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纯挂金市场投入比例（％） 学术推广市场投入比例（％）
按商业回款85扣折算 按商业回款85扣折算
专业媒体广告0。5…0。8
院内流通环节3…5 会议推广活动8…10
商业流通环节1…3 课题研发基金1…3
各级开发待摊1…3 各级开发待摊0。5…1
临床各级维护3…5 临床各级维护0。5…1
队员高额提成8…15 队员业绩奖励1…3
管理人员提成1…3 管理人员奖励0。2…0。5
合计；最低值37 合计；低值12
代理商的计税10 企业统一计税
营销费用中，管理费用双方均等，因此不做比对计算。由上表可以看出，挂金企业的主推策略是将未来的利益高额的透支给了销售链环上的每一个环节，导致的后果是市场终归不在企业的管控中，无论是直营制还是代理制，企业与终端接触的始终是赤裸裸的经济关系，任何一个环节出现利益分配不均的情况，都能终止企业的销售，越是基层的环节越具有话语权，销售代表可以让销售主管的业绩一落千丈，地区销售主管可以携终端以令总监低头。
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第49节：第一章 企业学术推广系统组织构造（8）
费用分配越分散，权利越分散，权利越分散，越没有能力建造企业的核心竞争力。费用分配越集中，各级利益越有保障，企业有效的资源集中，更便于发动大型的推广活动。代理制下代理商对于利益的分配形式有天然的想法；利益的空间越大将有更大的话语权，利益的空间越大分配的自由度更大。其实，这是企业与代理商的共同理解误区，双方关注的点不仅仅只有利益的分配形式，更为重要的应该是代理商的利润要求，做一个产品，不是看他的扣率差别有多大，而是看产品带来的利润率是否合适。不是暴利的时代了，长线常规品种正常的情况下，代理商的绝对利润保持在10…15％是有较大吸引力的，往往说服不了代理商就是没有把既得利益和利润的关键点讲明白。企业关注的不是让利的销售政策，还有拉高中标扣率的等等其他统筹手段。
上表列举的各项指标第一是不尽完善，第二是比例不一定准确，但是表达的意思很明确：第一是两种方式的投入与收获之间的差额较大，按我走访的数十家大中型国企来比较，其市场投入间的差额应该在15％以上，也就是说同等投入的情况下，而企业如果还多掌握了15％的利益分配权，市场上的主观能动性将是震撼性的力量；第二是管理难度区别很大，市场人员掌握的灰色费用越多问题越多；第三是利税好平帐，巨大的现金差额支付使企业如履薄冰，而统一支付的学术推广费用都是有进项的，有帐有据有票可应对任何检查的。
目前国内制药企业都比较年轻，来自战略管理的经验沉淀不够深厚，营销组织结构一旦形成则很难改变，制约着企业的发展。营销系统的营运构造，决定着正确的决策能否变成现实。良好的营销组织结构才能承载企业的使命，合理地组织力量，科学地进行分工，明确地职责划分，毫无偏差地实现营销的目标……
企业业绩超出上表列出的10亿销售市值，其营销体制又会有什么样的变化呢？ 下文的项目总监制则是另一种建议。
第3节 项目总监制
每到年底，市场上纷纷传来国内大中型制药企业营销组织机构大幅调整的消息，2008年尤为热闹，喧嚣之声甚至掩过了每年的年终回款来年计划的主题。多少总监因此惶惶不安，不知道企业老板葫芦里究竟卖的什么药，对于老板们强行打破既有的营运模式极为抵触，也没有即使找到自己新的位置。业界的这番来势汹涌的自我改造，应该归集于企业的觉醒以及对自我期待的提高，国企老板不同于外企大老板，他们实际处在感应市场动荡潮流的最高端，他们知道此刻企业已经不是单纯追求销量的时候了，作为药企的领袖集群，应该需要结构性的改造求得企业新的地位。
变、变阵，是08年药企适应新年新一轮竞争的主流课题。
大企业实力强、产品大，因此在市场上大规模的临床推广前，表现得相当自信，对产品销量十分乐观。很多企业，因为一个好的产品品种，甚至会专门成立一个公司，导致这样做做法的原因就是前期调研告诉他们〃该品种都有几亿以上的销售额潜质〃。但是，很少有企业能够做到〃全面开花〃， 罗氏在中国也有上百个品种，但是，并不是个个品种都是在中国市场领域做到了前三强。
国内企业处方药销售额三十亿上下的制药企业，谁的手上不是有十个八个爆炸性品种？又有谁均匀的把每一个单品做到了极致呢，这些企业多半是两三个产品成就了企业80％的销量，好多的优秀品种被雪藏，没有及时的发挥出市场价值。原因有很多，而我认为关键的原因是营销组织结构出现了问题，小引擎拉大马车，过 去成功的经验正好是今天发展的掣肘。
如何让每一个品种的销售按时间进度表到达他的理论市值？
不同的阶段，营销的工作职能不同。不同的经营规模，有着不同的经营理念。规模的升级带来模式重构，带来理念的升级。企业只有顺应时势调整营销结构，才能得以完成销量徘徊的突破。
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第50节：第一章 企业学术推广系统组织构造（9）
企业规模不够大时，需要高度集权、统筹兼顾、全面负责。一个营销副总经理可以统管与营销有关的一切。当企业规模大了以后，单品市值销售都能够构成一个亿的时候，这时我们就容易产生一种错觉，认为过去成功的就是今天仿效的。很多大型企业其实是纸老虎，管理并不现代化。我们暂且不讨论它管理的先进性。但是可以看到很多企业缺乏对大品种的消化能力。企业做了十年，内部的管理构造几乎没有变，随着营销的管理人员不断增多，官僚风气开始蔓延。
其实，这里所涉及的就是资源统筹问题。以一个地区办事处为例，企业把所有的品种都放在这里，这个办事处所有的人均分做所有的品种，看似资源共享互用、信息高度交流到位、管理只需要增添人手的重复，而事实正相反，往往是管理混淆不清、工作重点难以判定、矛盾因管理层次的多元性而日渐增多、效率因数据的重量拖得疲惫不堪，资源产生的正向力量终将被内力产生的损耗和信息的流失所取消，发生一连串意想不到的负面影响。企业感到了来自应对发展消化内部矛盾的吃力。
产品没有做透、没有做开有两方面原因：一是管理格局的构造不合理； 二是学术推广做得不够系统，造成产品没有销售到极致。
这时候的企业可以导入项目总监制，成立品种事业部。阻力来自管理层，管理层认为企业飞速发展的规模与自己的管理驾驭能力始终保持了一致，看不到相互间的差距，其次认为分品种是分权利，削弱了自己的管理范围。陕西步长的扩张与其营销体系的变更有很大关系，分有7个事业部，3个公司，建制是按产品类别划分的。这种划分方法是和国外的企业不谋而合的。
企业拥有多个核心品种时，正确的做法是：推广一个产品、成熟一支团队、固定一个机构。不要这个部门的某产品推广成功，就所有的产品都并给他，影响着这支队伍专业化往深度上的发展，贪多嚼不烂，玩多揉不熟。
20世纪90年代末至今，欧美国家将项目管理作为机构、公司和其他组织变革的引擎，通过对变革的框架进行计划和管理，将项目管理应用到所有行业领域中的商业企业、公共机构和其他组织的变革，开展新业务，或有效地进行业务流程再造，来加速组织转型，缩短实现变化的周期。
项目总监做为项目内的最高领导，基本的工作活动是确定目标、组织下属人员开拓市场、评定下属工作业绩、员工沟通和激励、全方位培养人才。在整个项目实施过程中评定下属工作业绩即绩效管理显得及其重要。员工工作的好坏，绩效的高低，直接影响着组织的整体效率和利益，因此，掌握和提高员工的工作绩效水平是企业经营管理者的一项重要职责，而强化和完善绩效管理系统是企业人力资源管理部门的一项战略性任务。
企业可以使总经理直接控制，更大的公司可以有一个专职副总经理负责这种扁平式管理，企业本部对于事业部的控制点：一是战略决策，一年一到两次；二是财务预算制，专款专用，是预算内使用时不再层层审批；三是行政助理对于事业部行政监控，但是不介入事业部的实际管理。企业衡量事业部的工作状况用业绩规划指标，不介入运营过程。事业部有组阁权，运营权。
1991…1993年IBM公司经历了严重的业绩下滑；这导致公司引入了新的总裁郭士纳，他在进行了一轮业务流程重组后认识到：为了更好地发挥业务流程重组的作用，还需要另辟蹊径重振公司的业务。因此IBM公司在1996年11月19日宣称公司变为项目化的组织，并将项目管理作为公司的核心竞争力，以实现组织变革的目标。其中最重要的方面就是IBM的项目管理中心。
项目化管理与一般的企业管理区别在于：一般的企业管理着重从整体和战略角度为公司的产品、市场等进行定位，而项目化管理则从具体任务出发，把公司的设想或战略转化为实实在在的产品或服务
项目化管理是所有管理中繁复、精微的管理。之所以如此具有挑战性，原因就在于它是一种复合管理，要求管理者具有多种综合管理能力。项目化管理最根本的目的是如何在确保时间、技术、经费和性能指标的条件下，以尽可能高的效率完成预定目标，让所有与企业相关方满意。
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第51节：第一章 企业学术推广系统组织构造（10）
我国军队的集团军制的改造也是这种思想的体现，一个集团军就是一个能够全方位立体攻防作战的独立单元。海陆空战术部队和信息化远程战略部队集于一体，利于指挥（也是企业的管理）便于反应敏捷打击有力。
制药企业可以以核心产品来划分，也可以以产品线产品类别来划分，还有的企业不是以产品为维度来划分，而是以行政区域来划分，比如天士力成立了三个地方性的销售公司。就目前结果的来看，细分后的营销矩阵正在发挥着越来越强的威力。
制药行业的项目总监制与其他的行业导入项目制不同的地方是，项目工作的时间相对会很长，对于项目团队即行结合即行解散不太一样。
企业的扩张既可以是对外资本兼并、管理输出，对内的扩张也可以对管理模式纵深挖掘潜力，好多的时候，企业并不知道通过这些年的积累，不仅仅是资产上的积累，而管理上的也堆积着不尽的财富，因为太过于熟悉而发现不了这种优势，老板和管理层彼此都飞跃了但是彼此却不认可相互间的理论进步。发掘内部取得竞争优势总比一味强调对外扩张容易许多。
表面的资源损耗浪费是企业必要的成熟代价，市面上很多的公司就靠一个单品活着，因为没有更宽的品种选择，所以企业义无反顾的全力投入，这些小企业单品操作发挥到了极致，获得了很高的利润，大企业在这方面向小企业学习，与其开更多公司，不如分解成若干相对独立的工作单元。大企业不过是通过项目总监制优化了管理的层级，新的结构有利于企业内部新的正常竞争。
提高单产，提倡专业化往深度开发，便于事业部集中资源集中精力。体现企业专业化的水准，最终表现在管理结构管理层次的分理是否专业。这个专业化推广的上游平台决定着企业专业化学术推广的成败。
第4节 代理下的产品经理推广功能
在制药企业的学术推广环节中，产品经理是推广活动的核心发动者。按理论上的职位描述，产品从生产到消费到售后服务这一系列的工作，都有产品经理参与的身影。按常规，产品经理会被要求做好如下几个板块的事务：市场需求的发现、研发定位功能塑造、产品线规划管理、专业教育、推广方案、销售样板制造等等。
以代理制为主的制药企业，一般有两条线相辅相成：一条是销售线，直接面对代理商的服务管理，效益体现在回款数据上；另一条线是市场线，面对的是医院销量的提高，效果体现在销量数据上。从这个角度出发，代理制下的产品经理主要执行的应是传播功能。
以产品品牌开路，以传播带动终端
要想以产品品牌开路，以传播带动终端，就必须开展专业性的学术推广工作。所谓专业性推广，就是指对自己产品的诠释能够起到引导医生并使其信服的作用。专业推广具有相对性的特点。大型制药企业的产品经理一般都要求有医药专业背景，很多是从被服务对象中招聘而来，不仅自身理论素养比较高，而且对服务对象的需求和行业的理解深刻，交流障碍小。
比如以专业素养来衡量，这些产品经理能独立撰稿，甚至可在国家级的核心期刊上发表文章，对产品所涉及知识范围的掌握，不论从广度上还是深度上都能与学界的专家对话，能够介入研发及制造环节。而对于中小企业，如果也以这样的标准去要求产品经理，就不现实了。
大型药企可以规模性投入，通过塑造企业品牌加上漂亮的高端拉动，将医生对企业品牌的认可转为对产品的信任。而当前的中小型药企几乎没有企业品牌，还在生存线上打拼，勉为其难地去创建耗资巨大的企业品牌，代价太大，效果也有太多不确定性。
因此，可以说，没有知名度和良好口碑的企业品牌支持，要在同质化竞争中脱颖而出，只有从塑造产品品牌上着手，才有可能杀出一条血路来。但此时就一定要有一支高素质的、与产品力相匹配的传播队伍，让所有的工作都在传播中进行，打人海战术，掀起一轮又一轮波澜壮阔的销售推广活动。然后靠这些数量繁多的活动来带动终端，由不同层次的学术代表向目标医生传递产品的学术信息，使医生虽然不知道企业，但知道产品。
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第52节：第一章 企业学术推广系统组织构造（11）
为推广产品，每个企业在一年之内通常要举行上千个大小不一的会议。实际上，这项系统工程是需要一个产品经理集群策、共商讨才能完成。
市场专员搭台，产品专员唱戏
代理制下的产品经理应具备以下4个方面的能力：面对面向基层医生传达企业的学术资讯；监理销售人员的跟进状况；维护并使用区域性的专家网络；对临床销售人员进行有效培训。
我们可以将产品经理群划分成两个组：人数少、学历高的叫课题组，工作内容是丰富学术题材，开展产品的纵深研究，与国家级专家对接；另一个叫推广组，要求他们能以良�