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对付危机不能毕全功于一役
王巍：我觉得这个提法非常好。重要的是一个企业家对危机采用一种什么样的处理方法？很多企业出了问题，企业家往往是宏观上看得非常清楚，总希望一揽子全部解决，叫做“毕全功于一役”。于是，这个时候提出了一些不切实的目标，用整个庞大的计划来围剿问题。但是，事实上就像你谈的破窗理论，解决纽约治安这么一个复杂的事情，最好的办法可能就是从那些问题源头的小事开始，一个一个地解决。
打一个比方，现在你面前有十个困难，好比你伸出的两只手十个手指头，挡在你的眼前。它们好像是一面墙，挡住了你的视线，不可逾越。这时候问题似乎很大。但是，如果把手转动一个九十度的方向，你看到的只有一个指头。这个时候，你就有信心，你会一个一个解决问题。在不知不觉中，你发现已经解决了十个问题了。所以，这是一个看问题的思维方式问题。处理危机也有一个这样的思维方式，就是要警惕小事的连锁反应作用。
我举一个实例。是一个民营企业，我不说名字。这个企业负债大概超过100亿。当时本地政府发展经济的时候，希望利用民营企业的扩张能力来消除银行的不良贷款，就是用新增优良贷款的方式来解决本来的不良贷款。比如；不良贷款只有2亿，但是我要给你贷出20亿的话，你就会把这2个亿很快消化掉了，这正是当时银行的一种心理状态。当时的贷款是信用贷款。这个企业就在当地的几个银行拿了25亿贷款。项目刚做到一半，国家的宏观调控就开始了。理论上来说，他的这个项目非常好，不存在什么大问题。但这个时候正是宏观调控，他感觉有危机，怕引火烧身，万一出问题怎么办？况且宏观调控首先对民营企业收款。这时候有几家银行就跟他谈，其中一家银行是一个很多年的朋友。这家银行说，现在他实际上就贷了500万信用贷款，上面要求我们检查，怕过不了这一关。万一过不了，奖金就全完了。我也知道你贷款肯定没问题，但当时是信用贷款，能不能把资产给我抵押一下？这样我也好交代，我也不追贷款，大家相互帮助一下。这个老板一边喝酒一边高兴地说没问题，我一年净赚几个亿，切一块资产给你抵押很简单。但是他恰恰不知道，由于他把这500万做了抵押，马上就有第二家银行上来说，我那2000万贷款是不是也抵押一下。你也得给我抵押。于是做了第二个抵押。这样25亿的信用贷款全部要求抵押。他整个净资产才十几个亿，不够，于是所有的银行一起逼债。企业开始了崩溃，还没有完全破产，老板就先被抓起来了。
实际上是银行违约在先。信用贷款你怎么能够要求资产抵押？但是，在当时的环境下，银行是说一句话就可以控制企业的，因为所谓的金融安全问题。银行完全控制局面，从来企业和银行就不平等。企业永远拿银行当父母。而一旦经济危机到来的时候，所有银行都是片面的，都是单方面的。
从这个事情的教训来说，企业家必须注意那些可能引发连锁反应的小事。我想，很多中国老板在这方面是不警觉的。
“企业离崩溃只有18个月”
范棣：微软是世界上现金流最好的企业之一，账上少说也有上百亿美元的现金，也不乱投资。就是在这种财务状况下，比尔·盖茨说，微软离破产永远只有18个月。这个思维跟中国很多企业家的思维有点不一样。他看的不是纯粹的财务问题，他看的是更深层次的危机问题。比如说，一个深层次的技术革命发生后，18个月完全可以引起一个新的潮流，从而使消费者抛弃微软的产品。比如，Google目前就对微软的地位造成很大的威胁。比尔·盖茨有这个危机意识。
一个企业家应当经常自问，我的企业距离破产还剩几个月？当大家忙于企业管理的时候，危机隐患其实早存在于你的身边。看看近年在国内遭遇滑铁卢的洋品牌们。一直以质量享誉世界的宝洁公司，何曾想到旗下SKⅡ产品的质量远不及其广告吹嘘的效果好呢？肯德基何曾想到某一天，英国会揪出个苏丹红，并且因此烧身呢？更让肯德基雪上加霜的是，苏丹红事件未平，其产品又招致国际权威机构发出含有致癌物“丙毒”的警告。立顿红茶怎料到，当它的产品终于通过农业部安全检测后，其检测结果仍遭到公众的质疑呢？确实，谁都没能预想到，却偏偏又都发生了。
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谁把上面的积木搭歪了
我再举一个例子：苹果电脑。
几年前，苹果电脑无法与IBM竞争，苹果电脑的主打产品一直在走下坡路，处于竞争中的绝对下坡地位。但是苹果电脑这一两年冒出一个产品——iPod，我想你也买了。iPod比起电脑来说，绝对是一个很小的产品，谁会在战略上对它引起重视呢？谁会想到正是这个不起眼的小产品挽救了这个集团。
最初的想法来自于基层。iPod当时设计出来的时候，整个苹果电脑的中层、高层都是反对的，人们觉得这不是苹果电脑应该干的事。苹果电脑实际上在那时候并没有什么现金流危机。但是，如果苹果电脑没有新的产品推出来，它早晚会遭遇到全面的现金流问题。也就是说，事实上它的危机已经潜伏下来了。你能不能创新推出新的产品来？你的战略是给未来带来更多的现金流，还是造成更多的负的现金流？这些都是隐藏在现金流下面的、看来很小的问题，但恰恰是这些小的东西引起整个企业新的发展。苹果电脑创新iPod；从而引爆了人们新的消费潮流，使得苹果电脑摆脱了深度危机。
在这个方面，你刚才提出的问题就是说，我们国内的银行看的纯粹是财务问题，是报表，是谁的经济责任，很少去关心现金流背后的深层问题。
如果说中国的企业是由一些积木搭起来的话，最下面的那块积木肯定是现金流。抽掉了最下面的这块积木，企业肯定垮台。但是，我们有没有想过，如果上面的积木搭歪了，下面的积木太窄了，积木也一样会倒下来。问题是谁把上面的积木搭歪了呢？
王巍：我刚才说一件小事会造成崩溃，同样小事处理好也会拯救企业。你刚才提的iPod是解决了企业定位的战略。我已经不是推销电脑了，而是迎合下一代消费者最需要的东西，从而推动了制造变为服务的一个大转变。
另一个例子是美国医药巨头的经典故事：1982年，在芝加哥地区发生了有人因服用美国强生公司生产的含氰化物“泰诺”药片而中毒死亡的事故。起先，仅3人因服用该药片而中毒死亡，但影响迅速扩散到全美各地，调查显示有94％的消费者知道“泰诺”中毒事件。中层领导认为失误概率非常小，但公司董事会宣布在全国范围内立即收回全部价值近1亿美元的“泰诺”止痛胶囊，并投入50万美元利用各种渠道和媒体通知医院、诊所、药店、医生停止销售此药。这个举措挽救了公司的形象甚至命运。
同样一件小事在中国就出现了问题，最典型的就是三株药业。几年前，三株口服液的销量非常好，在市场上有很好的声誉，但是突然传出一位老人因服用三株口服液致死，其子将三株口服液告上了法庭。在这期间，三株口服液对危机的到来没有很好地处理，结果导致员工罢工、买家退货、贷款取消、产品堆积等等问题。最后三株虽然赢得了官司，但在最后判决还没下来之前，三株已经倒闭了。
崩溃在中国特别敏感
我认为，在中国，一件小事引爆企业崩溃，可能比西方更敏感，或者说更为迅速。在西方的成熟市场经济里，许多东西都有制度化的防范措施，社会有一定的承受能力和预判能力。在中国，有些制度是既模糊又刚性，在发生之前，你很难预判，发生之后，又没有吸收冲击的余地。所以，一个中国的企业家要特别注意这种转型社会的制度特点。
范棣：对中国的企业来说，尤其对民营企业来说，更要注意一些看起来是小事的问题。因为国企里很多事情是制度定的，比如说工资不是企业家能够设定的。在这方面有些刚硬制度的东西，小事促发崩溃的敏感度不同于民企。对于民营企业来说，由于我国的法律制度尚不健全，所以对有些法律的解释是因人而异的，当一件小事促发了某些大事，引起崩溃的时候，没有什么可以保护你。所以，民营企业对于小事的敏感程度要远远高于国企，因而也就赋予民营企业更多的挑战。这其实也不是什么坏事。
定律二小事件引爆崩溃
●这条定律适用于所有企业。在中国，小事件引爆企业崩溃的敏感程度要相对高很多。
●企业崩溃绝大多数情况下表现为现金流问题，但背后都是若干小事堆积而成的大问题。
●小事件通常被人忽视，趁人不注意的时候，突然引爆企业崩溃。
３淹死会游泳的
王巍：企业家在保持自信的同时，一定要有所顾忌。
范棣：过度自信是指一个人不知道自己短处时的自信。
对话三范棣VS王巍
范棣：我在四姑娘山二峰最后冲顶时没有上去，差一点。但你告诉我的话也很重要，告诉我不要坚持。那天晚上，我的思想斗争确实厉害，因为高山反应，睡不着觉，后来头疼得厉害，天又很冷。那一晚上，躺着根本喘不上气，最后站着。我很矛盾，为什么？来爬山的时候是要上去的，绝对是抱着这种想法的。这么多人跟我来，就是为了登上这个顶的。而且，我跟大家说，大家都看我，我肯定能上去。你们如果不行，我坚持，我肯定能上得去。但后来的反差是，我发现别人的状态都比我好。这时候，我觉得面子丢尽了。吹什么牛呢？吹了半天牛，你第一个下去了。但是，到凌晨四点的时候，我想了想，还是觉得生命比誓言更重要。下去以后，到了第二天大家回来总结的时候，所有队员都说，其实大家跟我的生理感觉是一样的，痛苦难耐。如果我们坚持上的话，估计是能登上顶峰的，只不过我们放弃了。
于是问题就来了，你要有自信，我那时候有自信，但是最后我确实动摇了，所以我放弃了。但是，真的有百分之百的把握上去就不出事吗？我也不敢说。这个例子给我一个启示，作为一个企业家，我也在爬山，也在登顶，在做很多的尝试，很多事情只要坚持就有成功的可能。因此，你必须要有自信，企业家没有自信，肯定不叫企业家。但是，往往自信会出事，过度自信可能会使你上去了但下不来。
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企业家需要对自己保持顾忌
王巍：我能感觉到你的遗憾。但你是一个非常负责任的人，毕竟是有家庭责任的，而且还有整个人生的责任。人生是一个计算的过程，放弃登顶，我觉得这是一个理智计算。做人不能太过自信了，做企业更是如此。
我是做企业财务顾问的，看过太多的企业家的起伏。成功的企业家都是走了多年江湖的，狂风恶浪都经历过，而且空手出道，十几年下来身价几十亿、上百亿的时候，这种自信是可以理解的，不自信就不能走到今天。但随着企业家年纪的增长以及外部环境的变化，企业进入新产业、制造了新产品、采用了新技术、用了新人以后，你很难保证过去的经验能够继续有效，这时候你必须在自信的同时，要有所顾忌，变得谨慎起来。毕竟你承担的责任不同了，有家庭责任、员工责任、社会责任等，不能捆着大家一起去赌博人生了。人不能无所顾忌，顾忌有可能被人看做是一种面子，是保守，甚至表现出一种怯懦。但恰恰是有所顾忌和作为成熟企业家的必要的审慎，才能保证企业很平稳地发展，实现长期的战略目标。古人所说的能屈能伸、小不忍则乱大谋就是这个意思。
一般来说，企业家是不太相信财务顾问的。他能找到你，一定是遇到了极大的困难，才不得不放下架子用很委婉的方式同你谈。尽管他已经是忧心如焚了，但还要摆出一副大丈夫的气派，跟你谈问题都是声东击西，在试探你的能力。实际上，财务顾问也不懂多少企业的事情，无非是多利用别人的经验来指导企业家。这个时候的财务顾问不仅仅是一个专家，而且是历史上许多企业家经验教训的浓缩。企业家能把架子放下来，听取顾问的意见，实际上是学习其他可能远比你更伟大的企业家的经验和教训，这是非常重要的。
有效地利用财务顾问的智慧也是克制过度自信的途径之一。但是，很多企业家自信自己比专家顾问更有经验。
范棣：我举个例子。1998年香港金融风暴的时候，有一个香港的企业家很有名，被香港所有的老板追捧，是地产新星，《纽约时报》说他的房子是世界上最贵的房子。他有一次跟我见面，很诚心地请教我对香港地产未来走势的看法以及关于他企业的发展战略。他在问我的时候，他的公司资产是330亿，是最顶峰的时候。我说：如果我是你，我建议你将公司业务迅速转型，不做地产，做科技。我建议他将资产全部套现。虽然我简单地说了那些意见，但实际上我在之前做了很多的研究，但他并不知道我做了很多的研究。听了我的观点以后，他表现出很轻蔑的样子，基本上我就是一派胡言。香港的地产不可能走下坡路，怎么可能走下坡路呢？我在香港二三十年打拼，香港是个风水宝地，地产大跌根本不可能。
半年以后，他的公司价值由330亿变成60亿，因为地产资产价格狂跌。到了60亿的时候，我们还有一次坐下来进行讨论。我还是建议他变卖剩余的地产业务与资产，转做科技。他还是坚持不做。最后，地产价格继续下跌，为了偿还债务，他不得不将整个公司清盘转让，几乎全军覆没。他330亿的公司价值，不到两年就全部没有了，烟消云散。
过度自信
我不认为他错在什么地方，他自信是很对的，在地产行业他显然是比我有经验。但是，他的短处是，他对行业特殊情况的分析能力可能不如我。他为什么要听我的意见呢？他不认为他在地产行业混了二三十年还需要听我的意见。但是，我确实在这方面做了研究，有独到的看法。
我的问题是说：一个企业自信是必要的，但是过度自信可能就有问题。什么是过度自信呢？我的经验就是，所谓的过度自信，是指一个人不知道自己的短处。你没办法确认你短处的时候，你的自信就会出问题。
我再举个例子，比如说严介和。他自信是很好的，但断言博士生一定不如大学生，就似乎过度自信了。他认为所有书本上的商业理论没用，他不认为自己在这方面有短处。相反，他认为，他可以用自己的短处改造所有人的长处，用他的标准与经验来重新改造中国乃至世界的商业管理教育，因为只有他的可能最终成功。我不知道这种过度夸大了的自信会不会出事，显然这种自信并没有任何基础。
王巍：几天前，我们一起访问纽约的索罗斯办公室，感觉就完全不同。索罗斯是一个闻名全球的金融大鳄，他当年动用100亿美元赌英镑汇率，打败了�