新鲜事物接受稍快些，比如1993年某一天，专门从事农业研究的农业指导公司带着一项稀奇古怪的技术找他时，他就接受了。该技术是项以微芯片为基础的传感器，将此传感器与他的联合收割机连接在一起，当瓦格纳开着机器收割时，传感器可以测出每一英尺土地上收割到的小麦实际数量。与此同时，瓦格纳的机器可与外层空间全球卫星定位系统相连，随时知道他在地里的确切位置。当他将传感器上每英尺土地上收割到的数据与从卫星上传来的联合收割机每走一尺得到的数据结合在一块时，瓦格纳很快知道他每英亩土地上能得到多少小麦的准确数字。
要将整个测量系统调好还需时日，“软件设计者就坐在我的联合收割机的后座，”瓦格纳对我说，“当我们前进时，他用笔记本电脑编写程序，然后回到旅馆里进行修改，再上收割机试验。”如果该系统正式投入运作，它测出的信息将很有价值和实际意义。
“我发现有些让人吃惊的事，”瓦格纳说，“放眼一瞧，你这块地与那块地没有什么特殊差别，用肉眼看，你的地与所有的地是一样的。但用这套装置绘出一张准确土质分布，我们就会发现同一块地的不同地段都存在巨大差别，有的每英亩值150美元，在这种地上如何操作对赢利与赔本就大有讲究。一旦我获得信息，对我来说可以比金子还贵，因为我们可以在不同的季节播种不同的农作物，使用计算机土壤监测器，我们还可以确切知道那块地最适合耕种什么庄稼。”
以前，瓦格纳也完全生活在农业中央计划经济体制之下，他获得的信息也是从上面传下来的，要种什么只能根据公司卖给他什么种子来定，而所有公司配的种子，都是根据像他这种不同地区的不同农场里哪种作物长得最好作出的总判断，这完全不适合他的土地。如果瓦格纳掌握了自己农场的详细信息，他就可以在自己土地上行使自主权和“民主权”，对每英亩地进行信息分析，决定种什么庄稼。事实上，为了获得高产，他现在根据每块地的土壤、湿度和坡度与以前种过的品种、水分供应和肥料配置情况进行分析后再决策种什么。他还将所有施肥资料编程输入肥料监测器，把监测器与外层空间全球卫星定位系统（GPS）相连。一旦该系统启动，就可用到甜菜地里，卫星定位系统就知道每亩地的情况，软件编程能准确报出某块地里的肥料成分，肥料监测器能告知你肥料的含氮量——这块地多了点，那块地还不足，完全取决于土地的特殊位置。该装置促使节约肥料，有利于环保，能让土地创造出最大价值，当然他的钱包也鼓起来了。
“我们能够为我们自己设计一切，而不是根据一个中央总站提供的信息来工作，因为总站的信息是为本地区所有农场主服务的，”瓦格纳说。“当然学费不低，对我们来说这是最大的投资，但现在已经开始看到效益了。说句实在话，要与邻居们竞争，我们必须处于领先才行。人人都拥有同样的拖拉机、同样的联合收割机、同样的土地、同样的水资源，现在你与竞争者之间唯一不同的，就是看谁掌握的新科学知识多。”
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第五章微芯片永远有需求（9）
掌握了更多的新知识，瓦格纳现在可以对他的雇员下达更多的指令，而他本人则可集中精力关注重要问题，这就使得他的农场越来越大，同时，成为一个可以吃掉他人的而不会被别人吃掉的农场。
例如，他说，“我们雇佣了土壤化验员，以便给我们的资料库输入更多有用的数据。以前，他们难得涉足此地，就是来了也很少到我们的土地上取样，无法告诉我们所需的数字。现在情况截然不同了，因为我对土地情况了解得非常清楚，我能告诉土壤化验员在哪儿取样最好，化验员利用全球卫星定位导航装置知道取样点的确切地点。因此，如果我在不同地域里看到长出相同的庄稼，我就可以告诉他们在什么地方进行试验。这也意味着我可以发出更多的指令，如果我自己动手做的话，可以得到我应该得到的准确信息，这就使我的农场变得越来越大。扩大规模并赢利的唯一方法就是要变得灵巧，如果我向银行提供所进行过的改革成果，他们就更愿意将我需要的资金借给我。”
在人们誉为“精密农场”方面，瓦格纳不愧是位先行者。他的邻居多数仍在旁观。“我想，假如我父亲还活着的话，他也会感兴趣的，但他绝对不会同意我们在这条路上走得如此快，”他说，“正因为是我和兄弟们共同管理，上头没有大老板，我们对新事物的选择更自由些。精密农场协会现在虽然还非常幼小，我们只得通过因特网保持联络，现在网上开了一家闲聊室，共同探讨遇到的问题及解决的方法。”
小业主的故事
适用于明尼苏达州农民的任何颠扑不破的理论，同样也适用于杰里·波特诺伊在巴尔的摩市只有35位职员的瓦利电力输送公司。
“我们主要是搞商业电力输送的，”波特诺伊一天对我说，“我们为大商业项目的承包商、建造商提供材料，都以公开招标或转让形式进行。我们搞招标、设计和核算——只要市场需要，什么都干——对承包商和建造商，为他们的供电系统提供最热情的服务。我们完全成功是因为将附加值放在顾客的事业上。你现在可能会说，电力公司怎么可能有附加值呢？我们是通过提供最低价的材料和你需要的任何服务来实现利润的。”
在90年代，当柏林墙突然倒塌时，波特诺伊说他的市场也突然发生了变化。
“这就像有人突然将一扇窗户关上，一个时代结束了。”他说，“我们的顾客改变了主意，变得挑剔起来，那些答应给我们合同的人突然毁约，那些曾愿意与我们单独谈判的，也突然提出不管何地何人都可以公开投标。我们的业务员对我说，‘我们得不到合同，竞争变得越来越激烈，即使我们接到活，也没有什么利润可言。’我开始感到公司处于危险之中，但我们也真的不知道出了什么事，正如你说的，柏林墙倒塌了，而我们对此全然不知。”
为了应付局势，波特诺伊与他的伙伴们决定作些修补工作。他们建立了一个联合基金——10万美元——为了获得他们正常利润的一半，可以允许业务员进行私下交易；例如，如果一位业务员拿到一个项目所得到的利润，低于公司以前的传统利润，他可以从该基金拿到差额补助。
“我希望做的是，”波特诺伊说，“看看我们的行动究竟有多快，效率有多高，以及了解市场向什么方向发展。通过执行这些合同，我可以了解到是否可以重新购买原料，有效地运转，继续为老客户服务——所有都是以最低价——还能有所赢利。这时，发生了一件有趣的事，我的一个关键业务员可获得以前那样的毛利，而不需要从10万基金里提供任何补贴，对他们来说这是自尊的表现，没有谁想成为一个靠基金会补贴生活的人。为达此目的，他们不得不更努力工作，待到他们应呆的地方，他们多数人能这样做，至少暂时会这样。但我承认，我的人在工作期间遇到许多挫折，受到顾客的不公平对待。走过80年代后期，我们都认为我们成了热点，事业突然繁荣起来，人们将我们看成某种正式商品供应站一般。我们继续增加价值，但顾客甚至认识不到这一点，他们说‘你们提供好的服务，但那又怎么样？’他们赔本了，他们所考虑的就是怎样将人员减到最少。整个建筑业正逐步商业化，以后没有可以一劳永逸的事。到90年代中期，我们的业务员经常跑到我那里抱怨，说他们不得不接受某些老关系的腐蚀，都抱怨说不能将所有的好标集中投在一起，部分原因是为了完成定额指标，不得不四面出击，所有的努力仅是为了中一个标，于是他们没有时间专门研究该项目的某一部分，不明白该项目真正能赚钱的部分是什么，机会在哪里。请千万记住，投标的秘密在于掌握信息和知识，你对要投标的项目及它的组成部分了解得越多，你的标就投得越准，标底也就越低，你仍然能获得可以生存下去的利润。”
第五章微芯片永远有需求（10）
到1994年，波特诺伊的公司仍能赚钱，但损失也不少，MIDS开始侵蚀它了。很明显，资本、技术和信息民主化完全改变了他公司的商业环境，许多过去没有商业化的事情现在已经完全商业化了。
“于是我重新开始审视我的事业，我认识到我们最缺乏的是信息，”波特诺伊说，“在这个商业市场中，我们没有掌握足以生存的信息和知识，我向我们的顾客承诺，能随时满足他们提出的服务要求，当我们接活后能尽量让出部分利润给他们。如果你的预算紧张，我们想法提出一个90％开支方案，而你实际支出是70％，但我们的竞争者，他们提出的还是70％的方案，你的支出还是70％。我知道，在这个新环境中，我们还是倒退到以前那种让利战略中了。”
波特诺伊说做就做，他请来软件咨询公司，花了2万美元，想看看在这类市场中是否有某种软件，可以使他的公司反应更灵活，行动更快捷，以便在这个市场里能继续提供增值服务，避免被人吃掉。
“经过一年的调查研究，所需软件有一半不能满足我们，于是决定开发自己的软件程序，”波特诺伊解释说，“我对编程一窍不通，正好公司里有两位自学成才的员工，他们是业余爱好者，喜欢鼓捣软件。我请了一位编程教授，让他与两位雇员一起，设计出一种完全符合我们想法又适合于我们事业的程序。我不知道他们是如何做的，我的任务就是批经费。对我来说这可是个大项目，最后的总开支达35万美元。但它挽救了我们的事业，他们开发的软件程序，使我们所有业务员和评估员对要投标项目的每一部分工程都了如指掌，能更快更有效地在各类表格中填写几个关键变数即可。更重要的是，本系统运作时连为一体，原来的数据可以自动变成需求订单，需求订单能自动转换成提货信息，再自动填写收据，维修管理。所有这些信息都能在同一屏幕上显示，工作人员没必要一个内容一个项目地寻找。同一信息，只要输入电脑就能无数次重复使用。当我们开始使用计算机时，公司只有一台计算机，现在我们有一个内部网络，将公司所有业务连在一起。1998年前6个月，营业额和利润增加了33％，而人还是那些人。当你用同样多的人增加了三分之一的业务时，那就意味着如果再增人就一定也会增效。在胜者为王的环境里，你必然比竞争者更强大、更灵活、更快速，不然就只有被人挤出去。我不知道今后是否能支持得住，但给了我一个今后如何生存下去的机会——除非某公司办事比我更有效率。”
作为总工程师办公室，它怎样改变你的职能？我问波特诺伊。
“说句实在话，对未来如何发展知之甚少，至少现在如此，还没有引起我的忧虑。我授权他们抓住更多的信息作出更多的决策，我的业务员还没有单独授权，他们是作为一个整体在行动，这样可以相互配合，而不是相互竞争。大家都很明白，只要公司能赚钱，他们才能发达，所以要鼓励他们共同分享信息。大家都掌握大量信息，因为他们现在的权限比以前大多了，他们可以根据自己掌握的情况决定做什么项目，因为他们知道什么项目最赚钱，什么项目的毛利最大，什么项目最容易做成。特别重要的是，在新软件的帮助下，他们现在有时间思考问题了，而最难以置信的是，他们不必要天天趴在那儿算账了，可以全心全意搞业务，没有杂务工作缠着他们，人人似乎都成了一个赢利中心——各人有各人的业务——我的业务就是将大伙儿团结在一起，需要什么就支持什么，成为他们的工具，让他们干得最好。”
这就是匹夫有责。
因特网上医生的故事
最后，希望柏林墙倒塌后生存的最新战略——这几年听得最多的一件事——可以用“计算机科学公司”一则广告来概况。广告标题以问话形式刊出：“为了开展电子商务你能等多久？”广告内容如下：“在每次商务活动中，都有许多电子商务良机丧失。电子商务活动的能量在快速发展和扩张，在新的网络经济里占有相当的比重。而等得太长，就会丧失选择余地。”
第五章微芯片永远有需求（11）
在80年代，因特网还是件新奇事；到了90年代，发展成一门很实用的技术；当新千年按期而至，因特网已成为商务活动中不可缺少的工具，这就是为什么华尔街在2000年对每个公司都问同一问题：你的IQ是什么？即你的因特网系数是什么？你对因特网不是玩具，它不仅是操作系统中一个有用的附件，而且对顾客、代理商和公司都是一个非常重要的工具这个问题了解到什么程度？毕竟，由于有了因特网，艾伦·格林斯潘评论说，公司对市场变化、供应者提供清单、生产链条上每个生产者的状况，可以立即得到有关信息。作为回报，也能使他们摈弃无利的清单，去掉过剩的资本设备，裁减冗员；与此同时，为了能生产顾客特别需要和渴望的产品，应向他们提供最详细的资料，以便很好地将生产转向。当认识这点的公司越来越多，一个新的时期就会到来，我将此称之为“因特网治疗法。”因特网医生就是些像“计算机科学公司”这样的单位，他们总工程师的电话号码是911，某天早晨醒来后说，“噢，我的天，因特网成了现实！我的生意该如何做？怎样才能生存？”
艾伦·科恩是第一位网络医生，他是用为人类治病的希波克拉底学派的医学理论治疗因特网病毒。他率领的管理小组为思科系统有限公司的电话电讯公司号脉，思科不仅在自己内部建有因特网，而且在全世界也建有因特网，当他们拨打“911…让…我的…电子邮件…准备好”时，艾伦·科恩将一个雇员派去作了诊断，但只给它们一些去痛片。他行医的理论是，只要技术界存在一个巨大的卖方市场，就必然有一个可以使公司对涉及顾客、供应商和他们自己利益如何有效地利用的巨大买方市场。
“一家公司总工程师办公室给因特网医生打电话的第一个动机就是害怕——害怕他们从事的基本商务活动模式受到因特网商务的威胁，”科恩解释说。“既然我是一位因特网医生，提出的建议是多方面的，差劲的医生只治标，高明的医生则治本。有时某家公司找上门说，‘我感到不舒服，我想在因特网上出售更多的东西，请帮助我使用因特网多出售点吧。’对此我首先想说的是：‘行，你不舒服的主要理由，不能在网上卖得更多的理由，不仅是缺乏因特网零售战略，请先将电子商务放到一边，以前所有的努力都是无用功，与所有的供应商的关系都不再起作用，你需要使用因特网重新登记地址，然后才能进入电子商务这个主题。”
“来我们这里寻找答案的那些行政人员，从来没有将因特网和信息技术当作他们商务机构的核心，”科恩补充道。“公司应该分成两个基本部分——开发人员和销售人员，和其他附属行政人员。传统上因特网和信息技术都是由附属行政部管理，这就与主管开发和销售的部门相分离。在许多公司中，CIO的头衔——信息办公室主任——实际上处于‘靠边站’，信息技�