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共同目标是基础
对大多数人来说，“团队”这个词使我们联想到足球场地或是上学时我们进行的小型联赛。在运动方面，团队总是唤起强烈、忠诚的情感，或是热情的支持。更重要的是，公司发现，当管理部门成功地使一支由复杂的不同雇员组成的队伍，以互补的方式工作，队员们就会以一种既互相挑战、又互相支持的协同作用工作，以此不断地改进公司。但是，补充一点，为成功的队伍打下最初的基础是很重要的。也就是说，要为团队输入一种共同的责任感和奉献精神。在迪斯尼，团队的奉献精神表现在许多方面，包括第二章描述的集体公开讨论。在电影制作方面，团队工作是必不可少的。迪斯尼不墨守成规，他认为合作不仅仅是一时的事情，也不仅仅是让参与者因某部电影而坐在一起。许多团队成员以前都在一起工作过，在动画制作方面，这点显得尤为重要。动画片要求熟练的专业技巧，最重要的是，所有的参加者都按迪斯尼传统接受过培训，充分了解对他们的要求及公司未来的状况，这些都强化了整个团队精神。除了内部培训，另一个培养共同目标的方法是通过目标责任书来表现。一个团队的书面目标责任书，是向团队成员阐述工作方向的必要手段。团队工作也会受到公司政策的影响，甚至影响队员完成任务。任何一位新雇员，以及许多熟练员工，在理解这些长篇大论的政策时，仍有困难，更不用说记住这些冗长枯燥的规则。不久前，我们与一位著名的企业领导人谈论政策指南的问题，他给我们讲了下面这个故事。几年前，作为一位新的、年轻的部门领导人，他遇了一位年长者，给了他一本刚准备好的１５０页的公司政策手册。年轻人对此表示了感谢，用右手掂了掂这份手册，然后坐在打字机旁，打出了一行新词：“努力工作，机灵一些，尽情享受，准确判断。”事实上这位有远见的新员工把这本１５０页冗长枯燥的手册减少到几个词。这几个词表达了相同的意思。我们建议我们的客户学习他的做法，在制定政策时要把简短、明了的原则时刻记在心里。你的目标应该是能够产生一种创造性的环境，使问题得到解决，产品质量得到提高，队伍得到强化。被繁琐的规章制度压得喘不过气来的工作团队，很可能要花大量时间来处理公司内部的问题，而不能解决顾客的问题，从而使创造力受到抑制。 txt电子书分享平台
使任务充满生机
传达任务的最好办法是建立多功能的团队来贯彻公司的价值观念。许多工作队都把任务报告书写得听起来很了不起，但正像我们在上一章里提到的那样，它们常常不过是一本毫无实际意义的练习册。当我们开始与团队一起工作时，我们要指出的是：任务报告书与其实施几乎是一样重要的。一旦团队任务形成了，并且所有的成员已确定了任务，团队就能比个别人单干更快地解决问题，更有效地改进工作。正如我们从客户身上所看到的那样，把不同职能的班组结合在一起，就能产生出解决问题的方法。因为这样的团队经常吸取不同的经验，听取整个公司众多人的意见，从而更容易把公司看做是一个整体，提出综合的产品、服务和加工过程的改进方法。简言之，多功能工作队更适合于重新考虑旧的方法，产生新的措施。总而言之，公司的高层管理必须认真打下基础，提供动力，形成以小组为基干的结构，虽然我们已经遇到一些似乎是通过共同的感受形成的团队。最近，东海岸公用事业设备公司有一个例子引起了我们的注意。我们为许多公用事业公司做了许多咨询工作，通常是调查管理水平。这期间，我们观察了材料成本及怎样购买卡车。因卡车通常用在维修业和紧急情况的处理，所以在郊区和乡村大道上，公用事业卡车是一道熟悉的风景线。它们是公用事业公司的主要投资之一。按照传统，无论购买是由公司里的某个部门联系（这件事常发生），还是通过专门的采购小组联系，责任总是落在白领工作人员身上。所有车上的工作人员（开车的还是维修人员）都与买车无关。在这家位于东海岸的公司里，负责材料的副总裁对此项工作并不熟悉，他曾经在航空公司做过多年的采购部经理。当我们问他怎样去购买需要的卡车时，他的真诚和坦率给我们带来很深印象，并很有教益。他很坦率地承认自己对公用事业卡车毫不了解，尽管他要负责购进几百辆卡车。他将怎么办？“我把工人召集到一起，”他说，“他们是使用卡车的人、买车的人及一名会计师。我对他们说：‘到房间里去，不写出一份卡车采购书，别出来。’你猜怎么样？我们节省了好大一笔钱。也是第一次，工人们对我们为他们准备的设备很满意。”我们听说了在另外一家公用事业公司里发生的完全不同的故事。采购部门完全没有和工人们商量就买了卡车。工人们不得不自己解决问题。“当我们买进一辆新车时，”他们跟我说，“我们把车上的一些零件去掉，再焊接上另外一些零件。花了两三个星期的时间，才把它改造成我们想要的车子。”创新？当然。效率？谈不上。但在把管理与经常见到的一些事情联系在一起的时候，这正是我们这儿常发生的。要么是傲慢，要么是懒惰；过时的、代价高的操作方式持续了一年又一年，虽然领导换了一个又一个。但事情大可不必如此。任何经理都可以向第一家公用事业公司的副总裁学习。他组织了一个多功能成员小组，一起工作，寻找可能解决问题的最佳方案。无论多么的“标准化”，也不可盲从那些效率低的、轻率的做法。订购一批昂贵的汽车或其他价值高的商品，经理有权改正独断专行的决定。但采取主动意味着把那些知道需求的一线工人召集在一起，就像如上面所说购买工人需求的卡车那样。同时，这支工作团队为公司节省了一大笔钱，在实际购物前作了良好的计划和预算。进行适当的结构调整后，团队可以提高雇员对工作的满意程度。事实上，我们看到的许多研究表明，在科技、生产和其他领域要求高智商、高技术水平的、激烈的人才竞争市场上，常常是经过最广泛地描述和有机会发展的工作最吸引人。当然，工资很重要。在判断工作的可能性和提供的条件方面，对最优秀的人来说，工资却不是首选的标准。正如R·S·德雷尔在最近的一期《管理》杂志上写的那样，人们工作不仅仅是为了工资，同样也是要“从工作当中获得满足感”。他们工作是为了成为团队的一部分，因为被某一公司雇用而感到骄傲。例如，在我们与施贵宝公司合作时，我们对此得到了证实。一位一线值班人员（他的工作是保证生产线不中断）告诉我们在生产婴儿奶粉的工厂工作的故事。这位雇员负责拣起翻倒的瓶子。除了一整天 监视生产线有些单调和无聊以外，这工作有点儿像巡警。当她被派到这个工作队时，她对工作的整个态度变了。她是这样解释的：“在我做这项工作之前，我总是骄傲地说为布雷斯托·迈尔斯工作。但被问到具体工作时，我总是改变话题。事实真相是我不好意思说自己是生产线值班人员。现在不同了。我会告诉每一个问我的人，我是负责为世界各地的母亲和婴儿生产他们买得起的最优质的奶粉团队的一员。”她不再是单调乏味工作的一位孤独的工人，而已成为努力改进产品质量和数量的多功能工作团队的一员。正因为感觉到她的工作和观点是至关重要的，所以她才能够对自己在工作中所起的作用感到骄傲，对工作表现出极大的热情、忠诚和奉献。
超越等级制度障碍
如果没有一定的等级划分，一个公司是无法运转的，但每家公司都应注意怎样使等级制度更好地发挥作用，并定期询问其目的。一些分级对公司的运作很重要，但太多的分级就可能甚至扼杀能动性，窒息革新，导致整个公司处于沉闷的气氛。考虑一下组织工作团队。如果几年前参观者要观看EPCOTSMETLife展品，他们必须和好几个不同部门联系：商品部、饮食服务部、精彩节目部、维修部、园艺部等等。对客人来说，提供服务的障碍是无形的。但工作人员在提供良好的服务时却能认识到问题的存在。例如，如果有人生病，为Body Wars娱乐节目打扫卫生的工作谁来做？这是维修人员还是娱乐节目人员负责？因此，他们决定围绕制作过程组织人员。凡是与娱乐有关系的人都是团队成员。他们的工作是保证客人过得愉快，给客人留下值得回忆的印象。整个团队把重点集中在让客人去亲自感受，而不是谁来负责做某事上面。在打破严重的管理障碍，重建团队的运作上还有很长的路要走。什么样的结果算是常胜情形鼓励下层员工发表自己的意见，为小组包括为经理提建议，使他们感到自己得到别人重视。反过来，公司从新的观点和信息里大获益处。等级制度还存在，但经理和雇员之间的距离却消失了。在通常的等级制度管理下，雇员不直接提出许多有价值的建议，迪斯尼公司完全理解这一点。除了鼓励雇员提建议，迪斯尼的高层管理人员有自己的一套征求雇员提建议的方法，这些雇员在一线能够听到客人的评论和意见。例如，几年前，迈克尔·艾斯纳正在参观一个名为“革新”的EPCOT电脑技术展览。展览根本算不上是革新，毫无想像力和鼓动性。经理对此并不满意。因此，他停下来问展览会上的人，是否知道怎样使这个展览会生动起来。听说一位叫迈克·戈梅斯的工作人员谈了许多能使展览会有生气的方法，经理走过去听取他的意见。戈梅斯说的话给他留下了深刻的印象。艾斯纳请他详细地把这些建议写成备忘录。（戈梅斯建议展览会应该看起来更像一个技术交易市场，陈列如带在手腕上的电话这类新科技和试验性产品。）最近，在有当地两个迪斯尼零售店员工参加的一次研讨会上，我们讲述了有关艾斯纳和戈梅斯的故事。会后，他们找到我们，其中一位商店经理说：“迈克尔·艾斯纳从来没有到过我们店里。如果他来的话，我相信他一定会愿意倾听我们的意见。这正是迪斯尼的文化，公司会考虑各个成员的意见，无论他们的职位高低。”没有几家公司能够像我们在迪斯尼公司所看到的那样，愿意或者能够把权力交给员工。我们相信迪斯尼采取的是创业初期沃尔特·迪斯尼管理公司的方法。事实上，戈梅斯一例是我们在开头章节里就介绍的一个怀旧的故事。在那个故事里，迪斯尼为《加勒比海盗》加上萤火虫，作为对公园里一位建筑工人建议的答复。迪斯尼对员工的信任和授权达到令人吃惊的程度，这一点在顾客服务代表身上体现了。例如，在入口处，员工们掌握着价值５０万美元的门票或现金，可以自主分发给丢了票或者忘记带票，以及钱花光了无法回家的人，或者是遇到了一些值得注意的人。那可是一大笔钱留给员工自行处理。但显然迪斯尼相信他的员工会做出正确的判断。另外，此事值得注意的原因还在于，它说明了迪斯尼是怎样消除这一障碍的。有几个财务部门会允许一线工人有这样的权力和自由？关键是，在迪斯尼，没有一个部门会对另一个部门发号施令。 书包 网 。 想看书来
成功团队建设的因素
当然，并非每支团队的经验都是成功的。有些人抱怨说，他们把工作团队的概念引入公司时，并不起任何作用。但当团队的工作方式失败时，总有一大堆理由。首先，建立团队并不是那么容易。很大程度上要依赖于领导的选择，因为领导在确定结果时会起关键性的作用。领导者在确定整个团队的特点时，依靠的是通过自己的努力，和对团队成员的挑选。他或是她必须能够坚定地执行和公正地领导，尊重每位员工的个人价值，理解每个人所起的作用。一位成功的领导者，将会树立一种气氛：一方面鼓励创造力，一方面使员工在正确的轨道上完成预定的目标。寻找这样一位领导，需要经过慎重考虑。但我们还遇到过一个没有合格领导候选人的公司。团队其他成员的构成也是成功或失败的主要因素。你必须先确定某项工程的股东，然后再寻找技术熟练的代表。我们总在督促客户考虑未来成员的性格，避免使用顽固的悲观主义者。管理部门必须保证选择宏观目标的思想家，也要选择注重微观细节的人。你不会希望团队只是由以下人员组成：每个人都看到了事情的后果，但没有人注意产生这些后果的详细过程；性格不同是很重要的，但最终应达成协调一致、平衡和相互制约。一个领导者怎样才能创造一种环境，使团队工作生机勃勃？首先，他或她必须鼓励队员自由表达自己的观点，懂得没有哪个观点会太可笑。当革新成为目标时，激进的气氛应该得到鼓励，而不应受到压制，这是合理的。小组讨论和分析常常可以把看起来是不切实际的观点变成理智的有用工具。小组讨论常常可以改变整个团队的方向，假如它正朝着错误方向前进的话，特别是当团队领导与自己团队的工作人员失去联系时。举个名叫约翰的人作例子，他是与我们合作的一家制造公司２４个小组领导之一。约翰的团队在其他２３个团队当中总是最后完成任务。他的队员总不如其他小组成员能准确地完成工作。在我们出席的一次公开会议上，一位妇女在与约翰谈话时泪流满面：“你和史蒂夫（工厂的总经理）强迫我们组成一个团队，可我们不愿意这样做。”我们看到过许多这样的会议，了解到一般小组成员都愿意成立合作班子，即使他们认识到要花很长时间和精力求得协调一致。不，这里还有其他许多问题需要公开讨论。作为领导，又是普通人，约翰表现出极大的勇气，愿意在这样一个公共论坛上倾听投诉意见和建议。员工们受到鼓励，讲出自己的心里话，表达出自己的不满情绪，说当团队遇到麻烦，需要帮助以克服困难的时候，约翰缺少对他们的支持和指导。约翰静静地坐在那儿作笔记，认真听讲。在公开交流及消除队里的不良现象后，过了几个月，良好的结果出现了。这个团队在约翰的领导之下，决定每周举行两次碰头会，讨论和解决那些有损他们内部关系的问题。慢慢地，笼罩在整个团队上方的阴云被驱散了，积极的力量加强了。约翰仍旧是领导，但在他的团队里他已成为一个令人敬佩的带头人了。在以后的两年里，这支队伍变得既充满热情又专业化。在完成了第二轮的自我观察之后，发现自己已确实形成了一个工作班子，而不是衬衫上戴着相同标志，看上去貌合神离的一群人。从高层管理部门到商店雇员，人人都能看到态度与表现上的差别。至于约翰，他的新的领导作风赢得了工厂内外人们的赞同。一年后，他被提升到公司办公室———对一个一年前还使他的员工掉眼泪的人来说，这还不错。现在这些同一团队的成员唱着不同的歌曲，不仅赞扬约翰的成功，同时还歌颂自己这支队伍取得的成功。当我们帮着建立一支团队时，从一开始我们就强调个人在凝聚力方面的作用。他们不能把自己看做是一个委员会，其中一个人代表市场，另一个人保护采购部的利益，等等。不可以说“我已完成了我的设计�