租赁企业：传统型国有大型企业、中小民营企业和国外进驻企业传统租车业务。当时的主要租赁方还是企业级用户，租赁方需要提供身份证、户口本和公司营业执照等一系列证件，并要用相关资产作为抵押担保。如果是个人租车更需要提供押金和烦琐的身份证明，包括户口本、房产证、水电缴费证明等文件。现在看起来匪夷所思，但在当时，缺一样也开不走车。如此烦琐的租赁程序使传统租车业务很难在大众消费市场普及。
第九章 不一样的商业世界（9）
现在回头来看，不能不说神州租车2006年做出进军租车行业的决定恰逢其时。2007年正是国内租车市场的拐点：二代身份证和银行信用卡的普及，使得租车公司能够通过电子化程序极大地简化租赁程序的同时，还能严格防范客户的道德风险，这就意味着海外通行的免担保免押金、只需出示“两证一卡”的赫兹租车模式在国内生根的条件已经成熟。在政策层面，很多难跨的门槛被逐一降低甚至清除：2007年开始，汽车租赁公司不必再使用出租车牌照，“拿到全国各地的出租牌照”不再构成限制租车公司全国扩张的壁垒。在市场层面，中国汽车行业在“井喷”后出现多年持续降价，汽车降价后对租赁车辆保值的风险影响已经大大降低。加之考到驾驶证但还未买车的人越来越多。？米？花？书？库？ ；http：//www。7mihua。com
神州租车正是国内最早引进“二证一卡”租车模式的企业之一。2007年8月，历经一年筹备，陆正耀拿出自有的5000万元启动神州租车。12月1日，标准化全国连锁门店在北京、上海、广州、深圳等11个重点城市同步开业，此后的一年内，又先后在厦门、福州、济南、武汉、苏州、西安等全国其他30个重点城市铺开网络。
看起来一帆风顺，其实这背后的波折鲜有人知。神州租车之前，陆正耀还创办了一家汽车俱乐部UAA，但几经探索，由于中国独特的汽车市场环境，UAA短期内无法把巨大的用户群转化为收入源。琢磨转型的陆正耀彻底把围绕汽车服务价值链上可能的赚钱机会钻研了一遍，最终，选定了租车。但给UAA投资的几家投资公司有不同的意见，大家的顾虑也有道理：从轻资产的俱乐部到重资产的租车，对公司来说就是重生，所需的资金、资源完全不同，风险太大。最后的一个折中方案是，陆正耀拿出自己的5000万元启动神州租车。一方面，神州租车与UAA以两套班子各自独立运作；另一方面，神州租车跟UAA旗下的220万会员和3800个坐席的呼叫中心实行资源共享。神州租车可以对UAA会员推送广告，租车用户也可以成为UAA的会员。与其他投资人反对UAA转型做租车不同，君联资本董事总经理刘二海站在了陆正耀这边。两个人力排众议做神州租车大有风萧萧兮易水寒的味道。刘二海这样解释自己“特立独行”坚决支持陆正耀转型的原因：陆正耀自20世纪90年代开始创业至今拥有了非常有战斗力的团队。刘二海说：“这是赫兹做不成而神州能做成的根本。中国的商业环境有遵循普遍经济规律的一面，也有无数个专门技巧隐藏在细节里。你不了解中国人的习惯、不了解政策走向带给普通人消费的变化——这些微小的感觉层面的东西是调查公司的数据和PPT体现不出来的，那差不多就是死路一条。租车的确是重资产，在欧美这样金融信贷发达的国家，资金问题可以有多种渠道解决，但租车同时也是个吃钱不烧钱的行业，尽管中国民营企业融资渠道不畅，但对于君联资本这样有产业背景的投资公司来说，还是可以解决的。”
2008年年中，按照陆正耀制定的“先把门店网络铺开，再往里面加车”的发展策略，神州租车已铺好可容纳上万辆车的门店网络，员工也相应增至近千人。但接踵而至的金融危机让这个人人羡慕的门店网络成为吃钱的机器，令神州几乎命悬一线。关键时刻，君联资本再度出手，为神州提供了一笔1000万美元的过桥贷款帮助神州租车度过了危机。
即便如此，陆正耀还是不得不削减成本过冬：办公室从国贸搬到了望京，非核心部门大幅裁员，只保留门店、运营、客户和信息等核心部门的人员，员工数量从900多人锐减至400多人。为了保证核心团队士气不受裁员的影响，陆正耀在公司内部举办读书会，甚至还有爬楼比赛，爬28层楼，第一名只用了3分多钟，当时39岁的陆正耀也只用了5分多钟。
第九章 不一样的商业世界（10）
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2008~2010年，陆正耀先后见了不下100位投资人。金融危机后全球经济走向何处扑朔迷离，几乎所有行业都在谷底徘徊。每到一家基金的办公室，陆正耀觉得就好像把衣服脱光了让大家看：“转来转去，有的说我屁股大，有的说我腰太粗，最后觉得我哪儿都不行……”那两年，也是对陆正耀人生影响最大的两年：到底坚持不坚持？坚持多久？出人意料的是，2010年6月，联想控股以“股权＋债权”的方式向神州租车注入12亿元投资。这时不少投资人反过来找到陆正耀，说：我们能不能跟投一点儿？
也正是这次投资，陆正耀放弃了创始人最看重的控股权。事后接受采访时，他说做这个决定只用了3秒：“企业做大了都是大家的。租车这个事情只有通过债权融资才能做成。我们这样一家成长中的民营企业信贷的成本极高，因为有联想控股这个大股东，他能提供这种支持。”解决了资金问题，陆正耀一边砸下近亿元，通过分众传媒等渠道进行广告轰炸，一边斥巨资大量购车。短短半年，神州租车不仅知名度暴涨，而且车队规模从700辆猛增至8000辆。“柳传志干租车”这种高端财经新闻和地面渠道广告的高频度推送，使陆正耀把神州租车变成了租车的代名词，更培养了普通老百姓租车的消费习惯。
2012年7月，神州获得全球最大私募股权投资机构华平投资2亿美元的投资。
2013年4月，神州租车获得全球最大汽车租赁公司赫兹价值超过2亿美元的投资。
如今，联想、华平、赫兹这三家世界知名公司使神州租车可动用的银行授信超过100亿元；且利率远低于行业平均水平。用陆正耀自己的话说，就是“联想控股让我们从死人堆里爬出来，扛着大炮往前冲”。截至2014年4月，神州租车已经拥有车辆近60000辆，在全国66大城市、90大机场高铁拥有超过1000个服务网点，从北上广深这样的商业中心城市到三亚、昆明、西宁这样的旅游休闲城市，乃至探险者的圣地——西藏，遍布着神州租车亮黄色的商标。
对一家平台型公司来说，规模意味着一切。首先是面对车企议价能力很强。市场价12万元的车型，神州租车10万元不到就能买到。对陆正耀来说，便宜近20％还不够，探索与整车厂商的合作模式，尝试车企回购、特殊车型库存处理、厂商新车型合作推广等方式都成为企业精细化运营的探索。通过这些努力，神州租车将折旧成本做得越来越越低。业界的折旧成本约为30％，而神州租车则低至20％。低成本的直接优势就是掌握市场上的定价权：2010年，神州租车某款中级车每天的成本近400元，每天租金400多元。如今每天成本降至120元左右，每天租金也降至150元左右，而同行价格在200元以上。如此一来，神州租车的市场占有率迅速提高，进而又反过来拉动规模扩张，规模扩张则进一步降低成本，如此形成良性循环式发展。
这种近身肉搏的方式估计只有中国本土公司有能力做。为什么说海外巨头到了中国要么改弦更张，要么折戟沉沙，他们在已经很成熟、很稳定的欧美市场是很难想象中国市场竞争之激烈的。中国市场还有一些“本地化”的现象也是海外巨头想都想不到的。尽管来自赫兹的商业模式已经被证明了其成功性，但如果没有中国企业家的本地化革新乃至创造，租车对于中国老百姓来说依旧是遥不可及的事。
第九章 不一样的商业世界（11）
举例来说，纽约一个位于机场的租车点停放3000辆车就足以辐射半个大纽约，但在中国就只能根据城市具体情况，将3000辆车分散于城市里的十多个门店，每个门店辐射一小片区域。这样一来，各个门店之间取车还车的调度纵横交错如蜘蛛网般密集而复杂，大幅增加了IT系统的运算量。更难的是，神州租车一个400辆车的门店往往只有不到80个停车位。这就要求IT数据系统，通过精准的预测和价格调整保证320辆以上的车在租。陆正耀请来的美国专家搞不定，计算机专业出身的陆正耀索性亲自上阵，召集团队埋头研发。最终，神州租车自主研发的IT数据系统完全跟上了规模化的速度。如今近6万辆车，前端客户花几秒就能找到自己想要的车型。×米×花×书×库× ；http：//www。7mihua。com
租车之外，陆正耀还真干起了卖面包捎带手种麦子的事。2013年，他开始关注二手车和维修站。行业规则是运营在三年左右的车辆才会转为二手车变卖。但自2012年开始，神州租车所有车辆的车龄都将被控制在一年半内，此后就转为“准新车”出售。为此，陆正耀专门组建了神州的二手车销售系统，跨过中间环节直接在二手车市场销售。在加速整个车辆周转期的同时，进一步降低新车采购成本。与此同时，神州还在全国各大城市通过收购或自建的方式创建超过20家维修厂，以构建自己的维修保养体系。这背后的一笔账是：以目前的5万辆车，一年维修预算约为5亿元。按照汽修行业30％的利润率计算，若转到自己的维修厂，便能省下1亿多元的净利润。更重要的是，自己建立维修厂不但在维修质量上有保障，而且相比之前在外部维修厂排队等待的情况，还能大幅缩短维修时间，提高维修效率，进而提高车辆的出租效率。
国际巨头们在全世界也没有遇到过中国市场特有的“限购限号”。早在几年前，国内权威部门就预测，未来10年中国将会有70％的人，也就是10亿人有驾照。当时，陆正耀就预感到，驾照数量从现在的2。6亿到10年后的10亿，限购是一个必然趋势。陆正耀说：“国际上，租车产业是非常成熟的。每家租车公司表面上看都是一样，但是在不同的商业环境中，规则的设置还是有很大的不同。对于中国客户的消费习惯、社会环境、法律环境以及客户对车型的偏好等都是一边做一边琢磨，把车买来租给你，挺简单的一件事，但照搬国外那一套肯定不行。”
做神州租车是陆正耀第二次参考国际模式创业。2005年，抱着中国AAA的想法，陆正耀创办了汽车俱乐部UAA。和赫兹的故事一样，中国的特殊性使得UAA最终没有取得商业上的成功。与北美市场不同，国内汽车厂商以城市内5公里半径和城市间100公里半径的密度建立了授权4S店。车主在半径100多公里的范围内总能找到自己车辆品牌的4S店，并获得救援服务。已经观察到中美汽车市场不同状况的陆正耀同样没有照搬AAA模式，而是采取了一种变通的方式：在前端大量发展会员，在后端将4S店、维修店等服务网点整合起来。会员通过UAA订购相关服务，UAA获取佣金收入。君联资本、美国汽车服务公司CCAS和美国最大的风险基金凯鹏华盈向UAA总共投资2200万美元。
UAA的确深受有车族的欢迎，短短一年多就发展了200多万会员。但是，坐拥200多万会员的陆正耀，发现根本无法向后端收取佣金。因为UAA面对的4S店和维修站鱼龙混杂，佣金要么被转嫁给客户，要么店家用劣质服务以次充好。而且，4S店和维修站的客户关系相对稳定，其对于UAA这个平台并没有产生依赖。迟迟找不到盈利点的陆正耀面临的挑战是，必须把200多万会员落地并实现盈利。由此，有了UAA的转型，也就是后来的神州租车。
第九章 不一样的商业世界（12）
实际上，“转型”几乎是陆正耀人生的关键词。1994年，陆正耀义无反顾地砸掉政府公务员的“铁饭碗”。在当时，有魄力停薪留职下海就已经很了不起，中国改革史上赫赫有名的“92派”就诞生在这一阶段。想干自己喜欢的事的陆正耀相信，凭着自己的努力，走到哪里都能有口饭吃。接下来的5年，陆正耀一头扎进通信圈，鼎盛时期，业务甚至做进了外交部大使馆。陆正耀说：“做代理，厂家是压在我身上的第一座大山，经销商是第二座，客户是第三座。你做小了，厂家根本看不上你；你做大了，厂家就会限制你。到市场竞争白热化的时候，各种竞争压力压得人喘不过气来。一个项目做下来，根本不见赚钱，甚至还亏损。”m米m花m书m库m ；www。7mihua。com
规划转型的时候，陆正耀进行了深入的思考。他把生意分成这几类：大业务大生意，比如房地产；大业务小生意，比如通信，项目可以很大但却无法形成规模；小业务大生意，比如租车，不喝酒我照样把生意做了，服务好消费者就是核心竞争力。
张黎教授认为，从自己砸碎“铁饭碗”到三次创业九死一生，最终成就于充分公平的市场竞争，陆正耀的20年无疑是中国20年发展的一个缩影。张黎教授说：“以前存在一些侥幸的机会，有几个好关系就能做成生意。社会文明的趋势是市场越来越高效、商业越来越成熟。决策和管理都会纳入正常流程，机会型商业模式加速消失。什么样的企业能基业长青？它们拥有技术、了解市场，商业模式清晰。同时，宏观经济对微观企业的影响会越来越显著，在这个层面上，企业家的视野决定他们的事业能做多大。”