堇止郏�2004年9月，TCL在国人的一片欢呼声中收购国际著名公司阿尔卡特，年底就出现巨额亏损。为什么会有如此之多的公司整合失败呢？波士顿咨询公司认为，最重要的原因是并购前过分关注利润，而忽视或低估了文化、人力资源等方面的整合会遇到的困难。
分众传媒上市之后，并购的速度不可谓不快，并购的公司不可谓不多，但至少从赢利角度来看，这些并购都是成功的。绝大多数被并购的子公司都在给母公司创造巨大的利润。江南春的并购理念也是逐渐摸索出来的，在整合方面就更没有什么经验，为什么分众传媒没有消化不良呢？
江南春一口气说出了分众最重要的几次并购前的考虑：
之所以分众的并购没有太多的冲突，是因为我们对并购的对象做了研究，我们每天主动去调查的公司很多，同时自动找上门来希望分众并购的公司也很多。我们虽然连续进行了很多起并购，但实际上对每个并购项目之前都做了详细的了解。像框架电梯平面广告业务，我2002年就一直使用框架广告业务，我认为这对广告主是很强势的，所以我对它的并购是非常坚决的。对聚众传媒的并购，是因为它是我们的竞争对手，我们形成的融合点是大家有目共睹的。而对手机广告业务的并购，则是因为手机覆盖的人数最广，跟随人们的时间更长，将来可以实现的细分性更高，一对一，关系到每个用户的生活形态。从这点来说，最符合我们的战略构架，所以我觉得手机广告业务也是毋庸置疑的。另外我在对LED、对新媒体的研究当中，发现LED创造了一个户外全新的风景线和格局，也是我们毫不犹豫要获得的系统。小资、白领经常去的电影院，其音、画的震撼力很强，所以也是我们看中的方向。我们并购是事先做好准备的，在事后的并购当中避免了由于事先没有想周全而造成的许多麻烦。由于新媒体的公司比较新，很难谈到企业文化，反而企业文化不强烈，而分众传媒在这个领域当中创造的品牌和本身的信誉，也使得我们在整合这些公司时容易获得认同。
正是这些分析为并购以及并购后的整合铺平了道路，这与江南春“过度谨慎”的习惯不无关系。在这个急躁冒进、凡事急于兑现的功利社会里，过度谨慎事实上是一种商业美德，尤其对于一个手握巨资，能力被商业社会不怀好意无限夸大的人来说更是一种难能可贵的美德。我们不应该忘记《蜘蛛侠》里的名言：能力越大，责任越大。
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第7章 并购法则（3）
谁最可能替代你，你就先把谁的位子占了
科技的进步促使许多新媒体浮出水面，其中发展最快的要数手机和互联网了。分众传媒自从收购聚众传媒之后，楼宇广告市场已经难逢对手。一线城市已基本铺满，部分二线城市也已铺了80％左右，剩下的事情就是如何把市场做深做细了。
稳坐户外电视广告头把交椅后，江南春判断手机和互联网将会是未来媒体发展的主流。当人们越来越多的无聊时间被手机和电脑所占据，总有一天人们站在电梯门前的时候不是看分众的液晶屏，而是看手机。而且互联网和手机这两片“蓝海”要远远大于楼宇市场那一块，所以分众传媒的产业要做大做强必须要占领这两块领域。
但江南春只是一个人，他不可能对新媒体发展的方方面面都判断到位，像对待楼宇市场一样捷足先登。而且，分众传媒说到底还只是一家年轻的公司，没有能力在新媒体的每个领域都扮演先行者和教育者的角色。这时候的分众传媒似乎遇到了发展上的瓶颈，而新媒体却不会因分众传媒的犹豫而停止发展，手机和互联网已经在网络世界成为最炙手可热的新媒体，一批反应灵敏的大大小小的公司在新媒体的海洋里畅游，它们在手机和互联网这两片蓝海里已经先入为主了。作为后来者的分众传媒该怎么办？
江南春的答案是，“谁最可能替代你，你就先把谁的位子占了。”
这就是江南春对分众传媒进入新蓝海的竞争策略——占座原理。就好比江南春一走进人声鼎沸的电影院，就拿着大把美元朝最前排的最佳位置走去。“占座原理”是对江南春并购理念的很好补充，它强调两方面的内容，一是与其自己找座位，不如花钱买座位。因为找座位太慢，很可能会浪费更多的时间和机会成本。二是分众传媒只占那些有可能替代自己成为这个领域领头羊的位置，其他的位置可以暂缓考虑。自从分众传媒成功登陆纳斯达克市场之后，“占座原理”就成了分众传媒拓展业务的最主要手段。
收购聚众传媒之后，江南春解除了心头大患，开始着手拓展市场，他首先盯上了手机广告市场。2006年中国已经有接近4亿的手机用户，用手机上网的用户超过1亿，手机广告的巨大市场显出冰山一角。江南春认为，手机的覆盖面广，不受时空限制，庞大的运营数据库可以了解用户的性别、年龄、性格、爱好，从而可以细分消费人群，实现一对一的运营。因此手机将是广告的一个最重要平台。江南春甚至认为，中国将来最大的广告平台不是CCTV，而是手机，在5～10年以内，手机广告的营业收入将赶上并且超过互联网广告。
在手机广告领域，一家名为凯威点告的公司早在2003年前就涉足无线互联网直投广告（ PUSH广告），占有整个市场近80％的份额，日发送能力达1200 万次。显然凯威在这个领域已经先行一步占据半壁河山，分众传媒此时想介入，就必须面对凯威点告公司的竞争压力，按照江南春“只做第一，不做第二”的模式，就必须“占掉”凯威点告的老大位置。
在互联网广告领域，2007年3月1日，分众传媒又以225亿美元收购中国最大的互联网广告公司好耶。易凯资本CEO王冉评论说，收购好耶公司帮助分众传媒一举进入互联网广告市场，这是仅次于收购新浪或搜狐的最好选择。
江南春不仅“占座”，而且为了巩固自己在新领域的“首席”地位，通常还会在业内进行一连串的整合，净化市场环境，这也使得那些被分众传媒收购的公司在被收购后都表现出超强的赢利能力。而这种整合被江南春称为“板块型收购”。
分众传媒在无线业务板块中，在收购凯威点告公司（后改为“分众无线”）后，在9个月之内又进行了7次收购，进行了一系列整合，强化了分众无线在手机广告领域的领导地位。同样，在互联网业务上，分众传媒一迈入互联网，就进行了大大小小十多项密集收购，创世奇迹、科思世通、网麦等互联网广告代理公司和市场研究机构艾瑞咨询先后被分众传媒收归帐下，最大限度地抢占了互联网广告的资源。
分众传媒在每个业务板块中要的是一个舰队，无论凯威点告还是好耶，在分众传媒的业务板块中，不代表全部，它们只是旗舰。
数字电视目前还是分众传媒“生活媒体圈”中的一块空白。原好耶总裁、现分众传媒高级副总裁；负责公司互联网业务的朱海龙透露，2008年分众传媒将会在数字电视领域推出新的业务。分众传媒希望能和机顶盒厂商、有线电视运营商合作，通过对数字电视用户信息的收集，向其投放匹配的广告。分众传媒到底是自己去做呢还是以后再去占别人的座，无疑又是一个值得期待的故事。
第8章 双赢才是目的（1）（1）
中国有个成语叫做“和气生财”，意思是要以平和的心态去创造价值。随着市场经济的逐渐健全，人们开始重新认识这句话的商业内涵，当这种中国传统的平和心态与西方自由竞争思想发生碰撞融合之后，诞生了现代市场经济体制下最和谐的企业生存机制——双赢。
双赢是指企业之间通过团结合作，在竞争中共同创造价值，同时共同取得前所未有的赢利能力与市场竞争力。双赢机制强调的是双方的利益兼顾，即在一场商业行为中没有输家，双方均能获利。
双赢的现象普遍存在于商业行为之中，而且体现出鲜明的先后顺序，也就是说必须要有一方先付出才行。比如在营销上，对于客户与企业来说，应是客户先赢企业后赢；在管理上，对于员工与企业来说，应是员工先赢企业后赢。
分众传媒的成功，很大程度上来源于江南春的双赢理念。分众传媒开发运作的楼宇电视广告，不仅带来公司和广告主以及风险投资商的双赢，也带来分众传媒和广告受众的双赢，可以说是一个皆大欢喜的结果。后来分众传媒的一系列并购也是如此，以最早并购框架媒介为例，框架媒介当年以183亿美元并入分众传媒之后，2007年给分众传媒贡献的利润超过4000万美元，按照25倍市盈率，框架媒介的价值已经达到10亿美元。于是就有人为框架叫屈，但江南春接受采访时则表示：
不是今天会不会挣这么多钱的问题，而是会不会赚钱或者是不是能增值的问题。所以，我想大家都选择一个双赢的结构，把不确定性消除掉了，寻找一个共同繁荣的确定性。一个公司的经理人如果有一定智慧的话，他会有一个正确的选择。
对于这番话理解最准确的当数当年的框架媒介总裁谭智，他说：“如果分众传媒不并购框架，分众传媒一定会进入电梯广告领域，而像分众传媒这样大规模的公司进入这个领域，对于框架媒介的生存和发展来说都将构成致命的威胁。”
江南春和谭智对于并购都持有相同的双赢理念，这就为日后分众传媒的并购之旅铺平了道路。后来分众传媒接连并购聚众传媒、凯威点告、好耶广告等众多公司时，对于被并购公司来说，分众传媒是一个合适的并购者，不但可以帮助它们扩大客户范围，而且可以提供强大的品牌效应和资金后盾；对于分众传媒本身来说，产业链更加健全，避免了过激竞争，市场环境由此逐渐好转，企业规模化效应愈加明显，赢利能力随着每一起并购稳步提高。
“二战”英雄、英国前首相丘吉尔说：“没有永远的敌人，只有永远的利益。”在商品经济社会里，朋友和敌人是相对的概念，划分的界限在于在对待利益问题上大家采取的是分享还是竞争的态度。江南春对这个“度”的把握可以说是恰如其分，他把业内的“敌人”全部变成了朋友或者伙伴，使得户外广告行业呈现出一派欣欣向荣的景象。
与“聚众”合并是为了避免双输局面
在分众传媒的并购史上，最重要的一起绝对是并购聚众传媒。因为从各个角度来看，在所有的这些并购中，对聚众传媒的并购是分众传媒的关键转折点，而对江南春个人来说，其意义同样至关重要。
江南春关于这次并购的言论非常多，评价非常高，以至于在以后的历次并购中都没有表现出应有的兴奋和喜悦： txt小说上传分享
第8章 双赢才是目的（1）（2）
对我们来说这次并购是一个很重要的过程。因为我们都感觉到双方资金越多，拼杀的搏斗越激烈，流血的程度就越大，使得我们的销售也产生了价格战，未来的不确定性大幅度增加。如果是两家公司合为一体，就可以避免更残酷的竞争，使得总体趋势呈现出一种良性发展，而且有利于行业建设的规范化。因为优势资源的整合，能够让行业更好地发展，让企业更加稳定。在合并之后，分众所经营的户外视频联播网已经覆盖约100座城市、约10万个终端场所，日覆盖上亿主流消费人群。显然，通过整合我们看到了一个更大的户外媒体平台。
原聚众传媒CEO虞锋在并入分众传媒时曾说：“简而言之，合并原因是防止双方惨烈竞争，通过合作实现共赢，避免双输。聚众传媒在2006年完成上市，肯定没问题。但是出现了一个问题，我们是继续上市，从资本市场拿到钱和分众传媒展开更为惨烈的竞争，还是走向联合，做大做强？分众传媒的江总很清楚我们的上市进展，同时对未来的市场发展格局也有一个明确的判断。于是，他在2005年就和我们就这一问题进行了深入沟通。沟通的结果就是，双方合并，扩大行业领先优势。因此，合并是为了避免双输。”
两位CEO在整合理念上的不谋而合，是这起影响中国户外媒体发展前途的并购案成功的基础。并购后的新分众传媒在楼宇广告方面的市场占有率将远远超过央视在传统电视市场上的市场占有率，成为所有已知的在海外上市的中国公司中最没有竞争对手的一个。江南春和虞锋没有走上市场竞争双输的老路，而是联手扮演了一个市场监护人的角色。
事实上，在市场竞争中双输的例子比比皆是。20世纪90年代末，有“彩电大王”之称的长虹大面积囤积彩管，并率先降价，从而引发了业内一场残酷的价格大战。在利润进入平均化的时代，采取激烈的价格战，其后果只能是两败俱伤。经过几年的降价大战，彩电企业大量倒闭，整个行业也利润微薄难以为继，在国外巨头们面前失去招架之力。长虹饱尝了因自己发起价格战而酿成的苦酒。
国产彩电行业的没落告诉人们一个显而易见的道理：发展不一定要消灭对手，共赢才是根本之道。价格战是一把双刃剑，有时不一定能够伤及对手，却反而会让自己伤筋动骨。在面临越来越多的压力之际，广告行业也应该以彩电行业的教训为诫，以行业发展为重，理智规范自身行为，同时找到突围方法，避免两败俱伤。
分众传媒和聚众传媒也曾经对峙近3年，双方在抢楼、抢客户上不择手段，一栋楼宇的广告资源使用权假如需要2万元便能拿下的话，为了不让对方拿走，一方就拼命抬价，抬到20万元，然后自己也不要了。而撬对方广告客户的事情更是屡屡出现，比如一个广告预案，聚众传媒给广告客户报了100万元的价格，分众传媒可能会突然冲进来，报出30万元的低价，宁可赔钱也做。
那段时间分众传媒和聚众传媒都陷入了妖魔化竞争，江南春和虞锋两个人为此寝食难安，以至于在2006年初江南春和虞锋两人从刺刀见红的楼宇市场走到了谈判桌前握手言和后，江南春与一位朋友这样开玩笑说道：“用什么霸王防脱洗发水啊，你看我，把聚众收了头发就不掉了。”由此可见这起并购使得江南春的安全感大大增强了，方向感也出来了，他的思维和情绪都发生了很大变化，分众传媒也从此有了轻灵的感觉。
来看看江南春对这起并购案的描述：
关于合并，我们只是通过两次谈判就基本完成了，相关的法律工作进行了三四周的时间。关于估值，我们对彼此估值的认识都是差不多的。总地来说，双方的合并，是以合理的条件进行的。
关于垄断，我们两家的合并，只是对楼宇电视这个产品，形成了一个非常高的进入壁垒，但对中国的户外广告或者是中国的广告来说只是一个组成部分，所以不能从某一个产业的垄断的高度去看这个问题。
关于这次整合的背后，我觉得是产业的力量，因为这个产业只有两家公司，所以竞争更加激烈，这会产生楼宇非理性成本的上升，也会有一些不合理的价格出现，损害双方的利益。我觉得整合完毕，遏制了非理性的上升，也避免了价格战。
完成了对聚众传媒的并购之后，江南春自言过了收购这个“坎儿”，以后的收购再没有让他如此兴奋过。
这种避免双�