人的博弈,管理者的原罪--换个角度看上下级关系- 第4部分

　　更让B感到生气、为难的是，身在M麾下的自己，为了保住上司的颜面，只能硬着头皮为M背起了黑锅，而且M似乎并未意识到这一点。

　　冲突的产生和矛盾的产生一样，有时候是不可避免的，问题是冲突后后果由谁来买单，如果挑起冲突又让自己的下属来承担后果，特别是让下属面对矛盾另一方中比自己级别高的人，这对于任何人来说都是糟糕透顶的感受，而让属下在撕破脸以后还要与对方共事，这令很多人难以忍受。

　　长此以往，下属会认为——上司是个没有担当、不敢负责的人，不值得相信。

　　一个糟糕上司要比糟糕的环境更令人难以忍受。

　　抛开道义、责任，即使单纯从功利角度讲，保护下属也是作为上司应该做的一件事，毕竟下属工作的好坏直接影响上司的业绩。

　　操作方向：

　　冲突是并不一定都是坏事，就如同情绪的释放一样，有时候会收到意想不到的效果。

　　但是，当冲突涉及到自己的下属时则需要格外注意：“冲锋陷阵”和“充当炮灰”是截然不同的两码事；虽然任何下属都需要承担一定压力，但是工作量、技术更新、工作能力方面的压力一般可以转化为良性的动力，而来自人际关系方面的压力却很难“消化”，大多时候会把人逼入角落。

　　不要让下属承担本该属于上司的责任。

　　保护下属，为其创造一个相对开放、安全、有良性压力的环境是身为管理者的职责。txt电子书分享平台　

隔层下属和其他部门的员工
责备隔层下属或者其他部门的普通员工

　　因为很容易受到外界的影响，成就型管理者的情绪波动一般很大，情绪比较激动的时候，往往不假思索的跟着自己的情绪做出一些很情绪化的事情来，而这些行为在不同的下属中引起的反响也是不同的，有的不以为然，有的则非常在意，有的甚至会火冒三丈，而面对暴怒的下属，继续发作显然会闹得更僵，马上软化又让很多人觉得面子上挂不住，这真是个两难的局面……

　　案例1：

　　“何”是某*的CTO，他得到报告——因软件研发部的某程序员失误，导致了严重的投诉，他非常生气，立刻把那个工程师叫来，当这着软件研发部经理“童”的面很很的训斥起来。

　　当然他说了许多过分的话，但令他没想到，“童”忽然开始言辞激烈反驳他，愤怒地指责他不恰当的言辞，并且把责任揽在自己身上，表示自己会承担责任，同时也指责何没有一个领导该有的气度……

　　何虽然非常生气，但是他还没有完全失去理智，看见童一副针锋相对的样子，他觉得冲突下去只会把事情弄到不可收拾的地步，于是强压住火气把两人轰了出去……　

　　但是刚刚离开何的办公室，童便对着自己的下属大发雷霆，甚至骂的比何更加难听……

　　分析：

　　虽然管理者比起普通员工要拥有更多的权利和义务，但同时，在权利范围内却多了更多的禁忌和约束，原本做为普通员工可以做的很多事情反而不能做了（比如发牢骚、说些不负责的话、发脾气等等）。

　　这并不是说身为一个管理者没有权利做这些事情，而是一旦身为管理者，掌握的资源越大，行为产生的影响力也就越大（破坏力也越大）。

　　直接与隔层下属PK，这种情况很有点像是《鸿门宴》中的情况，作为隔层下属，必须顾及上司的利益，而且跳过自己的直接下属与隔曾下属直接PK，这无异于让隔层下属承担自己上司的责任，他必须背负两个级别的责任、面对一个完全不能与之正常沟通的强大对手，根本没有说话、申辩的余地……这真是种糟糕的感受，恐怕大多数人都会觉得——这次死定了！

　　而管理者的这一举动，无意将自己的直接下属推到了尴尬的境地。

　　因为这样一来，便剥夺了他作为下属他为本部门的错误承担责任的义务，同时也剥夺了他作为上司维护下属、为部门创造安全环境的义务。

　　此时的他若不出面则会失去下属的信任，若出面……则必须冒着得罪上司、丢掉饭碗的危险，在一个森严的封建等级制度持续了数千年之久，且特权现象依然随处可见的国度里，很少有人愿意同拥有权利的上司正面冲突，毕竟大多数人都是普通人（驱利避害是我们的本性），不能指望所有人都是勇士或者智者，能面对一个冒着火光的“魔怪”……

　　虽然因为害怕而没有站出来，但这并不等于他意识不到自己的怯懦和恐惧，带着这种怯懦、面对代替自己受过的下属……那种感受想想就觉得难受，假如他恰好是“质疑型”，并且不了解自己恐惧的根源是出于个性而非人品，那么他将很难摆脱良心的谴责，那种恐惧会像梦魇一般如影随行，为了摆脱这种恐惧，他也许会采用一些极端的手段，而手段是否恶劣就要看他的道德底线了。

　　看上去，管理者这么做无可厚非，既给下属留了面子，出错的人也得到了教训，但是实际上不但同时羞辱了两个人，还在他们之间埋下了不信任的隐患，特别是当被管理者斥责的人是“质疑型”员工的时候，对自己的上司产生不信任几乎是肯定会发生的事情……

　　但是不愿意直接对抗的普通人里面往往不包括领导型的人，因为他们的沟通方式就是——冲突。

　　他们喜欢冲突、喜欢他们认为的“公平、公正”、喜欢扮演正义斗士和保护者的角色，而且在争斗中他们往往会不断攻击对手的弱点，直到打败对手或者被对手打败，一旦发现对方不够公平，他们会立刻变身成为正义斗士，挺身而出对抗“邪恶”，目标直指“敌人”的弱点，用义正词严的态度告诉“敌人”——你是多么的该受到惩罚……

　　这个时候，恐怕任何人都会感到火大，高高在上的管理者面临了选择——是拿出上司的威严与他对抗到底（但我怀疑这是否行得通，因为通常被他们拿来攻击的借口总是有些道理，或者被攻击的弱点总是致命的），还是变成一个“怯懦”的普通人，这样一来难题就被他丢了回来，管理者无疑是被下属摆了一道……

　　操作方向：

　　出错？是下属的问题，承担后果？是下属的责任和义务！

　　骂人？可以！但要选对对象，如果让下属担当不起，则是管理者的问题了，如果拆下属台……没人说不可以，但要冒失去他的风险，也许……找到时机摆你一道也说不定。

　　骂人之前，先想想该骂谁？怎么骂？只要不影响上下级关系、不影响解决问题的积极性和实际效果，怎么骂都没关系！

上面动动嘴下面跑断腿
案例1：代替我答应一件我根本无法完成的工作

　　“廖”是某软件公司的研发部经理，他最近很是郁闷，本来应该3个月以后才能完成的项目，而自己的上司却在一次会议中答应客户1个月完成，这使得所有人不得不全员加班，更糟糕的是客户突然提出了一些要求，使得原本已经进行了大部分的工作不得不做出巨大的调整，要按期完成几乎成了不可能的任务，所以他们只能靠牺牲质量来完成工作，但是也因质量问题，该项目最终以失败告终。

　　更让廖觉得无法忍受的是，这已经不是陈第一次这么做，自己的下属因为这些无效功既疲劳又气馁，他不得不艰难地一次次鼓舞大家的士气，但是每当大家振奋起来后，面临的事情总是一程不变，陈又会把一件无法完成的工作丢给他们……

　　分析：

　　人的大脑是个既高速又复杂的精密仪器，是任何计算机都无法比拟的，以至与我们现在和在未来很长一段时间内都不了解它是如何运算的，他神奇的功能之一就是——直觉！

　　不用费力的收集数据、不用辛苦的分析事实、不用多费心的衡量得失，仅仅是靠感觉中最特别的一种——直觉，我们就能知道什么是正确的，这真是太神奇了！

　　成就型的人很擅长此道，也因为屡次尝到依靠感觉的甜头，所以也是很乐于依赖自己这方面的能力，但是很遗憾，虽然直觉和感觉并不是总那么准确的。

　　和所有精密仪器一样，我们的大脑也并不完美，有时也会出错——在特定的条件下会有错误的判断，比如：错觉！只是因为我们的大脑太过复杂，所以我们还不知道为什么回出错，所以完全相信知觉，有很大的风险。

　　所以对于依赖自己感觉做决定的人来说，风险更大。

　　还有一点也增加了危险系数：面对一大堆具体数据和琐碎的基础工作时，成就型偏向于把这些他们称之为：体力劳动的工作分配给其他人执行，所以，在做决策的时候，成就型管理者一般不会想得太细，即使他有时会想到细节，但是别指望他能系统、全面地涉及细节，差不多就先动手是他们普遍的特性。

　　但是能决定事件成败的，并不只有宏观的方面，某些细节也会起到举足轻重的作用，而这些往往容易被成就型管理者忽视，所以发声例子中的事情就不难理解了。

　　作为下属，特别是那些喜欢运筹帷幄、试图把所有导致失败的因素都扼杀在摇篮中的“质疑型”，对成就型管理者的这种“不过大脑”的特性（实际上也确实没过大脑）绝对难以忍受，不做任何准备、不把事情中的不确定因素全面考虑在内而轻易给出承诺，这会把他们逼疯，因为他们此时的感觉就仿佛自己是个无助的婴儿，突然之间被*地丢在冰天雪地里等死。

　　面对无休止的恐惧，自己又无能为力，做事又经常失败，还要为了失败而承担上司的责备（成就型管理者不太善于反思自己）……

　　“天哪！要杀了我就快点儿！别让活受罪！”这恐怕是他们最想说的话。

　　而事后，嘉奖也好表扬也罢，很多时候你会发现，这似乎不是下属想要的，如果你能让他们说真话，那么不用猜，他们想说的是：“不要奖励没关系，拜托您下一次承诺别人的时候，先问一问我们这些具体做事的人能不能完成！”

　　操作方向：

　　当你的承诺要让某具体人和部门来完成的时候，别忘记征求他们的意见，也许他们手头有其他任务，也许部门间有你不了解的合作瓶颈……

　　而我们也经常碰到这种时候——为了某种目的（不管是公司的还是个人的），必须让下属完成一些几乎是不可完成的任务，这时候完全是两难的境地，因为一旦征求下属的意见，得到的结果肯定是否定的，如果不征求，那么在执行时不但会有反作用力，还会失去下属的信任……

　　这时候不妨采用避实就虚的方法，既然有些事情、资源等等是无法变更的，索性将其说明，但是一定要说明不能更改的原因和苦衷，然后把其他方面（包括资源）的主动权交给属下，请他在满足你的主要要求的前提下，出一个（或者几个）他认为能够操作的方案，然后就这一个（或者几个）方案进一步讨论，达成共识。

群发邮件中的排序
在现代办公室内，最平常不过的就是工作邮件（特别是群发邮件），因为现在几乎所有工作都要几个或者几十个同事的相互协作才能完成，而让所有相关的人了解项目、工作的进度等，群发邮件是非常普遍的，但是很少有人注意过一个细节：收件人地址的排列顺序。

　　经过统计，在职的公司员工中八成的人有过关心群发邮件中自己的地址被排在什么地方。

　　如此小的地方为什么大家如此关注？

　　因为其中可以透露我们心里的真实看法：这些人在我们心中如何排序，他们在团体中公认的位置。

　　有一点工作阅历的人在发群发邮件时有个不自觉的规律——越靠前的人，其级别、重要程度越靠高，或者在写信人心中的地位越高，反之越低。

　　案例：

　　小孟收到一封关于项目A的数据统计报告email群发，它来自自己部门的管理者小刘，事情与他有些关系，所以他打开了信，但是首先关注的并不是内容，而是自己在群发名单中的位置，而地址的排序是这样的。

　　上一级部门的领导M、合作部门的同事P、本项目的执行人Q（本部门的同事）、本部门同事E、小孟、本部门同事C……

　　而小孟当时的心情这样的：

　　1。 M是领导，应该的；

　　2。 P是合作部门，客气一下应该的；

　　3。 为什么Q会在这里？也许是因为他是直接负责人吧？还算过得去。

　　4。 但是为什么E会在我前面？都是同级他凭什么？我入司比他早、工作经验也比他丰富、对公司和项目的了解也比他强、人脉还比他广，凭什么他比我受重视？看来我平时的猜测是对的，他对我有偏见……

　　从此以后，小孟便时时处处观察M对自己的态度，但是很不幸，M确实是不怎么看中他，小孟的工作激情极度低落……

　　分析：

　　根据通常的规律，我们很容易从别人的信中看出我们在团体、个人心目中所处的地位。

　　团体——社会的一部分，有位置、有角色、有比较，而这种比较任何人都无法回避，在加入团体之日，不但团体中的每个人都在对我们作出评价，我们自己也不断的参考其他人，对自己作出评价：我们的能力、我们的潜力、我们的魅力、我们的等等……

　　借此定位我们在团体中的位置——我们是否被所有人接受、我们是否被人认同、我们对团体来说是否重要……

　　这就好比一场赛跑，有第一名就一定会有最后一名——总是有人欢喜有人忧。

　　欢喜的人——别人的认同和评价与自己对自己的评估相同或者超过了自己的评价；

　　忧虑的人——自我评价（或者自我期望）低于他人的现实评价。

　　操作方向：

　　如果你没有一个另所有人都满意的位置排序，那么你唯一能做的是——不排序。

　　所谓“不排序”并不是真的不排序，而是让看见他的人觉得我们的排序方式与团体地位、我们对他人的态度没有关系。

　　最常见的是：按拼音字母顺序排序，但这样很耗费时间，而且不适合人员比较少的群发。

　　另外是无规律的排序——让看的人觉得，这种排序没有任何的规律，纯粹是偶然。

邮件的承载
邮件是一种书面语言，但是与传统意义上的书面语言不同，介质的不同使得人们很难长时间盯着它看，而且在阅读的时候，心理感受也与传统的书面感觉不同。

　　更重要的是邮件所承载的信息相对要少。

　　有过IT从业经历的人一定有这种经历——很多人（尤其是工程师）都喜欢用邮件沟通，即使是很复杂的项目，他们通常也喜欢用邮件搞定，除非迫不得已，否则他们很少通过电话沟通，更不要说是面对面沟通了，而要理解他们那些晦涩、专业性超强的专业术语、内部俚语简直象是登天，通常情况下，收信人必须打几个电话才能了解他们真正的含义，而电话那头往往会传来不耐烦的声音，仿佛在告诉你：我不是已经写清楚了么？翻来覆去的问，你有大脑没有？

　　分析：

　　为什么有人喜欢通过邮件沟通？为什么好象在工程师中这种现象中特别严重？

　　工程师中，质疑型人物占多数，着主要是因为编写程序所需要的两项重要素质：缜密的思考和卓越的耐心。

　　相对于其他性格的