�7亿元人民币；2001年，约为亿元人民币；而在2002年，李宁公司营业额达到了约亿元人民币。
此外，在采用ERP系统后，销售部和信息发展部的部门角色也发生了变化。原来销售部负责客户订单管理执行的销售内勤，现在划归信息发展部，工作主要是产品销售数据分析、系统单据的录入等。而销售部一切以客户为中心，更专业地负责销售渠道的开拓和市场营销。由于IT技术的介入，一个销售代表最多可同时管理30个客户。
对此，李宁阐释道：“IT的本质就是接受新思想，学习新经验，突破旧模式，制造新机会。”
ERP，这个“李宁”国际化背后的英雄，在李宁的坚持下，仍旧在默默滚动着……
3。借力EPOS，步入终端掌控时代 。。
“雄鹰”展翅：“因为专业，一切皆有可能”（6）
借力ERP，“李宁”有了强大的“翅膀”和可靠的“千里眼”“顺风耳”；但是，在产品走出公司之后，如何从分公司和经销商的门店中卖到消费者手中，以什么样的价格、以什么样的方式卖掉，是“李宁”没有办法准确看到的，这些终端数据和销售状况却直接影响着“李宁”品牌管理层为每一季新产品的推广和促销活动的策划。
于是，“李宁”还需要一部“导航仪”，直指零售终端控制。
2001年，“李宁”组建了“上海一动体育发展有限公司”，把经营核心部分“北京李宁体育用品有限公司”（以下简称“北体”）所属的12家地方分公司、304家专卖店的分销零售部门拆分出来统一由“一动”公司运作。随着“一动”的成立，当时的ERP骨干冯令伟也一同调任“一动”负责业务，同时开始组织这套系统的调研。
由于无法看到终端数据，不能根据各地的不同需求正确分析销售状况，“北体”的品牌层针对产品所作的推广和促销活动就像是“无头苍蝇”，看不到实施效果，“感觉最为明显的就是库存压力”。
经销商不断反映，“这样的促销活动我们根本不需要”。公司决策层的很多具体措施如隔靴搔痒。2002年，李宁意识到：零售业务必须在品牌层和决策层的视野范围之内。
于是，他和陈义宏再次做出决定：将分公司的业务重新纳入“北体”的体系，对于零售终端的定位也开始明确：建立一个快速的渠道终端响应机制，确保每周的数据分析，以精确判断促销活动或广告宣传的效果，实现全国范围内灵活地调控价格和调配货品。
EPOS系统由此开始建设。这个快速响应的电子化零售管理系统，是以售点的POS为基础的，所以项目名称被确定为“EPOS”。这套系统还需要和现有公司ERP系统（SAP，R/3，AFS）对接，乃至最后支持整个供应链管理基础。
公司业务部门和信息部共同组织了项目工作小组，开始和国内外众多系统供应商洽谈合作的可能性，开始调研整理子公司、经销商、各销售点的实际业务需求。
无疑，这又是一次挑战。ERP的实施只是在公司内部，而这次将面对复杂的销售结构和分销网络，“包括直营店、分销店，以加盟、合作等方式存在的店中店、大卖场在内，三层分销层级，规模大至13个分公司400多家门店，还有2000家经销商。分销渠道异常复杂，是完全的*结构，而这些全都要囊括在这套零售终端系统里。”这些工作光想想就让人咋舌。
但是，“李宁”做到了。与实施ERP时同样的严苛无须赘述，制定和推进相关机制和运行流程的办法再次成为法宝。
此后每天，在这套系统里运行的门店销售终端EPOS系统，在规定时间将每天的各项销售指标通过数据通信传达到分公司的MIS系统，也同时传到总公司的MIS系统，所有的销售数据及时、准确、一目了然，真正实现了自上而下的数据关联。根据这些数据，每个销售部门可以做出各类分析，迅速做出调整并及时反馈到品牌决策层。
ERP无疑是让“李宁”看清了企业的五脏六腑，而EPOS则让它的视角延伸到了末梢神经，面对更加错综复杂的体育服装市场，“心手相连”的“李宁”胜算的把握又提高了几成。
用一位行业专家的话来讲，如果说“一切皆有可能”的系列广告为“李宁”在体育用品世界塑造了营销新形象，那么，正是在“ERP”和“EPOS”实施后，“李宁”将这种可能变成了现实。 电子书 分享网站
“雄鹰”展翅：“因为专业，一切皆有可能”（7）
“李宁”，让一切管理皆有可能！
第三节 精彩之作：以专业化追求更高境界的突破
改革家族管理，企业管理信息化建设，为“李宁”的“二次腾飞”打下了制度基础。
然而，当头棒喝，一切从头再来。
“只要你想，一切皆有可能”……专业化战略的确定，为“李宁”追求更高境界指明了方向。
专业化，需要研发。这是立足本土的国际化突围之必要根基。
于是，李宁再次亮剑，亮出一个又一个的超越与辉煌……
1。当头棒喝，一切从头再来
在家族企业改革和信息化建设过程中，“李宁”一步步摸索和挪动着，在陈义宏的管理下，“李宁”也开始逐渐转型。
然而，用尽一切办法，销售额却仍未见效。
陈义宏的工作方式是李宁喜欢的：陈义宏对生意充满兴趣，喜欢每件生意都自己去做。他亲手建立了佛山设计研究中心，但“包括一双鞋子什么颜色，一件衬衣什么款式，他都要插手”。他亲自参与设计出适当的款式，然后，将这些款式打入市场。不过，这一方式却成了此时陈义宏不得不离开总经理职务的原因之一。
站在公司总体战略上考虑，李宁建议陈义宏找一个助手，集中精力在战略规划上。
于是，张志勇出场了。
和李宁一样，张志勇也想弄清楚一个根本问题：国内市场在增长，但为何公司销售额却无法突破魔障般的10亿元天花板呢？而且，随着体育用品市场容量逐步放大，李宁的公司市场地位为何反而下降呢？
审视当时，李宁发现，金融风暴这个理由并不足以让人信服：公司并没有出口业务，对亚洲市场没有依赖；而国内的市场由于实行固定汇率，也没有受到过多影响；数据统计也显示，国内市场仍然在增长。尽管团体消费能力在降低，但是也不足以让“李宁”一蹶不振。一定是哪里发生了问题。这个问题到底是什么？
面对危机，李宁并没有退缩，也没有把责任推到金融风暴上，他看到危机到来时公司的脆弱，希望能找到一个办法，让公司在重大危机面前也能顺利发展。
他请来了专业的管理咨询公司……盖洛普公司。
盖洛普咨询公司对企业进行了咨询诊断，结论很残酷：
（1）“李宁”品牌目标消费者不清。李宁公司管理层定位的目标消费者是：年龄在14~28岁之间，学生为主，大中城市，喜爱运动，崇尚新潮时尚和国际化的流行趋势。但真正购买“李宁牌”体育用品的核心消费者的年龄在18~45岁之间，居住在二级城市，中等收入，非“体育用品的重度消费者”。
（2）品牌面临被遗忘的危险。品牌的忠诚度很高，但忠诚的消费者是崇拜李宁的那代人，更加年轻的新生代并不知道李宁是谁，对新生代追逐的流行时尚，“李宁”品牌是隔膜的。
（3）品牌的个性不鲜明。在真正的消费者眼中，“李宁牌”的个性是与李宁本人的形象连在一起的，是具“亲和性的、民族的、体育的、荣誉的”，并非是李宁公司最近几年奋力打造的“年轻的、时尚的”品牌个性。
（4）“李宁牌”的产品线不断地扩张，很难搞清楚它的“旗舰产品”是什么。更多的产品会使得消费者无法弄清楚“李宁牌”到底是什么概念。
“李宁”的商业模式不对、不专业。公司品牌与目标设定的差距非常明显。当消费者提出他们需要篮球服、足球服以及更专业的鞋子时，而“李宁”仍然是以T恤、短裤、运动鞋来应付。
“雄鹰”展翅：“因为专业，一切皆有可能”（8）
李宁遗憾地意识到，自己的公司仍旧只是一个产品公司，离一个真正的品牌公司还很远。
他明白，他必须立即改变这种状况，而这不是一个小工程。
针对这样的一个情况……经过最初几年的高速发展与多元化战略的推进，“李宁”除了生产体育用品服装和运动鞋帽，还扩展到健身器械，甚至还生产过西装、衬衫、皮衣、文具、化妆品。既有适合中年人的体育用品，也有针对儿童的运动服装及配件，然而却没有一个具有核心竞争力的“旗舰产品”！
于此，问题的严重性不言而喻。
危机四伏，李宁决定聘请IBM的战略咨询团队帮助指导企业的发展。而这也再次显示出李宁的前瞻眼光，善于借助外力和敢作敢为的行事风格。
管理咨询，在21世纪初可谓是一项新鲜事务，中国很多企业还不知道管理咨询为何物。李宁此时已经意识到了借助国外先进管理方式的重要性，虽然需要花费巨额费用，但他毫不犹豫。
2002年年底，IBM的战略咨询服务团队进入到“李宁”来。在IBM战略咨询服务团队的帮助下，“李宁”仔细地对公司外部环境中整个体育用品行业、消费者需求、市场竞争和公司内部的企业经营现状、企业的竞争优势与资源做了深入的分析。当头棒喝，越来越多的问题被发现出来：
在产品销售上，“李宁”没有清晰的市场推广计划供指导经销商订货，产品没有专业的运动属性。零售网点位置一般，商场内的陈列位置不好，不同单店的协调工作差，打折往往不统一，不能同时进行，IT网络落后。这凸显出李宁公司没有着重培养自身的零售管理能力：选址、谈判能力受管理机制制约，反应速度慢，单店管理能力（业态，VM，品类）差，店铺复制能力、加盟管理能力差，终端信息采集、分析能力差等等。
在产品设计上，经销商认为“李宁”每季的SKU过多，但单品的销量少，主流产品没有延续性，难以做出销售预估；产品的系列性不好，例如乒乓系列只有服装但没有乒乓鞋，产品没有风格。而在公司内部管理上设计师设计的产品最终投入生产的不到30％，造成大量的无效劳动；产品的生命周期平均只有半年，有的甚至只有两个月，没有主流卖点贯穿产品，产品的延续性差，产品的原创性差，产品设计的目标客户群不清，使产品设计的针对性差。
“李宁”战略的不明确造成业务策略的模糊、偏战术化（以应对为主）。归纳起来，就是公司的品牌在时尚与专业之间徘徊，研发缺乏主导宗旨、核心技术，产品新品类推出与淘汰有随意性，渠道自建相对于整合控制无重点，市场秩序紊乱，零售多品牌相对于公司专卖之间，无明确战略，供应链处于市场拉动型和生产导向型之间，也无明确战略。
方向性的缺失，使得公司的内部结构上出现了问题，公司的内部结构上的问题，又导致了市场运营上的问题，总之，公司的一切问题都可归结为无清晰的战略这一核心问题上。
然而，在十多年的经营与市场竞争中，“李宁”已经做出了显着的业绩，积累了许多资源：国内销售量第一、最大规模销售网络、认知度最高的国内体育用品品牌、最完整的研发体系、运动专业化程度国内最高、最先以自身品牌走国际化道路等。这些优异的表现是不是李宁公司的核心竞争优势呢？书包 网 。 想看书来
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IBM公司认为，李宁公司进入市场早、销售渠道基础扎实、综合财力良好是李宁公司最为核心的竞争优势。
IBM公司认为，“李宁”品牌是体育用品行业第一家中国品牌，“李宁”挟中国改革开放、振兴民族产业的历史性契机，完成了“第一攻击波造牌”，先发优势明显：品牌认知度远高于国内其他品牌，甚至高于耐克和阿迪达斯；产品的综合表现得到广泛认可；沟通成本相对低；以“中国第一家民族品牌”身份抢先建立了与政府和公众的良好关系；专业运动属性有良好基础：创业者本人是专业运动员（自然品牌联想），国家专业运动队赞助活动起步早，国内惟一有潜力以专业属性（单项运动）带动综合性的品牌。这在理论上来说，“李宁”有了先发优势，抢占市场后，后继竞争者要以成倍的投入来追赶才能取得“李宁”今天的成绩。
而对于渠道来说，“李宁”的销售网络初具规模，虽然网络的质量（如商铺位置、销售额等）参差不齐，但是已有了相当扎实的基础：网络覆盖面大、全，能辐射全国主要区域；零售终端业态多样；网络本地化程度高，由最熟悉本地市场的本地人经营；经销商经多年培育，相对稳定，对“李宁牌”忠诚度高；渠道改良的基础好，起步快、二次投入低，渠道的横向拓宽，渠道的纵向延伸、渗透都很好，渠道的多元化兼容多品类产品。
因此，基于对“李宁”问题分析以及“李宁”优势的分析，IBM公司认为，“李宁”必须在业务发展方向有所舍弃，应当聚焦资源，将原来“李宁”的品牌优势放大。
一切从头再来，“李宁”需要把体育专业化作为自己的发展战略。
对此提议，李宁欣然同意。这一时间是在2002年年底。
2。“只要你想，一切皆有可能”
在确定了专业化发展战略的基础上，李宁终于找到了问题的症结：“那时候不论你做什么产品，都会有很好的销路。当产品出现问题的时候，我们发现更新换代跟不上，设了研发中心后，又可能走另一个极端：完全以研发为导向，没人去研究市场消费者的行为，没人从品牌战略出发做比较长远的规划。”
于是，此时的李宁，思考的更多的是，到底什么叫运动品牌公司？什么叫运动品牌？“李宁”自此开始了品牌建设的探索过程，逐步开始从一个做服装、做鞋的公司向做一个运动品牌蜕变。
此时的李宁果断地决定：“李宁”不完全以研发为导向，而是专门派人去研究市场消费者的行为，对品牌战略做一个较为长远的规划，目的是把“李宁”发展成一个体育用品产业的国际化、专业化公司。
首先能够看出问题，也能够很快纠正的是广告。
“李宁”回顾发展，之前14年竟然换了8个广告语，从“中国新一代的希望”到“把精彩留给自己”，到“我运动，我存在”，到“运动之美、世界共享”、“出色，源自本色”，其广告诉求一直不明确，消费者看不到这个品牌跟自己的关联。
于是，李宁一方面率人进行了公司内部访谈，跟基层的销售人员和各个部门的经理沟通，得到很多关于品牌的片段的认识；另一方面又做了32场消费者座谈，挖掘消费者对“李宁”的想法。
通过访谈、调研，一切反馈信息都表明：“李宁”没有鲜明的品牌联想。无疑，这又验证了李宁的担忧。
“雄鹰”展翅：“因为专业，一切皆有可能”（10）
调查显示，在许多消费者心中，耐克像一个百岁老人，品牌个性却是叛逆和张扬，对于中国普通消费者似乎有点高不可攀；阿迪达斯则让人更多想到的是30多岁的成功男士，其个性是稳健；而“李宁”则像一个10岁的孩子，像一个朋友，是具有民族荣�