“能否说服厂商，我真的是很烦恼。但无论如何都需要他们的鼎力相助。于是我下定决心，号召所有的厂商，而最先举手赞成的，就是赤城乳业。”
总算是跨出了一步。但是，从这开始，横矗着一堵高墙。
“不可能的！”“绝对做不到的！”
最初的高墙，就是同为团队MD的赤城乳业开发人员。
他们强烈反对小池先生所提出的如下条件：
第一，不使用脱脂奶粉，只使用百分百优质的鲜乳作为原料。一般价格便宜的冰淇淋，都使用能够长期保存的脱脂奶粉，脂肪部分则使用植物性油脂；
第二，不使用乳化剂、安定剂等添加物（即使要使用，也要控制在最少量）；
第三，不使用香料（使用条件同第二）。
如果使用鲜乳作为原料，成本就会增加。而添加物、香料，在冰淇淋业界都认为“使用是理所当然的”。赤城乳业会反对，也不是没有道理的。
但是，如果就此撤退，情况就不会转变。小池先生单刀直入地问道：
“真的没办法吗？你们有试着做做看吗？”
谁知，得到的竟是这样的回答：
“是可以试做看看，但就算做了也没意义。”
开发人员表示，虽然可以试做，但也不可能进入工厂的生产线。
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“赤城乳业原本是善于制作‘卡哩卡哩冰’、‘赤城时雨’之类的冰棒，至于冰淇淋类，则以成本不高的商品为主。虽然公司的名称有个‘乳业’，但我们并没有生产牛乳。所以，如果仅以鲜乳为原料来制作，就必须购买原料，而我们又没技术，也没有牛奶槽。”
生产的工程也有问题。为了要冲掉残留在管线中的原料，就会用到水，如此一来，水一定会进入。
另外，技术面也有阻碍。脱脂奶粉以水溶解加热时，因为加热的方式不同，味道多少都会产生些许的变化，最后是可以用香料来加以调味。但鲜乳的加热时间只要稍长，就会散发一种味道，所以需要非常严格的控管。难题真的是无法解决？
21。跻身销售前十名的独家高级冰淇淋
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但在小池先生的眼中，他认为那是“禁地自限”。
赤城方面如果能够洞察些微的可行性，应该是可以突破困境的。由于这个想法，他锲而不舍地提议：
“我知道这的确是很困难，你就当做是受骗也好，总之帮忙试做看看就好。如果做不出来，或是不好吃，那我就放弃。”
“我了解了。既然你都这么说了，我们就做做看吧！”
赤城乳业就在开发总部里埋首试做。想不到——“这个好吃！”
受到试做成果所感动的，不是别人，正是赤城方面的人员。
“这样我就想试试看。我来说服公司吧！”
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“过去我们是在既定的概念中做事，以为即使加了10％的水，口味也起不了多大的变化。但是，仅是去除10％的水，换成牛奶，竟会有如此的差异。我也是亲身经历才得知的。” 。。
第三阶段 要如何产生畅销商品？具备商品开发能力（5）
而小池先生则说：“槺鞠壬撬淙灰丫斫猓床辉敢饪绯鲆徊健５牵彼乔咨砭幻牢端卸保突嵯肴ブ谱鳌ＪＯ碌模褪怯峦蚯傲恕！�
但要如何进入生产线，达到大量生产的目的呢？这就是第二个关卡。
要说服公司内部的制作部门，首先是由槺鞠壬涸稹５咔讲⒉蝗菀椎瓜隆�
“我和小池先生等开发人员磋商之后，认为只要照着做就会有好成品，但是回到公司，却被制造部门质问：‘这东西要怎么做？’我夹在中间，进退两难。”
于是，身为团队MD的一员，小池先生出马支援。他不仅见了制造部门的主管，说服他，也亲赴制造现场，与生产线的主管面对面沟通。毕竟，现场的人员如果不能理解，他们就不愿意从事费时的工作。为什么要制作仅以鲜乳作为原料的冰淇淋呢？他持续表达自己的想法，尽力地说服。超市方面的MD进入制造现场，这是很罕见的。小池先生说道：
“去到现场亲眼见、亲耳听，如果真是做不到，那我也打算放弃。因为对方是以既有的流程、设备为根据来谈，而我要求的则是更进一步的内容，所以起初听到的都是‘没办法’、‘没做过’之类的话。但是，他们真的有深入思考吗？于是我就说：‘给我个做不到的理由。’哪里有问题，哪里有困难呢？反过来说，我们厘清了一个重点，如果那个问题获得解决，就做得到。而我也建议，这里如果这么想如何呢？对方也因此迸发出许多的灵感。如此一来，对方也有了突破障碍的动力。”
于是，制造部门决定接受挑战，动作一下子就加快了。
22。十年内业绩倍增的赤城乳业
以“卡哩卡哩冰”、“赤城时雨”闻名的赤城乳业，要挑战兼具美味与品质、地道而高级的冰淇淋。如果成功的话，将是公司大展宏图的机会。
公司内部也摆出了前所未有的阵势。开发、设计、制造、业务、物流、采购（采买原料）、质管等，所有部门都参与的专案于是形成。
一般来说，在日本企业，像这样以机能区分的各部门，是以纵向形式存在，所以业务是依照“作业流程”依序负责。而这方法适合各部门推行各自的业务，并磨炼、提升各自的技术、技能。
相对的，在开发新事业、新商品时，纵向组织就要横向串联，各部门要共同参与，组成专案团队，共享资讯，同时进行，这样速度才会大幅跃升。
当单个个人具有的知识、智慧互相交流，可以想见会产生相辅相成的效果、迸发出单打独斗所难以产生的灵感。
挑战制作高级冰淇淋，也是由于专案组织的形成，动作得以迅速加快。在专案组织中，常见到好不容易由团队所决定的事，却遭到各部门经理的反对，半途而废。但在这个专案，团队所决定的事情，就成了众人的原则。
由“便宜却不怎么好吃的冰”，蜕变为“稍贵却好吃的冰”。团队MD生产的独家商品第一炮，是2001年5月所推出的“蛋奶香草甜筒”。一个150日元，是过去商品的15倍，虽然也有担忧的声音，但其口味、品质都深获好评。此后推陈出新，至今仍持续畅销、成长。
“独家冰淇淋整体是从次年2002年开始，有了初步成效，2003年起步入轨道，2004年主打中老年龄层的高价位‘和之匠’、‘白熊’大卖，局势已定。这证明了，只要追求美味、品质，冰淇淋也能成为大人所吃的点心。”小池先生自豪地说。
第三阶段 要如何产生畅销商品？具备商品开发能力（6）
综观整个冰淇淋业界，将2004年的业绩与10年前相比，多数的厂商是营业额逐渐下滑。相反地，业绩提升的公司有三家：
一贯坚持美味与品质的高级冰淇淋Haagen…Dazs（增长143％）。挑战新商品“冰镇”（可以单手握着袋状容器食用的冰淇淋）、“爽”（在冰淇淋中加入细冰，增加清凉口感）（增长108％）。而另一间就是赤城乳业（增长194％）。
槺鞠壬罄肟�7…ELEVEN共组的团队MD，调任自有品牌开发主管。
“或许是在团队MD中所获得的内容根深蒂固，我总会说，对于顾客，我们要传达希望对方能吃到这种东西的想法。说到商品开发，我们习惯做些市场调查，再根据结果来进行。当然这也是一种方法，但是自己如果没有希望顾客吃这个东西的想法，就没有互动。如果我只在意公司，也就是所谓的‘组织人’，像这回的事情就无法成功吧！”
单靠7…ELEVEN当然做不到，单靠厂商也做不到。所以组成团队，推倒不可能的高墙。在变化莫测的买家时代，该如何进行商品开发呢？可以说，这里提供了一个典范。
23。厂商容易被市场占有率所蒙蔽
我们看了两个团队MD的案例。一个是与鲜食厂商的团队MD，另一个则是与一般厂商的团队MD。
零售业者所推出的独家商品被称为“自有品牌”，而一般厂商所推出的自家商品则被称为“大众品牌”。在7…ELEVEN，主要增加的是原本的“大众品牌”，但却是和本业的一般厂商共组团队MD。每一周都有新商品陆陆续续登场。
其中也不断有畅销商品的产生。像是与日清食品共同开发的杯面“知名拉面店系列”，从推出以来，三年间卖出6400万个，至今仍不断推陈出新。与朝日饮料共同开发的“冻顶乌龙茶”，不到半年之间就卖出1500万罐，销售常红，并获当年度的“日经优秀产品、服务奖、金牌奖、日经流通新闻奖”。
对厂商而言，与7…ELEVEN结盟获益颇大。第一个优点是，一家分店一天平均有1000人次光顾，所有分店就有1000万人次，销售力就极具吸引力。
不过，如果仅是规模的优点，其他的大型连锁超市也具备。与7…ELEVEN共组团队MD的另一优点，就是可以突破单靠厂商所无法突破的关卡。前面出现过的井阪部长说道：
“厂商往往只顾争夺市场，一家饮料公司的绿茶大卖，每家公司都开始推出绿茶。但就算绿茶的市场稍有扩展，消费者也会逐渐厌腻，说不定会使整个饮料市场萎缩。由于目前的潮流在于健康取向、预防老化，我们提醒厂商，或许机能性饮料之类的新商品是顾客所期望的，借此引导出新的挑战。”
当要挑战前所未有的新商品时，有的厂商会忐忑不安，“真的会卖的好吗？”像最近才与7…ELEVEN第一次共组MD，推出革命性健康取向商品的厂商，也曾一度裹足不前。
“当时我们展现出强烈的进取心，表示只要以这个概念开发商品，我们绝对倾全力销售，并且传达在挑战新事物上。我们的方针不是单一物品，而是发展成为一系列，借此诱发厂商的意愿。”井阪部长说。
而与7…ELEVEN合组团队MD的最大优点，就是全国超过一万家的分店网，随时都能灵活运用作为试卖的实验场所，以便及早探知顾客的反应。井阪部长接着说：
“厂商即使要进行试卖，只有几个产品也办不起来，所以很伤脑筋。但我们做流通业的，就是有卖场，有展示架。如果不放心，马上就能试卖看看。如果是食品，在实验厨房所做的成品就可以试卖，‘尝试后修正’就容易进行。这样就能实际、尽快地掌握到厂商所难以掌握、领先一步的顾客需求。”
厂商往往拘泥于市场现况，以及至今所累积的经验、技术，所以不易将眼光从过去或现在转向未来。这时，因为与7…ELEVEN共组团队，便能抓住快一步的未来性，迈开步伐。这也是7…ELEVEN方面所强烈冀求的。
一家知名厂商经常接到各超市业者共同开发私有品牌的企划，其负责人这么说道：
“其他的超市，只提出最初的企划案，剩下的就全权交给我们；但7…ELEVEN的厉害之处，就是从商品制作的起头到结尾，彻底参与，坚持品质不妥协。”
老早就提倡团队MD必要性的铃木先生，如此说明其意义——
在物资不足的卖方市场时代，上游的制造商很强势，下游的流通业则是受支配的情况。但今天情势逆转，人们说具有购买力（成立许多分店，有大量进货的能力）的流通业支配了厂商，但我的想法截然不同。
即使比大众品牌的价格稍贵，但如果能够制作、提供各方面优质，不输给专卖店的自有品牌商品，就是持续回应顾客不断要求新鲜、有价值的东西。对我们而言，这与市场的区隔息息相关。
为此，制造商、批发商、零售商都必须紧密连结，共同努力。重要的是，“从交易到协力”，想法要调整。不再是单纯的商品交易关系，而是以对等的立场，共同全力以赴。
组成团队MD的成员们，要共享商品开发上的各样情报、价值观、目的意识，这点极为重要的。如果还要牵扯上下关系、支配被支配的关系之类的想法，那只会一事无成。
第四阶段 如何提升人的工作意愿？具备管理人的能力（1）
24。 只要碰到自己的事，人就会变得“保守”
紧接在商品开发能力之后，我们来思索管理人的能力。
之前说过，成为7…ELEVEN的员工，最初的两年要在实习直营店里学习分店经营的原则，当过店长之后，成为OFC。对超市而言，最无可避免的，就是分店经营的形式化。给予适当的建议，为经营注入活力，这就是OFC的职责。
“OFC强，其所负责的店就强。7…ELEVEN拥有许多杰出的OFC，这就是我们不为人知的强大秘诀。”就如铃木先生所言，在总公司方面，视OFC为最重要的工作。
目前全公司约有1500位OFC，一个人负责7～8个分店。虽然其他连锁超市也有相同的职务，但在7…ELEVEN，铃木先生之所以说OFC是“不为人知的强大秘诀”，就是因为他们在分店经营咨询上发挥了强大的力量。通过OFC的工作，一步步学习管理人的能力，就是这一阶段的目的。
首先，何谓管理，在第一阶段，铃木先生是这么说的：
“工读生当中，或许有人对于要负责订货很反感。对于这样的人，你是否能让他体会工作的乐趣呢？那才是真正的管理。”“关于公司的工作，即使是再优秀的人才，也不可能从头到尾包办，所以要分配某个人做某件事，让每个人都能感受到价值。而这就取决于管理能力。”
对于人的管理，简单地说，就是如何更有效地驱策人，去达成某个目的。
如此说来，OFC需要的是真正的管理能力。为什么呢？因为OFC对于各分店，不具备任何特别的权限。
总公司与加盟店的关系，在于彼此分担责任，发展共同事业。OFC能做的，就是建言、提议，完全不具有要求做这做那的强制命令权。决定权全在老板的手中。
如果是一般的经营顾问，给予建议后，无论对方是否接受，都要收取顾问费。但对于OFC的建议，如果老板不用心倾听，提振经营的话，共同事业就无法成立。
老板当中，有许多人是开店十几年以上、经验丰富的老手，或者在加盟前个人就经营过商店。对于这些老板们，即使是新的OFC，也必须给予建议，让老板认同而采取行动；也必须指导工读生、兼职员工，让他们可以自行思考、行动。OFC既没有命令权，也完全没有处罚的正式权力。所以，管理能力就成为关键。
但是，要对方认同而采取行动，绝非容易的事。毕竟，任何人都具有矛盾的两种心理，也就是革新的一面及保守的一面。
人对于一般的事、别人的事，常是保持着进步、创新的想法；但只要碰到自己的事，就会变得保守，在过去的经验范围内思考，或被既有的常识所羁绊。所以老板即使具有创新的想法，对于自己的生意就会保守些，很难注意到新的事物。虽然道理他可以了解，但自己的事就是无法付诸实行。结果就是，被环境的变化、顾客需求的变化所淘汰。
OFC的最大作用，就是通过与老板的对话，解放对方心里存在的保守心