俊 っ扛霾棵呕蚬ぷ魍哦拥哪勘辍⒛康摹⒉呗远寄芄惶逑止镜拿蜗牒图壑倒勐穑俊 ぴ谀阄贰⒎瘛⒐丝汀⒑献鞴と俗骶龆ㄊ保岵握漳愕娜挝衤穑俊 つ慊岚讶挝穹桨赣肽阄蠢吹墓驮苯涣髀穑俊 と巳耍心愕墓び眩怨镜娜挝窈图壑倒塾蟹⒀匀穑俊 つ愕牟房⒄呷绾嗡得髂愕募壑倒郏俊 な欠窆睦械墓驮痹诓贰⒓庸ず头裆暇哂懈镄乱馐叮俊 つ阕罱滴裆系木霾呤欠裰な盗四愎镜募壑倒郏�
采取的行动
·用文字把你的任务和价值观正式写下来，作为指导思想。 ·鼓励每个部门准备一次策略部署练习，把你的任务与公司的梦想、价值观、核心力量，以及股东的需求结合起来。 ·把所有的任务向公司交待清楚。 ·通过每天的行为对公司表示承诺。 ·根据价值观来评估每天的业务决策。 ·举行定期的全公司会议，以强化公司的梦想和价值观。 ·举行半年一次的狂热发明竞赛，人人献出自己的产品和服务设想，奖励优胜者，推广他们的设计。
一个共同的梦想
仅仅把一些人聚集在一起，期待他们像工作团队那样工作是远远不够的，还需要更多的东西。如果每一个成员对工程的观点都和工作团队最终的目的联系起来，那么一个共同的观点就会促使人人作出贡献。“我看我起作用的方法就是，”惠尔普公司领导杰里·麦考金回忆道，“能够把小组的人团结在一起，确定我能够充分利用他们所拥有的才能。在这个小组里我有令人难以置信的高水平的能力，我的任务是利用这一能力带领和指挥这支队伍。”杰里在工作中所采取的第一步就是确定个人价值、期望和小组的梦想。在小队里的梦想交流中，我们经常讨论、指出共同点，努力强化它们，确实大有益处。杰里想搞清楚他的员工是怎样看待他们工作的长期价值，以及他们对正在做的工作有多大的信任。他试图画一张工作团队要做的工作图，指出像他们现在这样的工作要用３～４年的时间来完成。管理部门希望工作团队能在两年多一点的时间里完成。另外，预算被削减了三分之一。麦考金向我们咨询之后，决定最好以５天的梦想交流开始小队的工作，这要排除外来的干扰。这一队与众不同的人员开始发扬一种真正的小队精神。我们为公司创建了另外的一些小队，但他们是更加传统的队伍。正如杰里喜欢说的那样，他有“一支世界上最优秀的队伍，显然他们不打算遵守旧有的工作模式”。他也把目标记在心里，他想建立一种文化，他要自己的工作队理解他的希望所在。最重要的是，他决心使每个员工做出百分之百的贡献。 书 包 网 txt小说上传分享
你的顾客有多重要？——真的是吗？
你可能会怀疑有哪家公司不试图让顾客高兴？事实上有很多。许多公司似乎只把顾客当作少不了的麻烦事。啊，他们可能不这样说，只是他们不表示出来。如果通向地狱的道路由好的愿望所铺就，那么通向事业失败的道路就充满了这种声明“顾客总是对的”的招贴广告。以献殷勤的态度对待顾客，其目光是极其短浅的。痛苦的事实是：比起留住一位旧顾客，它将以５倍的代价来吸引一位新顾客。另外，１９９４年在波士顿由贝恩咨询公司做的一项研究表明：对顾客的保留率每年能增长５％的话，就相当于每年利润增长２５％～１００％。这是因为这个数字的背后是一大批群众和一大批行业。因此，如果回报是这么高，那么为什么在和顾客打交道时又会有那么多公司失败呢？答案是缺少好的领导。毫无疑问，经理是每一个公司价值的主要模式，服务也不例外。举例说明，有个领导根本不懂自己的职责，像传说中一个著名出租车公司经理说的那样：“没有什么比飞机上邻座的人问你‘你以什么为生’更恼人了。我曾经很有礼貌地告诉他们有关我公司的情况，结果只听到有关芝加哥肮脏汽车的故事。现在人们再告诉我这个故事时，我对他们强调说：我知道那是一家最糟糕的公司，这就是我为什么要离职的原因。”很令人吃惊，是不是？到底这位总经理的顾客中心政策出了什么问题？也许他根本就没有这种政策。十多年前，汤姆·彼得斯在他的那本革命性的书籍《乱世英雄》里实事求是地说道：我们每个人都有不利因素。我们懂得并爱惜我们的产品。我们毕竟天天和它们在一起，但那却使我们搞不懂为什么顾客会恨它，或者是爱它。我们的顾客完全以一种不同的方式来看待这个产品。教育并不是答案，倾听和适应才是答案。彼得斯的原话来自于一个我们非常熟悉的故事。比尔的叔叔，芝加哥一家报业分发中心的老板肖特，只受过８年的教育，根本不懂投资回报、评估营业额、市场切割分析。他是以一个简单的前提来建立他的业务的，这个前提即顾客是花钱要求在合理的时间里送去可读报纸的，顾客的快乐是他首要关心的事情。３０年来，肖特叔叔从未忘记站在顾客立场上去做事，即使意味着他必须离开餐桌去听别人的抱怨（这样的事在许多晚上都发生过）。作为３０年来一位成功的老板和操作者，肖特把自己的分发中心卖给了一个失业１０年的人。当交给他一个长期繁荣的事业时，新的老板将怎样工作？很简单，他们不关心顾客的需求，不解决顾客的问题。他们犯了个大错误，把这一事业当作垄断的事业来操作，忽略了要求家庭送报的顾客，使当地销售店的服务越来越糟。零售商们对以次充好的服务无可奈何，因为他们别无选择，只能从这个分报点买报。越来越多的抱怨直接传到了芝加哥报业分发中心，使得这个分发中心失去了特权。太多的老板或经理都很像出租车公司经理或是那位报纸分发中心新老板。他们认为不值得去关心脏车的故事，以及晚送报纸或者做一些让顾客感到开心的事情。虽然“顾客第一政策”经常出现在我们读过的任务决议书里，但极少公司能真正地以此为标准。然而我们的顾客之一，伊利诺斯发电厂是个例外。１９９１年，这家公司获得美国电器公用行业的最高荣誉爱迪生奖，由爱迪生电气公司颁发。他们对改善公司与顾客之间关系所做出的努力，通过雇员的工作和授权提高了服务质量，最终都得到了回报。爱迪生电气公司的主席詹姆斯·法林顿评论道：“伊利诺斯发电厂认识到每个顾客都是一个单独的人，每个人都有不同的需求和期望。通过从上至下的内部主动创新及更多的社区参与，伊利诺斯发电厂保证满足和超过这些需求。”真正能说明伊利诺斯发电厂执行“顾客第一政策”的，应该是他们创造的２４小时顾客服务中心。记住我们周围到处都是这样的迪斯尼用语：“如果饭店真的爱你，它还会对你关门？”然而，一个服务机构毕竟不同于动物。一天２４小时为顾客服务向我们证明了伊利诺斯发电厂对顾客的承诺不仅仅是公司任务决议书里的一行字。 txt电子书分享平台
测试一下自己的诚意
要想确切地知道顾客是否真的重要，最好的办法之一是判断公司怎样处理投诉的问题。在我们的一次梦想交流里，我们从一个参加者那里知道（他的女儿是亚利桑那州一家股份有限公司的经理），那家公司要解雇一名收到３份投诉而未解决问题的经理。起初我们对这种做法的严厉感到吃惊，但经过对顾客投诉所产生的影响进行调查之后，我们认识到这项政策产生了很好的效果。华盛顿特区的科技服务研究计划公司是一家出版处理顾客投诉方法的公司，发现如果一家公司收到１个顾客的投诉，这就说明还有２６位不满意的顾客尚保持沉默。这２７个心怀不满的顾客将会将此经历告诉另外８～１６个其他人。这说明１０％的人会告诉另外其他２０多个未来的顾客。计算一下，你就会发现３条表示不满的投诉将会成为１０００多名顾客有关这家公司提供劣质服务的传闻。在处理顾客投诉的问题上，没有哪家公司能够不怕麻烦地去做这份工作。我们多次吃惊地发现，迪斯尼对待顾客的问题和投诉竟会如此地关心。举个例子，那是我们和一批客人一起参观迪斯尼世界时发生的事情。在我们都回到旅馆后，很快就各自吃晚饭去了。当我们坐上公园里带游客参观迪斯尼世界的汽车时，司机问我们房间怎么样？我们的一位顾客说他房间里的水龙头漏水，并说没有时间跟管理部门说。“先生，我来帮你做这件事，”司机向他保证。我们并没有多想这件事。大约在１０点钟晚餐后，回房时水龙头已经修好了，并且，给我们印象更深刻的不是很快，而是司机在自己下班的休息时间里来查看这问题是否已经解决了。当你要求你的员工对待顾客就像对待自己家里的客人一样时，这就是你应该追求的服务水准。汽车司机真正地使客人感受到可能得到的最佳服务，这真是特别令人满意的服务。和迪斯尼公司一样，开设在中西部的邓恩旅馆在处理顾客投诉时，也享有很高的声誉。邓恩旅馆的每位员工都有自己的专职。员工收到顾客投诉都会视为自己的工作，而不管这个投诉属于哪个部门。如果你向旅馆前台投诉说早晨研讨会没有咖啡或房间缺少卫一纸，大多数旅馆的答复是“你应该跟餐厅服务经理谈”或者“客房部负责此事”。在邓恩旅馆，向任何人投诉，从前台经理到旅馆侍者或是管家，凡是接到你投诉的人，都会帮助解决问题。你可以相信这一点。 txt电子书分享平台
邓恩旅馆的行为标准
我们工作使别人住得快乐·我们一年３６５天，无论天气如何，将全天为您服务，为顾客提供方便是我们的宗旨。·我们到这儿是为了给顾客提供方便。我们创造一种友好的气氛·两个必须：友好的微笑；友好的礼貌用语。·保持一个整洁的、职业的外表。·决不对工作，或者对某件事抱怨，或作任何评论。我们给予亲切的服务·把每位客人当作单独的人服务。·客人在此的体会无论好坏，都会留下最深刻的印象。·只要可能，直呼客人的名字。我们懂得答案·任何问题都要找出解决的办法。·不要让客人忙得团团转。 可能的话取消电话咨询。我们懂得自己的作用·所有的员工都理解并且努力达到本部门的工作目标。·让我们的设施保持绝对的洁洁。·记录下顾客满意的每一件事。·每位员工都有权解决顾客提出的不满问题，并且决不允许此类不满第二次出现。我们保证设施卫生、安全·为客人和员工提供一个安全的环境。·及时通知主管部门发生的危险和伤情。·保护财产，这是每个员工的责任。我们是一个整体·我们相信当地的环境需要友好和轻松。·我们严肃认真地对待工作，在职能范围内为顾客提供快乐。·我们公开交流，不允许隔阂存在。如果不提诺德斯特龙的事情，处理顾客投诉的故事就显得不完整。诺德斯特龙，西雅图百货商店连锁店的主席之一，曾写过一本介绍使顾客快乐的书。像下面的故事所说的那样，一点点不满都要受到严肃认真的对待。布鲁斯·诺德斯特龙离开商店去参加一次会议，在路上听到了一位妇女对她的同伴说：“我这一生都没有这么失望过。”诺德斯特龙叫来一位售货员，请她查清为什么这位妇女如此失望。售货员跟着那位妇女来到大街，礼貌地问她在商店发生了什么事情。两位妇女笑着解释道：“不是商店的事。问题是我们想以啤酒的价格买香槟酒。我们看中了一条裙子，但是太贵。”事实上，在世界各地的任何其他商店里，我敢打赌说，售货员肯定会对此事做出一个同情的评论，祝愿女士们一天过得愉快。但这不会发生在诺德斯特龙。这位售货员陪着两位女士又回到了商店，她们两人以低于原价各自买了两条裙子。同样重要的是当布鲁斯开完会回来时，他记住找到售货员询问有关两位女顾客的事情。这位优秀的人给他的雇员一个强烈的暗示，说明服务是西雅图的诺德斯特龙最重要的事情，以表示他对此事的关心。 书 包 网 txt小说上传分享
解决顾客的问题激励革新
为顾客服务不仅仅是关心满足顾客提出的需求，公司同样应当调查和解决顾客在产品、加工和服务过程中出现的问题。然而，在问题出现以前，公司领导应创造一种环境，鼓励大家倾听顾客提出的问题，尽可能解决难以解决的问题。这个方面做得特别好的一个公司是四季饭店。作为全球著名的一流连锁饭店，四季饭店对顾客的需求和问题的反应是迅速的，下面发生的一件事就足可说明。正当一位客人乘出租车疾驰而去时，看门人注意到客人的箱子丢在了路边。检查了箱子之后，看门人找到此人公司的电话号码。他给这个人的秘书打了电话，告诉他发生的事情。“他正在去波士顿参加一个紧急会议的路上，”她说，“而且我敢肯定他需要箱子里的文件。”毫不迟疑，看门人询问到客人乘坐的航班，想赶在飞机起航前亲自把箱子交给他。没有人替他值班，他跳上出租车直奔机场。但终因交通拥挤，还是迟到了。看门人再次给女秘书打电话。女秘书对此表示感谢，也对整个事件表示遗憾。但是看门人告诉她不必担心，因为他刚买了一趟去波士顿的机票，将会在会议上亲自把箱子交给本人。没有得到任何人的准许，看门人乘飞机飞到波士顿，并当天赶回。在大多数公司里，一般会有两种情况发生。或者看门人被当作了英雄，为顾客解决了难题；或者会被解雇，在乘飞机去波士顿之前没有得到准许。在四季饭店，看门人既不是英雄，也不是替罪羊，因为特殊服务是全天工作的全部。每位四季饭店的员工都应当为客人提供无条件的、令人难忘的服务。解决问题已是不可更改的习惯。事实上，在一个人成为四季饭店的客人之前，他们的雇员就已经开始行动了。这正如我们在芝加哥与一家咨询公司的经理一起工作时就已经发现的那样。在准备一个有来自世界各地的商业伙伴参加的主要梦想天地交流时，我们建议用机场旁边的旅馆，但经理坚持用四季饭店。他解释说他喜欢这家饭店，他用这家饭店市中心分店的特殊故事来说明他为什么喜欢这家饭店。这位经理好像是芝加哥博物馆董事会成员，这家博物馆在资金筹措会上请到了南希·里根作为主要演讲者。人们期待经理能和其他的董事会成员一起参加欢迎的队伍，向当时的第一夫人致敬。在办公室里紧张地忙碌了一天之后，经理来到了四季饭店。他注意到进入大型舞厅的人都穿着正式的服装。有好几个星期没有查看自己的激请记录，他已经忘记这是一个人人都穿晚礼服的时刻。他还穿着上班的服装，已经没有时间回家换衣服了。当他站在门厅里思考应该怎么办时，接待员注意到他脸上迟疑的表情，走上前去问他：“先生，我可以替你做些什么吗？”在经理解释了他的麻烦后，接待员自告奋勇地说：“有一位侍者今天不上班，我知道如果你穿他的夜礼服，他不会介意的。”当他们两人来到更衣间时，他们只找到了一件干净的衬衫，晚礼服却被拿到洗衣房里去了。经理谢了接待员给他的帮助，但接待员却不放弃。“你可以穿我的晚礼服。”他一边说着，一边开始�