第五，避免杂乱无章的工作环境，耽误工作上的时机。
基层主管在自己的工作环境里，必须以身作则，使得环境有秩序、整洁。许多上班族会把上班地点当做自己家一样，东西随处乱放，这都要靠基层主管纠正及指导。空间及时间是一体之两面，都是成本，杂乱无章使得效率降低，没有回转的空间，就不会有时间。
第六，绝不拖延问题，以免造成更大的危机。
“拖延”是一种习惯，往往在拖延下，造成危机。拖延的原因很多，一般而言都是上级没有指示，下级不知如何是好，或者时间紧迫，无法妥善处理，干脆不做。然而，这是工作中不可避免的，也是基层主管必须克服的，绝不能说上级没有指示，或者时间不够，就不知道该如何是好。基层主管一方面要锲而不舍地向上级说明事情的严重性，另一方面要谋求解决的方法。
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第15节：引子二（2）
第七，处理日常例行性工作尽量遵守时间管理的原则。
例如电话管理，文件、档案管理，沟通与时间管理等，乃是基本功夫。处理日常行政工作，只有靠扎实的基础功夫，处理问题时才能得心应手。
第八，充分利用等候时间，完成日常拖延的事。
许多人是忙时太忙，闲时太闲，而自己没有感觉到。我们应该训练自己，随时都有事情做，随时都有空闲时间。所以一定要将工作“化整为零、化零为整”，这样才有弹性时间。
基层主管是企业的骨干，也是未来的领袖。及早学习处事的方法，做人的方法，很快就有晋升的一天。
仓库主管送来一张清单，张科长看了之后，不禁勃然大怒：短短一个月之内，IC板的零件少了200片，这显然是内部控制的问题。
张科长决定要彻底调查这件事，于是他召开了一次大规模的会议，把生产线上的员工全都叫来，着实教训了一顿，而且还说，要是被他抓到，不但开除，还要加倍赔偿公司的损失。
一个礼拜过去了，线索全无，600多作业员全都噤若寒蝉，绝口不提这件事。张科长于是决定，再做地毯式的搜索，亲自每天到各厂房日夜监看。
又过了两个礼拜，他叫仓库主管详细清点一次上回失踪的那种零件。经过双重盘点，张科长发现，不仅上个月丢的200片没找到，这个月，又少了50片。按照市价估算，前后两次的损失，加起来已经有上百万了。
更糟糕的是，夜以继日的调查使张科长几乎病倒了，精神体力的煎熬，使他苦不堪言，虽然顶头上司没有给他更大的压力，然而，他似乎要崩溃了。
解决方法：身为基层主管，首要的任务，就是和员工打成一片，而且要耐心聆听来自他们的“细小”声音，因为，问题永远隐藏在冰山底下，没有敏锐的耳，光有尖利的牙，是没有用的。
而有了问题之后，就要如实地向上级主管汇报，及早让他们知道未来可能发生的问题及可能造成的影响。在汇报问题时，当然也要连同解决方案一起提供给决策者作参考。
在上面这个案例中，问题也许并不发生在生产线，而是其他部门监守自盗，那就要扩大层面，请求高层领导支持全面清查。高层领导给予指示之后，基层主管就该将其命令忠实地传达，使得员工充分了解，有危机感，甚至自动组织调查小组来执行清查的工作。
大量零件无故失踪，很可能是工作现场比较混乱，有人浑水摸鱼，因此，基层主管必须时时注意建立工作场所的秩序，经常整理环境，避免工作死角，这样不但可以提高工作效率，还可以杜绝此类问题的发生。缓慢的步调或地毯式的搜查，未必是最恰当的策略。需要当机立断地解决，若是拖延时机，可能会造成更大的伤害和损失。
以时间的分配而言，基层主管在管理层面的工作，也就是指生产、控制、采购、领导、组织、计划、质量控制等，占30％；其他例行性工作，占70％。若是发生意外事件，则可能会将工作计划打乱，一般例行性工作最容易受影响。
因此，身为基层主管的张科长，除了要恢复正常的例行性工作外，应将这种情形迅速报知上级，否则问题一旦扩大，就愈发不能收拾了。
基层主管往往面对的是第一线的客户，以及第一线的基层人员，这么多琐碎的日常工作，难免会出错。情理法当中，基层主管的工作最重的是法治及规律。因此，拿捏事情的重点，应该以守法为第一优先。讲情讲理都是上层及中层主管的事，基层主管若是常常网开一面，反而不能够完成任务。换句话说，基层主管扮演“白脸”的机会，要比“红脸”的机会多。当一件事发生后，要快速处理或回报，否则很容易成为循环式危机，那就更得不偿失了。中层主管的时间管理
中层主管是公司的骨干，也是最难担当的重要职位，原因是，他必须作为最高领导与同仁的桥梁，有时需要表现，有时要很收敛。中层主管承上启下，工作非常重要，并且琐碎复杂，沟通与管理各占一半的时间，当然格外忙碌。如果不能注意时间管理，常会搞得精疲力竭。
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第16节：引子二（3）
接下来这些经常遇见的问题，就可能是中层主管工作的要点，包括：
第一，确立书面的工作目标。
以往的工作习惯可能是 “想”目标，现在无论如何要练习“写下”目标。而且，目标要具体且可以衡量，要有时限，才能实现。
第二，编排工作的优先级。
许多事情常会在同一时间内发生。例如，正在开会，顾客来找你，老板在叫你；一边接电话，一边批公文。当许多事件同一时间来临时，排定优先级是首要的。
第三，巅峰效率的维持。
所谓巅峰效率，系指具有3C经验的感觉：第一个C是mitment，有毅力地执行；第二个C是Confidence，有信心地完成；第三个C是Control，有秩序地控制。经常保持这种效率而不低落，就能加速完成既定的任务。
第四，尽量保留思考的时间。
想了以后再做，这似乎是一种理想，但是要保持每天有7％的时间“思考”，并不是很容易养成的习惯。这必须靠固定时间来实现，也就是每天有半小时全然不被打扰，也许在上下班途中，也许是午休时间。
第五，时间排程需保持弹性。
许多人按照日历簿设置排好了行程，密密麻麻地填满所有的时间段，自以为这样的时间规划很有规律。但是这也是一般人最容易犯错的地方，因为日程太满，没有转圜的余地就不能应付意外事件或紧急任务。因此，安排日程一定要有较多的弹性，如果非自主事件过多，就不要再勉强插入自主性事务，以免时间太紧，仓促之中作出的决定，很可能是错误的。
第六，充分授权给部属。
如果学不会合理授权，将无法晋升为高层主管。授权并不是把任务分散到不可靠的或没有经验的人身上，那是给自己找麻烦。授权之前，中层主管当然要花时间在选才和育才上面。授权要找对的人，做对的事。
第七，充分沟通的决策模式。
作为中层主管，作决定必须要更为快速正确，因此作决策前要充分与部属沟通。只有经过充分的沟通，才能保证决策的正确。
第八，空余时间要有事可做。
每个“忙人”都会觉得自己是天下最忙的，其实再忙也有空闲时间，即零碎时间，这些空闲时间加起来还真不少。例如，等人、等开会、等车、等开机、等影印、等老板决定……关键在于我们是否能化零为整，充分利用“等”的时间。
经过采购科门口，副总一眼就看到小李又在桌子后面跷着腿看报，他不禁怒从中来，冲进去指着小李说：“李科长，我看你的工作太清闲了点，请你到我办公室来谈谈。”
小李红着脸，垂头丧气地走进副总的房间。副总一看到他，二话不说就拍着桌子，指着小李说：“我注意你好久了，每天你除了看报还是看报，我花钱请你来，不是叫你来看报的！”
骂了半天，小李才有机会回他一句：“报告副总，我是在等人。”
原来，小李负责的招标活动是每天上午11点左右才进行，这些厂商们忙着标单准备工作，总是到最后一分钟才能到齐。小李在等他们一个个来的时候，既不能批公文也不能谈公事，怕漏了秘密，只好看看报纸，恰巧副总每次经过，都正好是这个时候，小李只有自认倒霉了。
解决方法：在时间管理上，灵活运用这些“零碎时间”非常重要。有人在抽屉里放一本英文词典，一有空就打开背单词；有人在手边放一本杂志或书，以便可以随时翻阅。如此在等的时间就有事可做，而不觉得浪费。
在办公室看报纸是很正常的事，只是没有主管喜欢员工在上班时看报纸。所以，下班以后或午休时间翻一下就可以了。等候客人的时候，大可以抄写一些报告或回复几封不太重要的信函。而且，只要会议时间一到，就进入招标室，关上门开会，久而久之，大家都知道你过时不候，就不敢老是迟到。
有些“等候”是因为工作伙伴不配合或环境、设备不够完善造成的。若是为了要传真、复印、打电话而要排队等候的话，公司就应该花钱购买更先进的设备。
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第17节：引子二（4）
第九，任何事情都设定时限。
尤其是给部属交代工作时，千万不要模糊不清。一定要确定时间底线，以保证工作可以如期完成，若无法准时完成要检讨扣分。
第十，文件处理一次完成。
不能养成拖延的习惯，尽量能够一次性处理文件，不要看了又看，一拖再拖。做事果决明快，并非是个性使然，而是要经过训练，优柔寡断在工作中是不能存在的。
第十一，避免干扰。
做事不被干扰是几乎不可能的，但管理者必须将这种不可能变成可能。如果任由干扰继续，许多不该你做的事都渐渐成了你的工作。随时做好准备固然正确，却不是要你门户洞开，否则后患无穷。
第十二，拨出时间来训练部属。
许多人总是认真批评部属的过错，指责他们却没有认真教他们该怎么做，错在哪里？因而部属一错再错，成为循环式危机。高层主管离基层较远，中层主管因此必须担负起大部分责任。教育训练部属是重要但非紧急的事，却常会被忽略。
第十三，尽量减少定期的会议。
任何程序化、定期的会议都没有很好的效果。例如每周三举行部门会议，下属往往到周二才会有些进度。然而，比较官僚的企业却乐此不疲，其实是既花时间又毫无效果，解决不了什么问题。会议是一种低效率的管理行为，减少一个会议，大家就可以做更多的事情。
第十四，下班之后就不要想工作。
将工作和生活分开，这样才能有更广阔的思考和学习的空间。中层主管为了工作，常常加班，即使下班，也把工作情绪带回到家里，认为工作是生命唯一的意义。这显然是危险的观念。唯有专心工作、专心生活才能取得生命中的平衡点，生命才更有意义。
高层主管的时间管理
由基层上升到高层时，调整自己的脚步是一件很困难但却又重要的事。许多基层出身的高层主管，虽然在职位上已经是最高层，但是行事、思想还停留在基层，所以让自己和周围共事的人都工作得非常辛苦。
如果借用一下“天地人”的观念，则基层主管是“地”，中层主管是“人”，高层主管就是“天”。天是千变万化的，所以高层主管一定是“善变”的代名词；天是无所不包的，所以高层主管是“包容”的替身；天是关怀天下的，所以高层主管可以“动之以情”。
高层主管要做的事不多，他是思想家，不是行动者。高层主管要作的决定是“舍”而不是“取”，他要在诸多的异议中“求同”。
当有事发生的时候，高层主管会仔细聆听各方的建议，运用经验和智慧，求取共赢的结果。对于不协调的事和不合作的人，他们会毫不留情地“斩草除根”。
高层主管会充分运用第二象限时间管理，也就是第二优先，这个象限里的一切都与“未来”有关。有了对“未来”的准备，他就时时感觉“成竹在胸”、“时机已到”，不慌不忙地依计行事，毫不动摇。高层主管的喜怒哀乐不形于色，四周一切毁誉，对他无可奈何。
高层主管尽量以“持平”的理性与“中庸”的态度处事，是权力的所有者、资源的分配者。他的工作重点在经营、投资与创新方面。
高层主管因此是心神合一的结合体，也是仁慈的教父；他的身边有为数不多的“智囊”，提供情报与判断；他的决定不一定要快，但一定是果敢而睿智；他很体恤下情，但做下属的千万不要挑战他的权威，否则一定粉身碎骨。
高层主管的时间分配，是处于一种自在、自得的心境下进行的。工作成为一种艺术，管理也是较高境界的体验。
高层主管的时间管理，具备下列各项要点：
第一，避免不必要的人员参与决策。
如果公司的大老板总是担任会议主席，他就不能算是高层主管，只相当于一个中层主管。高层主管作的最终决策，通常不是通过会议的沟通作出的。To be or not to be，他只需问问身边一两位“谋士”即可，这些“贴身侍卫”才是关键人物。过多的讨论与征询，只能使答案愈来愈远离事实。高层并不喜欢过多的选择，更不喜欢多言的人。
→虹→桥→书→吧→。
第18节：引子二（5）
第二，善于利用秘书处理日常事务。
许多人忽略了“机要秘书”这个角色。其实，这样的人不仅可以将上司身边的琐事全部妥善处理，而且可以帮忙搜集信息、分析状况、沟通协调或“修桥补路”等，许多执行过程都可以由这样的人监督。合格的机要秘书能洞烛先机，知道下一步该做什么，分寸拿捏得当，使高层主管能够得心应手地工作。
第三，聆听真正的声音。
高层主管不需要到处明察暗访，而是在必要时才出手。“天”在高处就可以洞察秋毫；如果不能，也可以通过“人”来执行。许多意见与杂音需要专心地听，如果老是想“说”、懒得“听”，就不能发现问题。
第四，掌握取舍的平衡。
这是由“取”到“舍”的最高境界。基层主管要取之不尽，用之不竭；中层主管要进退有据，知道如何取舍；高层主管要随时舍得。有“舍”，才有“得”，而且要立刻丢弃，不要因旧观念、旧信息而影响判断。东西愈少愈好，以免浪费时间去选择。建议也一样，三个选一个足矣！如果高层主管桌上的公文堆积如山，那就是不能充分授权；如果决策窒碍难行，就是执行不彻底。高层主管如果还是每天忙进