英格兰直接接触零售商的实验成功）。宝洁径自推动这一构想，也想出让这种制度运作的方法。到
1923年，宝洁已经达到了目标。报纸上有一篇文章宣布说：1923年8月
1日，宝洁公司宣布一个声明，超出劳工界和工业界日常关注的事情，就是向公司分布在美国3O个城市的工厂和办公室员工提出稳定就业的保证。这种划时代的宣布表示，在美