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1970年以来，随着全球化和市场化程度的提高，发达国家的企业集团纷纷将非核心业务出售或剥离，“归核”为以专业领域为主的企业。随着中国市场竞争的不断加剧，中国企业也会逐渐提高专业化的经营程度，走向“归核”的道路。1993年至2003年，万科开始做减法，由多元化“归核”到专一的房地产开发，成为一个纯粹的房地产开发商，却造就了一个更加强大的万科。
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第55节：企业与管理（21）
“大赌”才能大赢
大赌才能大赢是说看准方向后必须聚焦，才能集中优势兵力打歼灭战，只有大量、长期、不断地努力和投入，才能够形成差异化的核心能力，保证战略有效执行，带来竞争优势。不敢投入是不可能成功的。
在战略上突破，集中力量“大赌”是中国企业迈向世界一流的必经之路。战略的实施需要企业长期的坚持和持续的资源投入。如果企业的战略方向失误，这些投入就会成为沉没成本，企业将损失惨重。但是，任何战略，由于其前瞻性，都会有冒险的成分。因此，成功的战略在初期一定带有“大赌”的味道。准确地判断并承担这种风险，是一个成功的战略家必备的素质。这种建立在敏锐的战略观基础上的“大赌”，既不同于中国企业传统的“拍脑袋”的盲目冒险，也不同于打着“规避风险”名义的四处出击、浅尝辄止。高层次的战略观和判断力是中国企业家目前最为欠缺的。正是为了坚定中国企业家决策的信心和执行的魄力，才特意强调了未来要想大赢必须“大赌”的观点。在明确的战略指导下，选定面向未来的发展方向，然后倾全力投入。
如何保证“大赌”的成功率？首先要清楚公司到底服务于哪些客户，能够提供什么服务。只有正确定位，才能够实现企业3～5年后的增长。戴尔从一开始就采用直销的模式，以订单驱动柔性化生产，把零配件库存控制在4天时间，尽可能压缩成本。它们把客户定位成“懂电脑的人”，以大企业购买为主。但是，戴尔的直销模式并非一帆风顺，而是在失误中才逐步坚定了这一战略方向。
因此企业只有创造属于自己的机会，而不是追逐机会，这才是领先之道。企业需弄清自己的战略定位、竞争优势，制定明确的差异化战略，选定未来发展方向，然后全力投入。
大拙才有大巧
战略的难点在于贯彻执行和坚持，而贯彻的基础在于企业是否拥有与战略相匹配的系统管理能力。企业系统管理能力的培养不可能一蹴而就，需要长期不懈的努力。从这个意义上来说，真正的大巧来自于大拙，而所谓大拙就是对战略的长期坚持以及全面、系统的配套管理能力的建立。中国企业过去更多讲究的是“四两拨千斤”的巧劲，未来更需要大智若愚、潜心构建管理基础的耐心和努力。管理上越扎实，战略上才会有越高的灵活性。
当年为了保证将国际先进的管理体系不走样地移植到华为，华为总裁任正非下了死命令：“5年之内不许任何改良，不允许适应本地特色，即使不合理也不许动。5年之后把国际上的系统用惯了，再进行局部改动。至于结构性改动，那是10年之后的事情。”
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第56节：企业与管理（22）
这就是任正非著名的“三化”理论：先僵化接受，再固化运用，后优化改良。这种办法看起来很笨拙，但促进了流程改善和制度建立，保证了华为在超常规持续发展中不出现大的管理失误。
无论是“大舍大得”，还是“大赌大赢”，企业战略要想达成最终目标，首先一点就是坚持。在任何环境下，企业差异化战略所带来的优势至少需要3~5年才能显现出来。一些能获得成功的大战略，甚至需要10年以上的时间。过早的调整战略决策有可能毁掉企业获得成功的机会。
中国的大企业要在全面竞争时代成功，企业真正需要的是“大拙”，而非巧妙运作的花拳绣腿，那样只会欲速则不达。因此企业需要逐步积累自己的能力，下大力气培养自己的持续竞争能力，虽然可能会让人觉得“愚笨”，但事实上却有事半功倍之效。
组织学习不是口号
快速多变的环境使管理问题日趋复杂，管理面临的挑战从过去的科学规划转变为及时应变以及通过能力和能动性提升，利用相机行事的方式应对复杂性。而应变和能力成就了组织学习，即只有通过组织学习才能不断增强组织的应变力和解决复杂问题的能力。于是乎，学习、学习型组织成为时尚，各类培训、领导和管理者们穿梭般地到处学习成为一道风景线。
“活到老，学到老”在知识更新速度空前的时代绝对是真理！持续学习、继续教育自然也是毋庸置疑的正确行为，但遗憾的是我们经常看到这样一些现象：一位老总朋友经过一段时间飞上海、跑北京、进交大、出国考察等繁忙的学习后深有感触地告诉我，最近好像学“乱”了，同一个问题，一个地方的老师是一套说法，不知道谁说得对。没学还知道要干什么，学了后反倒不知道怎么干了！
还是这位朋友，感觉学习确实不错，且是潮流，于是为了推动公司学习，要求每个部门每月都要读本书。我问他读什么样的书，他说，让他们自己选，只要读就行。似乎这样公司就可以变成“学习型”组织。
我的另一位企业董事长朋友更是好学。他创业前文化程度比较低，成功后迫切感到学习的重要。于是也是全国各地跑着学习，去世界各地考察。该朋友还非常真诚，学了新东西就到企业使用，公司里新鲜事不断。
类似的学习情况还很多，这里不再赘述。但有一点就是如何使组织真正成为学习型的组织确实是一个非常值得研究的问题，难怪提倡学习型组织的著作被命名为第五项修炼。所谓修炼，就不是简单的学习拷贝，不是权威的号召，更不是一个接一个的热潮。
我认为，管理知识，除了基本原理和高度抽象的管理科学，大部分是情景依赖式的。首先，绝不可学了就在企业尝试，企业不是试验场。其次，永远要把知识当作工具，而不能变成对自己的一种束缚。真正做到这一点是需要建立或形成自己的知识体系，栽培自己的管理知识“大树”。当学到一种新知识或参加了一个学习班，应该清晰地知道这些知识的价值和局限，以及它们对于你培育自己的知识“大树”的作用：是增加了一叶还是一枝一叉，或是提供了枝叶生长的水分，或是给予了枝芽生长的养料。这样学了就不会感觉“乱”。第三，当然只要在公司形成学习的风气总是有好处的，但组织的学习应该是有目的的，应该围绕组织战略的实施和实际想要应对的问题展开学习。于是读什么样的书，怎样结合问题去读就很值得探讨。而且这样做也会提升学习的效果，反过来会促进学习风气的形成。最后，高的学习境界是面对自己的问题，将所学的知识在自己所处的情景下结合自身的特征、自己已有的知识和经验，升华成真正属于自己的有效知识。这样才有利于解决问题，才能真正形成自己企业的竞争力。而且这些知识别人也不容易模仿和学习。换句话说，真正的知识是将所学的东西结合自己的企业实际和环境，利用自己的智慧和经验加工成自己企业独有的知识，这样真正学到手的知识才会成为工具，才能是企业发展的利器。从知识管理的角度看，企业的发展就是一个不断学习和形成自己的隐性知识，隐性知识再不断显性化的反复循环过程。
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第57节：企业与管理（23）
真正的组织学习最根本的是形成一种学习机制。这样不用号召，企业也会不断自动学习和进步。这话似乎有点儿异想天开，实际不然，现实中就有很多企业做到了。这里仅举两例说明什么才叫真正的学习机制。
一是保洁公司的个人学习机制。保洁之所以能成为百年老店，其必然有它们成功的学习文化。例如，它们提倡每一个员工都是培训师（Every employee is a trainer），意即每个员工都有其过人之处，并要让其与大家分享其中经验和知识，这就会促成员工之间的相互学习和不断提高。再如，它们在考核员工业绩时，不仅看你工作任务完成情况，更看重你在工作中创造了哪些经验或工作程序（Standard process），不仅将这些经验和程序作为员工对企业的重要贡献加以考核，而且会把它加入企业的知识库，这样会不断刺激员工的学习和创造精神，丰富企业的隐性知识。又如，它们不仅不断增加企业的知识，而且每年专门安排人员对已有程序进行评估（Process review），不断改进或放弃，随时保证企业知识的有效性。另外，它们每年还会聘请独立咨询机构专门研究它们与竞争对手之间的差距，从而有针对性地不断提高。从而这些机制中我们就不难理解该企业为什么会长盛不衰。
二是海尔的组织学习机制。大家经常会惊奇地发现，理论界还在发展的新的管理概念已经在海尔使用。海尔经常创造一些自己的理论和概念，如OEC、T模式、人单和一等。是谁在给海尔出谋划策？实际上是它们内部形成的学习机制在起作用。我认为这套机制最核心的是周六主要干部参加的案例研讨会。每次，海尔的一个部门要围绕企业的发展战略，结合自己部门的情况进行案例研讨，需要回答面对企业发展本部门要做什么，理论上关于这些问题的最新成果是什么，竞争对手是怎么做的，自己的最佳做法是什么，其实现须处理好与企业其他部门的哪些关系，需要的资源和可能的难题及风险是什么，如何防范风险，等等。而且，张瑞敏经常亲自主持案例研讨会。除了各部门相互评头论足外，张总还要亲自点评。因此，要准备好案例分析，各部门要吃透企业整体发展思路，了解理论界的最新动态，掌握竞争对手的状况，清楚自己的现状和应做的事情以及最佳做法，处理好各部门间的协调关系。可想而知，他们要做多少事前的学习和研究！这不仅是一场模拟实战，而且各部门之间还存在着竞争。当我与海尔数位副总谈起使其最头疼的工作时，即使这样的高层管理者，仍不约而同地将准备案例研讨作为最有压力的工作之一。由此，我们会容易理解，海尔能走到今天，并不是什么高人指点，而是在张瑞敏的领导下企业通过学习和实践，逐步形成了行之有效的学习机制使然。
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第58节：企业与管理（24）
当今企业的竞争，重要的是企业学习能力的竞争。而组织学习重要的不在于口号和领导的号召，而在于形成促使企业不断学习和创造的机制！
管理专家趣谈现代企业管理
——陈雪莲采访席酉民教授
问：目前企业面临的环境是什么？
答：我们可以做一个小小的实验。当我们把13与10、11、12、14放在一起时，大家认出13，当与A、C、D放在一起时，大家读成B。实际上13没有变，13就是13。我们在面对很多管理问题的时候，有可能环境不同，考虑问题的方法都不同。
又如，北大王选曾举过例子。说名人用过的东西叫“文物”，老百姓用过的东西叫“废物”；名人做错事叫“轶事”，凡人做错事叫“犯傻”；名人强词夺理叫“雄辩”，凡人叫“狡辩”等等。我们可以从中看出，不管是对人也好对事也好，放到不同的环境里边，放到不同的人身上，对待一件事情的处理方式是不一样的。
谈管理，不能隔离开管理问题或现象所处的环境。那么，我们现在面临的企业环境到底是什么？
工业经济的特点是大规模大批量地生产，以降低成本。但现在已步入服务经济时代，其显著特点是需求的“个性化”和“即时性”，就是我们的生产要迅速满足消费者各自不同的要求。这实际上就对现代生产和管理提出了非常大的挑战。我们正在介入或者说我们正在经历服务经济。我们下一步可能还要经历体验经济。什么叫体验经济？人们的物质生活已经极大满足，人们需要的东西到处都有了，你还没想到要的东西，厂家为抢夺市场已经给你制造出来了。想要的东西都很容易得到了，这时候人们就感到乏味了，觉得没有意思了。那要生活得有意思，人们更需要的东西是什么？就是参与到需求和供给的过程中去。比如说现在就有很多啦，到手工作坊去自己制作一个陶器，这就叫体验。自己参与活动，制造消费。农业有庄园，搞一块地，周末去种一种地。实际上他掏钱去买这个菜很容易呀，但他觉得没有意义。他要自己去体验。所以我们下个世纪应当是体验经济。工作是什么？工作就是一场戏，每一个人都在表演。每一个人都在寻求生活最有乐趣的地方。就是人人都参与到不同的经济活动中去。这就是我们的环境，这就是世界的走势。
问：为什么要把未来经济叫做知识经济呢？
答：我们同样可以举一个简单例子，比如木水桶，由许多板子组成。其盛水多少不是取决于长板子的高度，而是取决于短板子的高度。许多地方经济或企业要搞好，它的优势确实很长，但在优势上再加高根本不起作用。问题出在影响优势发挥作用的薄弱环节上。但很多人对此不清楚。我经常到企业去，问他们的短板子在什么地方，有的人根本就没想过。但问他们的长处马上就想出来了。
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第59节：企业与管理（25）
经济发展类似于水桶，其发展依赖于很多因素，如劳动、资本、知识等等。在不同发展的不同历史阶段，这些因素和经济发展的紧密程度不同。我们把未来经济叫做知识经济，就是在某种意义上知识成为我们未来或现在经济发展的关键要素和短板子的地方，换句话说，就是知识在未来经济发展的诸要素中起着关键性的作用。只要知识的作用发挥得更好，其他的诸要素的作用会得到放大，就像水桶中的短板子一样，它的加长对其他板子的作用具有放大效果。
问：知识经济时代有哪些趋势？
答：至少有十大趋势。一是知识化。很多东西可能就是一个想法，想法处理得好就会变成市场，变成新的产品。整个物质在向无形的方向发展。吃的东西可能都会向无形化发展，一个药丸可能把我们需要的营养都放进去了。
第二是虚拟化。最重要的特点是：不要什么东西都是我所有。我们过去怎样制造一个企业？有一个想法，有一个市场，为了满足这个市场的需要，去设计、规划，然后建一个厂子。从设备到工艺，到样品，把这个过程走下来可能要好几年。好几年后你生产的东西可能已经卖不出去了。社会变化太快，你跟不上这个变化。陕�