图？股东价值的四元素
把时间维度和空间维度放到一个平面上，就产生了由四个不同区域组成的矩阵，分别是：降低风险、声誉、创新和增长，每一个对于创造股东价值来说都至关重要。
在四个象限所代表的方面做得都好的企业，随着时间的推移，其股东价值得以实现最大化。这是因为，这样的企业更为全面地思考其业务发展，而这一点，又使其能够更加有效地为所有的股东考虑。仅仅注重其中的一个或两个象限的内容，则标志着不良业绩，或者至少也会导致企业在许多方面失去机会，不能建立长期的未来价值。比如，柯达公司就没有能够把握数字技术投入的恰当时机。类似的情况说明了一个道理：过度重视今天的业务（到了完全忽视明天的技术和市场的程度），在一段时间内是可以创造财富的，但是当竞争对手以更优质的产品和服务涌入市场的时候，最终会侵蚀股东价值。当然，对当前的过度重视，并不是一个组织面临的唯一陷阱。沉迷于明天的业务（到了完全忽视今天的业绩的程度）可能会激动人心而富于挑战，但也会寿命不长。互联网早期网站时代许多公司的经历就是明证。更进一步看，对于公司业务的内部环节过分重视（例如，在某一关键产品上投放过多资源）可以强化短期的实施，但最终会导致企业对竞争失去觉察。当然，对外部力量的过分强调，则会损害一个组织的执行能力。。 最好的txt下载网
第9章 定位：既为了未来，也为了现在（2）
可持续价值创造
可持续发展与股东价值创造类似，是个*度、多方面的挑战。然而，就像哈特和米尔斯泰因提到的，大多数经理人看待可持续发展问题的框架，不是“从多个维度看到机会，而从一个维度感到累赘”（在我们在105页中介绍的五个阶段中，管理处于“不合规”或“合规”阶段企业的经理人尤其如此）。哈特和米尔斯泰因首先提出的“可持续发展价值框架”（Sustainable Value Framework），简洁而精致地处理了这个问题（见图）。
“可持续发展价值框架”采用了前面提到的、同样的时间…空间框架，但是在这个框架中，包括了企业当前面对的社会和环境挑战。这个框架已为不同规模、不同行业的许多企业采用，也为企业与非企业的领导者的广泛的联盟所采用。比如，位于加拿大“化学谷”（Chemical Valley）中心的安大略省萨尼亚市，把来自政府、企业和社会的各界领导人召集到一起，共同关注和探讨各自领域的现状及未来可能的机会。他们在一起紧张工作了一段时间，使用这个“矩阵框架”，创造了一个实现他们的共同愿景的计划，他们的共同愿景是演化过渡到一个更加清洁的“混合生物”（bio…hybrid）经济，用生物质原材料替代传统的石油和天然气原料。
这个框架显示了可持续发展与企业核心职能之间的联系。正向哈特和米尔斯泰因所指出的，许多企业高级管理人看到这个模型之后就意识到，这样的联系以前从来就没有建立过。如果企业的经理人和员工对自己组织的可持续发展努力感到悲观失望，那往往是由于他们看不到可持续发展与企业目标如何才能联系起来。其结果是，企业作出的努力往往是杂乱无章的，趋向于被动反应，与企业的核心宗旨和业务计划也没有什么联系。
这个框架帮助人们从不同的角度去审视自己组织的行动，同时也显示出，大家如何才能共同工作，创造和保持价值，大家如何才能简化战略决策制定的过程。
图？可持续发展价值框架
可持续发展驱动力
有许多各不相同的力量驱使企业走向可再生经济，然而，可持续发展价值框架帮助我们把它们分为四个宽泛的类别，这就使我们得以更好地了解，可持续发展的实践如何才能与公司的核心战略联系在一起。
第一类力量，或许也是比较明显的力量，与过去两个世纪中逐渐发展的工业化进程及其副作用有关，比如，物料消耗、环境污染以及生产过程中的废弃物。企业可以通过降低与其活动相关的物料消耗和污染，立即创造价值。
第二类力量，与“公民社会利益相关者”（civil society stakeholders）的普及和发展有关。当国家政府的力量随着全球化贸易机制的发展逐渐弱化，非政府组织和其他市民社会团体就进入这个被扯开的权利缝隙，承担起监控（有时是强化）社会和环境的标准的角色。与此同时，这些团体也得益于互联网和信息技术的普及，使它们能够以10年前还无法想象的方式，开展内部交流和相互沟通。通过互联网相互连接的联盟，像雨林行动网络和银行监察组织，以及其他组织，正使得政府、公司和其他大型组织越来越难以进行秘密操作。更为重要的是，企业在运营上体现了更高的透明度，对公众的可持续发展实践的意愿有了更快的反应，就可以看到，品牌形象改善对其“底线”（bottom line，指净利润）的直接影响。
第9章 定位：既为了未来，也为了现在（3）
第三种力量的发展趋势，包括了正在兴起的“破坏性”技术。破坏性技术对现存状况发起挑战，今天的许多能源和材料密集型行业，都可能因其出现而退出商业舞台。基因技术、纳米技术、信息技术和可再生能源技术，都具备这样的潜在能力：大幅度改变我们的商业活动方式和我们对这个星球的影响。各个行业的公司要投资未来，除了开发新型的、具备改变游戏规则潜力的技术，其实也没有什么更有效的办法了。
最后，第四种驱动力与一系列全球问题相关，比如：资源耗尽、生态系统恶化、气候变化；不发达世界中的贫困和不平等，以及其他同样宽泛的、发达世界中的可持续发展驱动因素，包括：全球安全问题和与其紧密相关的气候、资源消耗和能源供应及安全问题。大规模的社会发展和财富创造，尤其是全球最贫困的40亿人群中的社会发展和财富创造，是可持续发展的基本问题。然而，为了避免造成生态系统的彻底毁灭，全球各地的发展必须采取一种全新的方式。但是，对最后一部分驱动因素的应对，不仅对于这个星球的健康非常必要，通过把握各个行业层出不穷的可持续发展机会，企业也同样可以创造价值。其中的一个例子，便是采用一种推动财富创造和分配的方式，满足那些处于全球收入金字塔底部人群的基本需求，包括：食品、卫生和健康。
全球可持续发展是一项非常复杂的议题，任何一家公司的行动都不可能完全应对。因此，希望在未来兴旺繁荣的企业，必须要应对所有这四个方面的多种驱动因素。对于不同的组织而言，不但在每一个方面的投资多少的决策不同，而且在以什么周期进行投资的决策也不同。使用“可持续发展价值框架”的真正价值之一，就是在这个过程中形成智慧。最终要实现价值创造最大化的目标，就需要一个平衡所有四个方面的投资组合。
转变杜邦
杜邦公司是一家拥有206年历史、产值290亿美元的化学工业巨人，其重塑自我的过程深入、广泛，涉及了企业的方方面面，无论是什么规模、什么业务范围的公司，在这方面都很难与之相比。这家公司的故事，在如何最佳使用可持续价值框架，并把它转化为行动上，诠释了重要经验。
杜邦曾经有过无数产品突破，其中许多是“二战”后经济爆炸式发展与繁荣的象征，比如：尼龙、莱卡、赛璐玢以及特富龙，但是，这家位于特拉华州维尔明顿的公司的创新英名最终还是变了味道。1989年，绿色和平组织的示威者潜入了杜邦公司位于新泽西州深水市的一家工厂，爬上工厂里180英尺高的水塔，并在上面挂上了一条大幅标语，宣布杜邦这家开发了氟利昂制冷剂的公司是全球头号污染者。
对这个说法以及类似的一系列说法作出回应，成了新任首席执行官埃德加·伍拉德（Edgar Woolard）的首要工作，他在这次事件之后不久宣布：“未来这家公司的颜色是什么，我不能肯定，但是我可以向你们保证，它的颜色是某种绿色调。”他表示，未来他的CEO职位的含义是除了首席执行官之外，还要加上“首席环境官”（Chief Environment Officer）。他还发明了一个概念：“企业环保主义”（Corporate Environmentali*），用来表达他的信念：杜邦的环保行动的焦点是公众信任，而不是法律上的合规。近20年过去了，历经变革的伍拉德表示，事实证明，环保主义“是我在这家公司中见到过的、最有激励作用和凝聚力的行动”。
第9章 定位：既为了未来，也为了现在（4）
然而，早在绿色和平组织的公众曝光行动之前，杜邦公司的高级管理人员就已经开始认真反思公司的价值命题（value proposition）了。他们作出的一项战略抉择，启动了一个新的方向，要把杜邦从以石油化工为基础的过去，转向一个新的定位：成为以植物为基础的化学原料和新型环境友好产品的全球领袖。启动这一转变的部分原因是，这不仅是杜邦的高级管理人员和科学家对未来发展的预想，也是因为他们意识到，公司当时的化学产品和有机聚合产品将会成为大宗商品，随着时间的推移，盈利能力会大幅度下降。今天，杜邦着力于生物技术、化学产品和自然系统，而非合成产品。保罗·塔布（Paul Tabe）最近刚从杜邦公司的健康、安全及环保副总裁的职位上退休，他说：“很清楚，这是具有转变性的变革。”杜邦的声誉也大幅度改善了。2005年，《商业周刊》在其“领先绿色企业”名录中，将杜邦公司列为第一。谷神创业基金作为一家广受尊重的环保监察组织，在应对气候变化的商业挑战方面，将杜邦公司列为全美国第一位和全球第二位。
降低成本和风险：左下象限
考虑到完成季报指标和满足华尔街的期望的压力，许多公司很难放弃聚焦于“此时此地”结果的习惯。
对于杜邦公司，向可持续发展迈出的第一步在于降低风险和成本，这意味着减少废弃物、降低温室气体排放以及节能。像杜邦这样的行业领袖们很快就了解到，如果他们不在今天就表现出对缩小环境足迹和降低风险的承诺，他们的可持续发展的努力就会难以为继。也就是说，一家企业获得未来可持续发展行动的可信度的基础，就是降低风险与成本（图“可持续发展价值框架”的左下象限）。总而言之，一旦你开始作出对未来的公开声明（在矩阵框架中，位于横轴以上的两个象限），利益相关者们就会公开评论：“让我们看到你们今天在做什么！要是我们今天看不到你们的参与和承诺的证明，就不要跟我们谈未来的宏大远景。”
1990年，杜邦确立了一系列减排的挑战目标，埃德加·伍拉德授权保罗·塔布，要他保证公司上下的所有管理人员都作出达到目标的承诺。到2004年，全球致癌物质排放降低超过90％，全球危险废弃物排放降低超过70％，总能耗降低5％。塔布把这些指标叫做“减小脚印的指标”，他说，他们还能计算出，在产量增加40％，并保持能源支出基本不变的情况下，杜邦节约的费用的具体数值。这个数字令人震惊：是30亿美元。媒体迅速广泛报道了这个数字，并且在有关绿色运动影响的相关报告和讨论中，也都在引用这个数字。“就是这样的简单的数字，就可以把道理讲得非常、非常清楚。”塔布如是说。改变原有做法、降低内部碳脚印，风险很低：其回报可以预先计算，获得的又是实实在在的现金，而不是对几个新型绿色产品的乐观销售预测。
这随之成为一个良性的、自我增强的循环。杜邦节省下来的钱，又可以再投资到他们认为最重要的、新的创新方案上。2005年，杜邦将其成本和风险降低的目标延伸到2015年。
？ 在2004年的基数上，温室气体排放的总量至少再降低15％。
？ 在淡水资源稀缺或紧张的地区的厂区，降低水消耗30％。在所有其他产地，保持现有水消耗水平。
第9章 定位：既为了未来，也为了现在（5）
？ 保证杜邦商务车队和轻卡车辆100％采用最先进的节省燃料技术和化石燃料替代技术。
？ 将致癌物排放进一步降低50％。
？ 保证100％的全球生产基地，都成功完成一次由独立第三方对其环境管理目标和体系进行的认证。
在减少废弃物产生和排放上表现出显着进步，这对于公司建立外部信任非常必要，但是在公司内部，看到数字指标也有很大作用。节约下来的所有成本，都直接成为公司的利润，增强竞争力，降低风险。数字也有增强凝聚、激励参与的作用。有了数字，就不必再说服客户，也不用依赖于外部力量。就像塔布所说的：“数字本身就是强有力的激励因素，尤其是对于今天的年轻员工。数字让大家了解自己的公司是在‘正确的方向上做正确的事’。”很显然，当公司从落后追赶变为引领潮流，这一过程对于员工来说很重要。可持续发展和产品创新的努力的基础就在于此，从而把每个人的兴奋和承诺都推上了一个更高的平台。
声誉与企业存在的理由：右下象限
跨越内部的边界，与包括强力社区团队、非政府组织和管制机构在内的外部利益相关者沟通融合，这对于大多数企业，都是非同寻常的举措。在从前，对于像杜邦这样的一家公司，这往往会导致自我辩解、激烈冲突的经历。然而，塔布和其他许多人却看到了走出去与这些团队沟通的必要，其中也包括在过去几十年中，猛烈攻击这家公司的绿色和平组织。
尽管还是有些“不舒服”，塔布把这项工作定义为“一个非常特殊的学习机会”。他广泛征求意见和建议，既包括确立目标后如何应对减排的挑战的方法，也涉及对公司未来方向的想法。他甚至去找了保罗·吉尔丁（Paul Gilding），绿色和平国际的前执行总监，请他做自己的顾问。他最终把吉尔丁带进了杜邦，请他会见了首席执行官和其他高级管理人员，探讨可持续发展问题。通过吸引上百位像吉尔丁这样的“外部人”的参与，大家消除了破坏性的冲突，并把关注点就此集中到解决问题上（特别是环境问题），并由此创造了对未来的共享目标，也形成了以追求这些目标的实现为目的的合作。
对于高级管理人员来说，“外部人”真正的参与融合是一个心智净化的经历。倾听那些他们通常不打交道的人的想法，认真对待这些人提供的建议，对于这个过程十分必要。然而，有许多首席执行官正在开始改变他们的想法，并由此看到了另一种完全不同的情境。杜邦首席执行官克莱德·豪利戴（Clad Holiday）就是其中之一。
豪利戴说：“从前的观点是，把科学家关到实验室里，去发明一些新的、奇妙的东西，而后再将这些东西推到世界上。现在，这种看法已经让位于从市场出发的方法了。要想让创新成功地推向市场，为社会所接受，就必须基于各种形式的合作，还要持续地与利益相关者对话，包括政府、非政府组织和学术界。科学与创新不能满足人类需求，就无法推动可持续发展。同样，如果设想可持续发展可以脱离科学，也不会获得成功。我们既需要对于可持续发展的承诺，也需要科学上的成就