安利、微软、IBM联手的Quixtar电子商务公司在美国便替代了安利（美国）公司，成为了电子商务有效的运作模式。
1。信用：安利多年营造的企业声誉——无贷款、无欠债，成为了交易一方良好的信用基础。全球300多万资深营业人员的资信让安利至少减轻了客户信用度的压力；剩下的便是通过银行系统来保障。在任何市场，顾客对安利的信用度都是有口皆碑。
2。物流配送：国外安利公司的货运以资深营业代表为支点；安利（中国）现有100多个营运专卖店。安利（中国）的目标是在中国扩展到150个营运专卖店，构建150个货运干流，从这150个货运干流散发出几十万个由安利营业人员的家庭或工作室构建的支流点，组成安利的物流支点。
3。顾客忠诚度：中国近百万的营业人员与优惠顾客大军以及周围的千百万顾客群体，构成了安利的忠实客户体系。
4。售后服务：有效、固定的营运专卖店的顾客购货保证＋所有安利的营销人员“移动的〃售后服务终端构成了安利虚实结合的售后服务体系。
2002年4月，借助思科公司成熟的设计方案和高性能的产品，安利（中国）在复合式电子商务战略的基础上，成功实施广域网再构工程，实现生产程序、售货程序、库存管理、文件处理及通讯的电脑化等内部信息高速公路，全国100多间专卖店与总部实现了数据的同步和共享，形成了一个相互贯通的广域网。
数据的适时更新不仅为公司的经营决策提供了及时的辅助支持，也让更多营销人员能够从“电脑语音购货服务〃、“安利互联网网上订货服务〃和“手机（）上网查询服务〃等多种渠道享受便捷的信息服务，充分提高了工作效率和生产力。
利器五：独特的传播策略
在以前的直销模式中，安利坚持不打广告，只做少量的形象广告。1998年的传销风波，使安利（中国）经历了品牌创建以来最痛苦的磨难。为了摆脱传销给安利品牌造成的负面影响，安利改变了以往只孤立地宣传企业形象的做法，借助推出新品牌产品——纽崔莱营养补充食品之机，进行产品的广告宣传。
安利转型七种武器（3）
一是纽崔莱的广告策略。从2001年1月10日开始，在全国13个省市电视台和其他媒体，安利大规模地推出以“跳水皇后〃伏明霞作为纽崔莱形象代言人的品牌广告，让安利的品牌富有人性化。
2002年10月，全国30多家报刊，北京、上海、广州三地的户外广告，同年12月各大电视台的纽崔莱形象广告片《还想篇》，以奥运跳水冠军田亮的健康形象和强烈的艺术感染力，继续纽崔莱的“跳水情结〃。
纽崔莱不仅在广告中打健康概念牌，也多次赞助体育活动。比如，2000年9月赞助中国奥运代表团；2001年7月赞助亚洲男子篮球锦标赛；2001年11月，安利成为2004年奥运会指定赞助商等等。
到2003年1月份，根据独立市场调查公司的一项调查，通过以上宣传，安利公司的知名度和美誉度已分别达到93％和75％。
二是雅姿的广告策略。同纽崔莱广告策略不同，雅姿的广告策略走的是窄播的路子。其广告的媒体选择主要是时尚类媒体，如《时尚》、《瑞丽》、《世界时装之苑》等。
借助50多年品牌发展的实力，无论从主观上还是从客观上，安利都占据了中国营养补充食品市场“持久战”的制高点。安利（中国）的这些做法在安利全球中相当另类，这只是安利变革的一个方面。但是，正是安利在转型上的把握趋势，不仅使其一次次化解危机，而且为其发展提供了保障。
利器六：人性化的激励制度
企业的成功，仅仅靠产品的品牌是不够的。在产品质量优越的前提下，还要关注顾客的忠诚度，而顾客忠诚度来源于销售人员对企业产品提供的服务。所以营销人员是一个企业的形象代表，在很大程度上，营销人员的销售技巧和热情决定了产品的市场占有率。
因此，如何不断激发营销人员的从业热情和创造性，提升全体营销人员的忠诚度，是一个企业成功的关键。安利公司根据马斯洛的需求理论，结合营销人员的实际需要，制定出了一套合理的奖金制度：
安利公司给予销售代表的不仅仅是他们对于物质上的渴望，更给了他们事业和精神上的追求，步步引导营销人员从低需求走向高需求。同时，也渐渐地提升营销人员对企业的忠诚度，使其慢慢地融入到安利的企业文化中，最后，在价值观念上与安利公司达成一致，真正来稳定营销队伍。
利器七：大公关
对于一个用敏感的营销方式进行经营的跨国直销公司而言，良好的公司形象尤其重要。安利公司全球经营的一个重要理念是：在任何地方经营都必须使自己融入当地的社会，成为当地社会生活的一个组成部分，进而塑造一个良好的公司形象。
根据这一理念，安利从一开始就大量地资助中国的社会公益事业。自1995年开业以来，安利参与赞助捐赠的活动多达500多项，捐款金额超过4500万元。
正因为安利积极投身于各种公益社会活动，以及其守法经营、规范发展的方针，使得安利在中国形成了良好的口碑及社会形象，极大地消除了1998年国务院颁布传销禁令后，非法传销泛滥给安利的业务开展带来的消极影响。
与此同时，安利还主动与各地政府官员沟通，为中国经济的发展做出积极的贡献。安利董事长史提夫？温安洛先后两次在美国国会发言，支持中国加入世贸组织和给予中国永久性正常贸易关系地位。在2001年美国商会主席任内，他5次率领美国工商界人士访华，促进两国商贸发展。这种坚定推动中美友好关系的行为为安利（中国）的发展创造了良好的环境。
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冷静等待直销立法
2001年，中国入世时承诺，3年内对“无固定地点的批发或零售服务〃取消“市场准入限制〃和“国民待遇限制〃，今年已经是三年之期。
2003年9月，投资直销业研讨会在厦门召开，安利、雅芳、玫琳凯、如新、康宝莱、完美、李锦记等7家外资直销巨头的高层和商务部、国家工商总局等官员与会。这次会议被看作是中国直销立法的发端。
2004年初，商务部外资司副司长邓湛在2月初举行的中美商务理事会经贸座谈会上证实，直销业相关法律有望于年内制定。
事实上，在1999年的4月，也就是中国政府颁布禁止传销令一周年之际，当时主管外经贸工作的国务委员吴仪就在北京接见了美国安利公司总裁狄克？狄维士。在会谈中，吴仪很客气地要求狄克？狄维士将安利公司的经营经验与建议做出总结，提供给中国的立法管理部门做参考。
三个月后，一本长达100多页的中英文对照的名为《中国直销发展的过去与未来》的建议书就摆在了吴仪的案头，在这本建议书中还附加了“反金字塔销售规定样本〃、“直销管理规定样本〃、“世界直销协会商德约法样本〃、“中国直销企业界协会守则样本〃。
狄克？狄维士称，这是一套“关于如何有效管理和规范中国直销业的文件〃，这是“过去三个月中，亚洲、欧洲和美国总部的安利专业人员汇集他们的知识和经验的成果。我们相信它已经做到尊重中国的国情和商业现实〃。一些业界有关人士看了安利公司的这套建议书认为，安利公司简直是在为中国未来出台的直销法建立范本。
2004年2月，美国商会代表团到中国参加由中国贸促会举办的中美商务理事会经贸座谈会。引人注目的是，这个代表团中，仅直销行业的代表就来了5家。他们中有几年前就已在中国获得直销转型合法身份的安利、雅芳、玫琳凯三大直销巨头，更有如新（Nu Skin）、康宝莱（Herbalife）两家鲜为人知的美国直销大王。
他们此行最主要的目的就是敦促中国履行WTO约定，在年内制定直销业相关法规，使直销合法化。侯力威正是此次代表团的副团长。
“这次访谈富有成果”。侯力威曾是职业外交官，在帮助企业与政府交涉及海外市场运作方面驾轻就熟。
在有些人看来，安利似乎不必为中国直销业立法那么积极地奔走呼号。毕竟自1998年以来，安利看上去已经适应了中国政策的调整，业绩一路高歌猛进。而一旦直销立法，将有无数从前被拒于中国门外的外资直销对手蜂拥而入。安利不怕吗？
“如果这个法规颁布非常得当，将会增加我们经营上的灵活性。我们仍希望能回到传统直销的经营方式。〃侯力威毫不掩饰地说。显然，店铺加雇佣销售代表的转型现状并不是安利最好的选择。
侯力威没有进一步解释的深刻原因是，至今中国尚未对直销和非法传销有明确的定义区分，直销企业的营运仍然常常受到误解，一些地区猖獗的“老鼠会”式传销也给安利直销带来困扰。
这种挣扎在合法与非法的剃刀边缘，带着镣铐跳舞的情形，即使业绩再好都会有如履薄冰的危险感。亦正亦邪、天使或魔鬼的争议状态，正是这么多年来安利心头挥之不去的忧虑。“这是安利进一步在中国发展业务的最大挑战。〃一位安利员工说。
安利要充分体现直销企业的竞争力，告别妥协式的转型，得到合法身份放心施展拳脚，这才是重中之重。合法后可能获得的更广阔的利益空间，远远超越了面对诸多竞争对手进入的恐慌。
对于立法后市场情形的估计，黄德荫认为：“一切要待立法以后才可判断。但竞争对手进来后市场会发生改变，这一点是可以预计到的。〃“与其让中国政府匆忙之中颁布一个未经详细考虑的直销法规，还不如要一个经过深思熟虑颁布的、对国家和行业发展都非常有利的法律。〃侯力威相当明智地表示。
事实上，很多国外直销企业早已为进入这个市场布局了。2003年1月，美国如新集团（Nu Skin）在中国成立了第35家分公司。早在一两年前，如新就已派海外顶级华人销售精英人物——“环宇领袖〃来到中国，悄悄为进入这个市场铺设网络。
甚至还有传闻说，一家国外公司的经销商开出了用20万元“安家费〃来“招安〃安利销售团队的价码。据他透露，立新世纪目前已在中国开了6家生产厂，计划将亚太总部搬到上海。2005年3月，立新世纪将正式进入中国市场。这个时间，正是WTO协议上中国市场直销立法刚刚生效之时。
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无限复制的组织制度
在中国传统事业中，有很多企业都是很成功的，因为他们的模式是独一无二的，如祖传秘方，中国的老字号，但就是因为连自己都无法复制和克隆，事业的发展速度很慢，也无法做强、做大。
而在一些发达国家，一旦某种商业模式获得了成功，他们就会通过制定严格的标准和程序，来增强成功企业的可复制性，像快餐大王麦当劳、肯德基，零售大王沃尔玛、家乐福等等，都是通过在全世界克隆分店，形成强大的规模效应。
为了控制成本和避免过度扩张，它们只有一个总公司母体，所有的分公司或分店的成立都需经过总部的批准，都是通过总公司复制而来。虽然总公司的控制解决了发展失控的问题，但这样的发展速度并不是最快的发展模式。你知道病毒吗？它们之所以可怕，就在于它的发展速度，而这种速度就在于每一个个体都能自我繁殖。
也许有人会说，如果商业上也有这种自我复制的“病毒效应”，那该多好啊！
直销模式就是这种商业上的“病毒”，它的精髓在于组织的复制和繁殖，理论基础就是经济学上的市场倍增学。
市场倍增学实际是多层次市场营销的术语，仅仅从经济学这个角度来考察的话，这种网络多层次的直销活动确实在美国造就了不少百万富翁。甚至有人说，20世纪90年代以来，近1/5的新百万富翁都跟这种网络直销分不开。
作为直销业的典范，安利的制度充分运用了市场倍增学的原理，当安利的直销商学会做安利事业的本领之后，他会自发地把安利事业的各项本领教给别人，把自己的能力向外扩散，类似细胞分裂一样。所以安利事业只要有一个人做，有一个母体，那么它就会自动扩散、分裂，形成许许多多的个体。而这些个体会进一步自我繁殖，形成不计其数的子个体。
直销事业是个复制的事业，其精髓就是教会你如何“复制〃。假如安利公司发展一个直销商，这个直销商发展8个直销商，8个又各自发展8个直销商，如此下去，到第8代时公司将拥有16 777 216名直销商，到第10代时，高达1 073 741 824，即10亿，这10亿直销商就是公司的市场。
当然，现实的直销，在倍增过程中，有的环节中断了，或者是不饱和递增，其增长速度没有理论计算的那么快，但其扩展速度还是非常迅速的。
安利事业运用几何级数理论（市场倍增学）来迅速扩大产品销路，把传统的各级批发零售体制变成一个以人际关系为网络基础的行销体制。它巧妙地结合了产品（消费者）市场和劳动力市场，如此一来，等于创造了一个自动繁衍与筛选的劳动力补给机制。在“适者生存、不适者淘汰”的丛林法则下，它可以从消费者中拔擢出有潜力的直销商，也可以自然淘汰经营不善的直销商。
那么，作为一个安利的直销商，该如何复制系统呢？
首先，必须教导团队成员看系统推荐的书、听系统的录音带、看系统的音像资料、参加系统的会议。新人在刚开始从事直销生意的时候，很难有“空杯〃的心态，总是带有各种各样的主观思想。
通过这些方式的学习，能在最短的时间内，最有效地让他们融入系统，尽快进入这个生意的科学运作，少走弯路。团队建设实际上是一种网络建设，网络建设有它自有的4大通则：简单、易学、易教、易复制。
这是麦当劳、肯德基等一些大企业成功的法宝，它们把复杂的事情简单化，把简单的动作重复化，把重复的事情经常化。要想将系统成功地复制下去，就离不开书、录音带、音像资料和会议，因为这些方式都是最直接也是最容易被人们所接受的。
其次，一定要复制系统的运作模式。在从事这个生意的时候，除了一对一、一对多的沟通外，就是依靠会议。每一个新人步入这门生意，开始要做的都是基础工作，从讲第一个生意计划开始，就必须学会一对一的沟通，学会推广企业文化、系统文化、销售产品等，把这些简单的动作重复化，把重复的事情经常化，才能组建自己的团队。当自己的团队成员有了一定数量后，就要把家庭聚会开起来，进行一对多的沟通，带领团队成员参加系统的会议，通过系统的会议达到团队成员的思维模式和行为模式一致。对于系统所倡导的这样一个简单的运作模式，帮助你的团队成员复制下去。
再次，使自己成为可被复制的人。在每一个成功的系统中都有很多优秀的领导人，这些成功者都是系统文化和系统理念的追随者与传承者。他们之所以能在系统中成功，都是因为他们具备一个团队领导人应该具备的优秀品质。俗话说，“榜样的力量是无穷的〃，如果你想在直销事业中成就个人事业，想在系统中成长，就一定要使自己成为可被复制的�