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第6章 “调整”一个行业（3）
集中“专业经验”：LEED评级系统
即便是大家达成了一致意见，他们目前尚不需要一个“宏大的远景”。美国绿色建筑协会的早期参与者们却还是发现，他们自己也无法解答一些重要的基本问题，哪怕是相当初步的解答。比如：究竟什么是绿色建筑。
哈斯菲尔德说：“有些人描述他们的建筑时会说，‘我的建筑差不多是绿色的。’有的会说，‘我们的建筑特别绿色。’还有的会说，‘我们的建筑是棕色的。’”正是因为这个原因，他们在1996年启动的第一个合作项目，就是开发一组初步的客观指标，用来明确一个绿色建筑的关键特征。
在这个过程的最初，另一个指导思想也逐渐形成了。哈斯菲尔德解释说：“从最初开始，我们就把建筑看做一个系统，并且详细描述其中的相互作用、相互影响的特征。”比如，采用可循环材料固然重要，但仅凭采用可循环材料就确定一个建筑是“绿色”还是不够的。“你必须考虑整个系统，土地、地点本身、如何使用水、如何使用能源、里面采用了什么材料、室内空气质量如何、对住户的健康有什么影响，等等。”这个系统性视角变得十分关键，它也与以往尝试降低建筑负面环境影响的角度全然不同。
然而把一个建筑看做一个系统，又需要挖掘与设计、建筑学、工程建设和建筑维护等等方面相关的专业能力。这就需要这个过程的组织者既充满信心，又极为谦逊。哈斯菲尔德说：“我们的贡献不是了解任何一位专家头脑里的知识，而是把散布在整个行业中的专业经验和能力带进这个对话。”
挖掘集体智慧、建立集体拥有感这一目标，逐渐帮助这个团队形成一个团结、坚强、有凝聚力的集体。但这也花了很长时间。在初步的LEED指标上达成一致，竟然用了4年。然而，随着指标体系逐渐成形，也催化了一个集体学习的过程，每个人都被其强大的力量震慑了。就像佩尔·卡斯泰德的“绿区”，指标体系成了一个具体东西，虽然还不完美，人们还是可以使用它、触摸它……并通过这样做，留下他们自己的印记。
哈斯菲尔德说：“随着LEED评级系统开始变得逐渐清晰，人们就抓住了这个工具。他们会说：‘这里有各种不同的办法让你得分。得分越多，这个建筑就越绿色。’评级系统把绿色这个模模糊糊的概念造就成一系列客观的步骤，这样大家就可以做一些实际的事了。我们从来没有想让评级系统成为绿色建筑的‘终极指南’，但是它帮助人们搞懂了一个既复杂而又不定型的概念。即使对它不完全了解，大家还是可以朝着共同的方向迈步前进。”
与此同时，创始小组的成员们开了无数次的研讨会，进一步细化、完善评级系统。首先，他们就一个基本框架达成一致：评级系统涵盖五个方面……可持续场地（包括水土流失控制、交通和减少污染）、用水效率、能源与大气污染、材料和资源利用，以及室内环境质量（包括室内化学污染水平和温度适宜度）。然后，他们把这个五个方面进一步细化分解，确定哪些人对哪些方面有兴趣。小组工作是自发自愿的，大家都把精力集中在自己最感兴趣、最富专业能力、最愿意投入精力的领域。
哈斯菲尔德回忆说：“即便是讨论逻辑和技术问题，大家也会激情迸发、情绪高昂。”逐渐的，协会成员学会了“深度汇谈”的第一原则：努力控制自己的激情……大家各自表达不同的观点，也表达与之联系的情绪，但同时保持小组是一个整体，也不让任何人因为观念不同而感到遭遇威胁。1这样做不仅强调了对每个人的尊重，随着不同的观念逐渐汇合到一起，并且相互影响，大家也逐渐形成了一种集体势头和力量的感受。
第6章 “调整”一个行业（4）
“大家会从自己拥有的经验和‘能量’方面出发，强烈地表达自己的意见和观点。某一位或许是集毕生精力，研究建筑中空气对人身健康的影响。那么他看待所有的问题，就会从通风和煤气控制的角度出发。”这类讨论把每一个人都淹没在了自己所不熟悉的专业领域之中，这当然挑战很大。但是，最终“每一位都从这个经历中受益，每一个人的视野都在不断被其他人拓宽。大家最后总会说‘这里面的东西比我原来想到的要多’”。
详细讨论彼此之间的不同，又保持集体不被分裂，这样的容量能力不是自发产生的，而是经过对团队深度对话的有目的的设计，引导人们之间加深关系而逐渐培养出来的。
博科拜耳说：“每当我们聚到一起，都会花时间让大家互相介绍。说说对于个人来说什么是重要的，谈谈为什么我们要自发自愿地花时间和精力一起来做这件事。这样，当人们的观点出现对立的时候，彼此之间都有个相互理解的基础……大家都非常关注真正的变化。把我们大家联系起来的是一种共同的热望：为了孩子，我们要努力变革。”
哈斯菲尔德说：“在整个过程中，我们都是依照组织学习理论中‘热望’的道理，人们都朝着至关重要的方向调整自己，而不是仅仅出于解决问题的目的。回想起来，一小群人竟然想要转变一个占美国GDP8％的行业，这的确很疯狂。但是，这正是我们心中所想。”
探求“潜伏的”需求
LEED评级系统的初步工作模型一完成，工作小组就用了9个多月的时间，把它拿到几个已经完成的建筑去作测试。但是，即便是在这个初级阶段，一些人已经开始用它来指导设计了。“这对于我们来说，是一个重大发现，” 哈斯菲尔德说，“这像是一种不为人知的饥渴状态。许多人都是自己在尝试建造更加环保的建筑，只是他们相互不知道。实际上，他们是在等待，等待有这样一个东西，把他们拉到一起。”
随着LEED认证系统在2000年面世，这个组织也爆发般地成长起来。今天，它已经成为绿色建筑的基石之一。截至2007年年中，全球已有7 500座建筑获得LEED注册认证，而2002年只有635座。2008年开工的绿色建筑的价值预计会突破120亿美元。研究表明，绿色建筑不仅节约能源、降低成本，在绿色建筑中工作还可以改善员工健康，提高生产率，减少旷工，并提振员工士气。
虽然LEED认证目前仍然是自愿的，但是它正在成为一种行业规范。2006年12月，华盛顿市政府通过了一项法案，要求私营开发商遵从LEED标准。波士顿市政府也采取了类似的行动，针对面积超过50 000平方英尺的私人建筑，修改了规范。其他州和市也追随其后。
从2000年到2006年，美国绿色建筑协会的会员增长了10倍，达到10 500家机构会员。同时，有38 000位专业人士获得了LEED评级系统认证，数十万人参与到密切合作，在北美和全球范围内负责设计、建造和监控绿色建筑。今天，绿色建筑协会在41个国家建立了70个分会和其他分支机构。
LEED的指标体系还处在完善的过程中，但是，第一个LEED认证完成的本身就昭示了一个理念及其时代的到来：为建造“更加环保”的建筑，制定一个体现共识、自发自愿的认证系统是可能的，而这个过程本身又可以成为激发创新、社区建设和持续学习的强大动因。 。。
第6章 “调整”一个行业（5）
随着LEED项目变得越来越普及，LEED的要求也变得更加严格。然而，满足越来越严的标准要求所需支付的成本，也随着经验和相关专业知识的积累，正在逐步下降。设计和建设符合LEED认证标准的建筑所需的总成本，目前只比传统建筑的总成本高出不到。能源和其他运营成本则大幅下降，完全可以抵消这些初始投资的增加。
基础创新的浪潮正在转变建筑行业。新技术正在降低，甚至排除化石能源的使用。比如，现在太阳能板可以集成在墙面、窗玻璃或屋顶材料上，这样建筑的表面就可以发电。地热供暖和制冷系统现在正得到广泛应用，从根本上降低供暖和空调成本。地热系统利用了地球本身的、自然的供热和制冷能力……根据不同的地质气候条件，在地表下方十几英尺，温度全年保持在华氏50~55度。* 许多地热系统采用水源泵在地层和建筑之间转移热量，能够在天冷的时候用来为建筑供暖，天热的时候用来降温。
思索这些变化的趋势，博科拜耳说：“标准还在不断提高。能源利用效率改善的目标已经改变了许多，与传统建筑的能源消耗相比，降低幅度已经从25％提高到了70％。下一代的‘生命（可再生）建筑’正在到来。这样的建筑生产的能源和水超过了自身的消耗，发挥类似树木和森林的作用。这类建筑最快可能会在近三四年内设计建造，有许多设计团队眼下都有这样的想法：要在他们目前进行的项目上达到‘生命建筑’的目标。”例如，采用精心设计的结构，巨量太阳能在多数条件下可以全年被捕捉、贮存和使用。虽然最初的这类可再生结构中的多数将会是大学、私人基金会和政府的示范项目，或许不能在各种不同条件下都符合当前的经济标准，但是，这些建筑可以展示新的可能性。毫无疑问，在创新大潮席卷全球的今天，这些建筑将会把这一类大胆的设想推向更广泛的应用领域。
也许更重要的是，集成设计过程正变得越来越常见。在集成设计的过程中，所有关键各方（开发商、设计师、工程师、承包商、供应商和最终用户）从项目启动之初就一起紧密合作、共同工作，保证达到或者超过美国绿色建筑协会颁布的LEED标准。不仅如此，过去相互竞争的企业现在正在相互帮助，加速创新的进程。示范项目成为所有的企业都在展示的作品，呈现整个绿色建筑设计社群的成就，而不论究竟谁建设了这些项目。不同的企业还在一起工作，开发新的设计工具、设计软件和创新技术方案，所有人都能使用，大家也都正在使用。
对于我们来说，美国绿色建筑协会的故事所体现的，是组织学习概念的应用可以超越公司界限，帮助一个行业发生转变。正像博科拜耳、哈斯菲尔德，以及他们的同事们所体悟到的，学习如何共同思考更大的系统，并构建涵盖多种视角的共同愿景，不一定局限于清晰划定的工作小组，也不局限于单一的组织。同样重要的是，美国绿色建筑协会把持续的学习确立为基本规范，大家的热望和日常的实践也因此而持续演变……这个能力我们在本书的后几章会进一步讨论。一旦这个过程发生了，创新本身又催生新的创新，真正的学习社区逐步成长，有能力实现以往似乎不可能实现的目标。
今天，美国绿色建筑协会开发的标准正在延伸到越来越多的其他建筑类别，它影响着旧建筑的改造，并让大家重新审视家居建设、商业建筑运营和维护，以及小区配套开发，也重新引起了对绿色学校的重视。绿色建筑协会目前提供课程和网上研讨会，每年召开的会议平均吸引万人参加，每一位与会者在会议材料的首页都可以看到这样的一段话：“引领建筑行业的变革，我们深知，我们如何作决策与决策本身同样重要。”
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第7章 非传统联盟：可口可乐与世界自然基金会（1）
为可持续的水资源开展合作
2007年6月初，可口可乐公司董事长、首席执行官聂亦德（E。 Neville Isdell）在每三年举行一次的联合国全球契约高峰会议上发表演讲。与会者超过千人，既有联合国秘书长，也有全球的媒体。他说：可口可乐公司未来发展的指导原则必须是：“我们的经营不能导致从一个水源抽走的水，大于我们补充进去的水。”
在同一时间，聂亦德与竞争对手，雀巢公司（Nestlé）的首席执行官彼得·布拉贝克…拉特玛斯（Peter Brabeck…Letmathe），共同宣布了《首席执行官水资源宣言》，倡议其他公司的首席执行官加入他们的行列，共同应对世界上最为严重的挑战之一……对处于严重紧张状况的水资源，进行责任管理。
对于了解可口可乐的人来说，《水资源宣言》体现出这家全球最大的消费品企业，在把“可持续水资源”作为公司发展核心的漫长路途上，迈出了大大的一步。全球水行动（Global Water Initiative）总监，可口可乐公司的集团水与环境团队成员丹· 维尔米尔（Dan Vermeer）说：“可口可乐着力于水资源管理已有120年的历史，真正是从公司创建就开始了。但是过去，重点一直是在运营表现上面，诸如效率、废水处理等等，都是工厂内部的水资源管理。”
装瓶厂的运营用水从哪里获得，如何获得？周边更大社区的总体供水条件是什么情况？对于这类问题，可口可乐公司在以往并不太关注。可口可乐公司环境和水资源副总裁杰夫·西布莱特（Jeff Seabright）说：“是一个真实事件起了‘叫醒电话’的作用，才让我们开始超越工厂的围墙展开思考，并且关注更大的系统。”维尔米尔补充道：“如果没有水，你的效率再高也没有用。”
在可口可乐的新承诺背后，是一段持续了多年的觉醒旅程，引领这个旅程的有集团内部的变革推动者，有公司上下从事运营的领导人，也包括其姊妹企业可口可乐装瓶公司的领导人。近来，可口可乐与全球自然保护组织，世界自然基金会（World Wildlife Foundations）的合作，又为这个旅程注入了新动力。
这是不寻常的合作，一方是全球最大的企业之一，另一方则是最大的也是最有名气的非营利环保活动组织之一。这种合作真正代表了一个重大转变……从某种意义上看，其重要程度不亚于可口可乐对集成水资源综合管理的承诺。
从过去的传统看，主要的环保活动非政府组织更倾向于攻击大型跨国公司，而不是与其合作。但是时代正在转变，为数不多的一些非政府组织正在意识到，如果他们期望产生真正的变化，就必须改变策略。正像世界自然基金会美国分会的首席运营官马西亚·马什（Marcia Marsh）所说：“事实很简单，我们正距离我们的大目标越来越远。虽然我们在提高公众意识和筹集资金方面获得了成功，但是，物种仍然在以历史上前所未见的最快速度消失，生态栖息地还在持续遭到破坏。只靠非政府组织自身的工作，我们根本无法逆转全球变化的浪潮。要想真正做到这一点，我们必须要与企业和政府发展新的合作关系，这种合作关系的大规模影响力，才与我们面对的问题相称。”
另一方面，越来越多的主要企业也像可口可乐公司一样作出了相同的决定：让两个领域的专业能力、社会地位，以及联合起来的公众和商业影响一起发挥作用，对于应对像水资源这类最基本的可持续挑战，也许是至关重要的一步。。 最好的txt下载网
第7章 非传统联盟：可口可乐与世界自然基金会（2）
“殊途同归”：应对我们最基本的需要
但是，如果不是先前数年间不断恶化的全球水资源危机促成了两个组织中发生深刻的变化，双方的合作关系也不可能形成。
没有食物，人们可以维持几周；没有住所，人们可以挨过数月；没有电子游戏和电视，人们也照样可以生存下去。但是，如果没有水，我们连几天也无法坚持。水资源问题可以说是全球当前最为紧迫的问题，为�