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当以上一切就绪时，丹·奎尔也打电话给总统座机，我正要哈迪斯蒂下令F…4“鬼怪式”战斗机升空之际，约翰·苏努努的副手安德鲁·卡德出现在屏幕上并说：“停一停，副总统正从‘空军一号’座机得到新的指示。”而我早已从“空军一号”得到了指示！我不安地等待着，然后打回电话给切尼，告诉他发生电话交错的情况。这是一种紊乱的危机管理方式。在我的屏幕上，我看到奎尔回到了情况室，面带着一副毫不在意的神态。他所说的话就是“我已经和总统谈了。”
“那是不是就是说我们可以开始行动？”我问。
他回答说：“咦，我想你已经下令行动了。”
我转向哈迪斯蒂海军上将，向他下达了开始行动的命令。在令人不快的好几分钟里，我处于听两个主子的难堪处境，同时有两个主子就难免引起混乱。F…4“鬼怪式”战斗机起飞了。它们反复低飞掠过机场，没有一个菲律宾飞行员驾机起飞来面对下一步将发生的情况。
最后，在拨了近40分钟的电话号码后，这位海军值班军官设法接通了菲律宾国防部长菲德尔·拉莫斯和他的参谋长雷纳托·德维拉将军。他们告诉我，局势不稳，但在控制之中。轰炸？是谁要求我们去轰炸的？他们告诉我们不要轰炸。几小时之内，政变失败，我们没有进一步卷入，F…4“鬼怪式”战斗机没有向任何人或任何东西开火射击。我们得知在机场上确实有忠于总统阿基诺的部队。几天以后，政变领导人阿贝尼那将军说：“我们快要接管政府了。那时美国军用飞机出现了。我们一点也不敢指望能战胜强大的美国空军力量。”
政变结束的那个晚上，我离开五角大楼时感觉良好。我在形成我的军事主张时运用了克劳塞维茨的教导或温伯格的第三条格言，以及我自己的守则：在你有一个明确目标以前，切勿采取行动。我们根据情况使用了有限的、适当而极有分寸的力量，结果证明是成功的。
几天以后，迪克·切尼身体康复，重返岗位。在一次早晨的碰头会后，他要我留下。“干得相当好，”他指的是菲律宾事件，“但别担心，你永远不会再有那种处境了。从现在起，不论什么时候，通信渠道都是畅通无阻的，你放心好了。”我知道他的言外之意。显然关于危机期间如何下达总统的指示问题白宫已做过讨论了。
我读了丹·奎尔的书，我就明白了其中的道理。在媒体对他接任的前几个月的表现严厉指责之后，他要使人看起来有点总统的身份和气派。他对菲律宾局势的处理表现出色。而当局势平息时，他的助手们就编造了夸大奎尔作用的故事。《洛杉矶时报》报道说，“……这是一个崭露头角的机会，（奎尔）欣喜若狂地抓住它不放。”
由于解决了菲律宾的危机和结束了在巴拿马的“正义事业”行动，我们可以回过头来研究武装部队的发展计划了。1990年2月，切尼部长必须要呈报1991—1992财政年度的国防预算，而我想利用这段时间赢得他对我改革军队计划的支持。到那时为止，我向他和总统陈述的看法都是凭着我多年以前在比尔·德普伊领导下作论证的经验提出来的，当时我们就试图设计出一支数量尽可能少，但却能承担我们的世界责任的军队。这一回，我干脆用了一个“基本兵力”术语，以说明是各军种的最低限度的兵力水平。当时的问题是，我们要万无一失地确定的那个基数究竟比当前水平低多少。我正在考虑这些会震撼参谋长联席会议的数字——裁减15％、20％，甚至25％。
在度过了主席职务上的令人兴奋的3个月以后，我终于回到了舒坦的日常工作状态。我希望在主席的办公室里有一种亲切的气氛。我比较喜欢与同事轻松地共事，而要做到这一点，你要完全信任部下，同时要使他们不至于把随和的工作关系误解为不讲组织纪律。我喜欢参谋人员工作认真，而又不自视太高，喜欢会拼命工作也会痛快地玩的人。我很早以前就认为组织编制图表和花哨的头衔无关紧要。我告诉我的参谋人员，他们进出我的办公室无需行繁琐的礼节。我成功地造成了这种氛围，在我的周围是一批能干的、和睦相处的人才，他们甚至在我极度慌乱时也不会沉不住气。他们还认为我不是那种“一朝天子一朝臣”的长官，因为我高兴地留下了我的前任克劳海军上将的处理媒体关系的杰出人才F·威廉·斯马伦上校。
再看看联合参谋部的部门主官，他们都是经管着庞大的参谋班子，直接为主席而不是联合参谋部工作的海陆空军的二星或三星将军。主席的更强有力的地位使联合参谋部的工作具有吸引力。更重要的是，戈德华特—尼科尔斯法案确定了在联合方面的业绩是晋升军衔的一条标准。因此，我招贤纳士，录用第一流人才毫无困难。联合参谋部成了世界上最优秀的参谋班子。
一个主官坦率地将自己的脾性和工作习惯告诉部下，以便他们能够理解和适应是很重要的。我事先向参谋人员打过招呼，当我专心致志工作时，对打扰和提问我可能表现出急躁。在使人极度紧张的情势下，我往往会突然进入十分专注的状态，我会十分认真、十分投入，对身边的一切事情无动于衷。在这期间，我进入办公室时可能不打任何招呼。如果我的主任参谋向我呈报不是紧迫重要的问题，我可能会大声嚷嚷，要他走开。我告诉参谋人员对我这些情绪变化不要太当真。忍一下，我很快会恢复平静的。
我的职务越高，时间就越宝贵。时间是无法节俭地延长使用的日用品。我制定了一些简单的规定：未经我同意，参谋人员不得替我承诺出席任何会议、发表演讲、参加社交活动、外出或参加庆祝仪式。即使5分钟也不行。凡我预定开的会，必须准时开会。要别人等的人是不替别人着想的人。每当我耐着性子等待姗姗来迟者，就好似我在交通阻塞时面对着出租车上不断走动的计程表。我还规定，我的办公室要迅速回答打来的电话。
我把有关签名的凯斯特法律制度化。J·凯斯特教导我，我每次把我的名字签在什么东西上，我就制造了一个法律文件。因此，除最无关紧要的文件外，谁都不能替我在任何东西上签名。我知道很多头头是允许他们的秘书在重要的信件上替他们签名的，这一做法我是决不允许的。凯斯特还教导我，注明日期的签名是具有更大的法律效用的。因此，我不允许签名时提前或推后日期。我只在确切日期的文件上签名。
我规定我的参谋人员不得准备任何敷衍塞责的“臭虫”信件要我来签字。这一用词原出于一则有关纽约中央火车站的典故。一名乘客在普尔曼式卧铺车厢里被一只臭虫咬了，他写信给铁路公司董事长表示强烈不满。铁路公司董事长回了一封道歉信，说明该公司已经采取了防范措施，请这位乘客放心，这种事不会再发生了。这位乘客读着来信，心里很高兴，不料这时又从信封里掉出一张由董事长草草写给他秘书的小字条，上面写道：“发一封臭虫信给那个混蛋。”
我的参谋人员可能会接到某个公民表示抱怨的来信，并为我草拟一封格式化的回信说：“感谢您的关心，但这些事情毕竟发生了。”或者说：“对不起，来信投错了单位。”然而我会在这类回信的前头批上：“找出问题，看看我们能不能解决。如果解决不了，告诉来信人谁能解决。但不得敷衍塞责搞‘臭虫’信。”
作为主席，我恪守我的老座右铭：要检查细节。很久以前我在空降导航员学校时曾发现一名军士因开伞钩未挂上差点送了命，这件事进一步加强了我的信念。检查细节可以达到两个目的。其一，司令官可以了解战备的真实状况而不是表面现象。其二，将军对细节的重视可使基层官兵知道，他们在指挥系列中的位置与其他环节一样重要。
我管理庞大的联合参谋部靠的是多年来从布朗、温伯格、卡卢奇和其他人身上学来的方法。每天上午，我准时在8点31分进入联合参谋部会议室参加8点半的碰头会。我的主要参谋官大多数是二星或三星陆海空军将军，总共约20人。他们都知道迟1分钟不会被认为是迟到。我取消了主席以往采用的正式汇报形式（那种形式要求制图参谋连夜绘制出汇报用的所有图表）。开会时，我围着桌子转一圈，让三军将领们谈谈他们各自领域内的情况。如果老老实实地回答“一切正常”，不会有不利之处，因为这正是我所想听到的答复。会议开5至30分钟。我利用这种会议来了解信息和安排一天的工作，而不是解决问题。会议还有另一个更重要的目的，那就是我要参谋部各部门主官监督我。看我是不是在发火？看我是不是又在吹嘘自己过五关斩六将的老故事？看我是在发牢骚还是在骂人？我总是试图保持精神振作，特别是出了事和我们面临麻烦的时候。头头的情绪会感染整个组织。最糟的情况是谁都不知道领导人的情绪怎样。我的参谋人员一上班就可知道我的情绪如何。同样地，我也可以从中了解他们。因为你每天与他们碰面，你瞥一眼就能知其三分，你知道谁碰到了麻烦，谁需要帮助或鼓劲，谁在准备着挨批。这种早晨碰头会的作用是建立协作精神。这项严肃的工作是在我办公室里小圆桌旁的小群体内展开的。
在行政机关里，小事情会产生巨大的象征性意义。一天，精力充沛的海军陆战队司令阿尔·格雷指出，有一份用参谋长联席会议信笺纸署着我签名的文件送给了国防部长。“如果您要以参谋长们的名义送出材料，”格雷说，“我们大家都得同意才行，可是在文件送上去以前，从未送给我看。”格雷说得对。
按照戈德华特—尼科尔斯法案，我是主要军事顾问。在我提出任何建议之前，我无需征得参谋长们的同意，我甚至无需与他们磋商，尽管这样做是愚蠢的。我需要有能表示主席独立地位的象征物，于是便购置了一摞抬头通栏印着“参谋长联席会议主席”字样的公文纸。我抛掉了旧的公文纸，同时也抛掉了40年来参谋长联席会议的办事传统。我不再是参谋长们的综合性意见的传声筒，我自己本人要向国防部长和总统进言。信笺头上的一词变动使主席的独立性变得清楚和合法了。
我还采用了一些其他的新办法来干日常工作。我越来越多地单独与参谋长们开会，不让他们带任何参谋官或记笔记的人到场。这对史学家来说是不太好，但对鼓励直言不讳来说却是大有好处。我还喜欢在我的办公室而不是在带有旧的法人团体遗迹的“坦克”里与参谋长们开会。我停止下发参谋长联席会议开会的固定日程表。参谋长们并不在意，但他们的参谋人员颇为不悦。没有议事日程表，他们就不知道在会前要为他们的长官准备什么样的文件。这样一来，参谋长们到我办公室来时，就不会带上一大堆他们认为必须捍卫本军种立场的材料。他们确实有了说心里话的更大自由。既然我们不再谋求一致赞同的看法，他们也无需从本军种的利益出发去维护自己的立场。无疑，有些人对我的做法持有异议，但我认为，作为一个更加正式的机构，这一新作风使参谋长们具有比他们以往所享有的更大影响力。如果我同意他们的观点，我就准备把这些观点呈报给切尼，并像对我自己的观点那样极力加以维护。这样做，他们的意见就会得到认真考虑，而不是像以往那样几乎自动消失在冗长的、没棱没角的意见一致的报告之中。
正当我们在国内酝酿改革我们的军队时，我有机会亲身体验一下我们的老对手是怎样改革他们的军队的。我们驻欧洲安全合作会议大使杰克·马雷斯卡参与了旨在缓和东西方紧张关系的欧安会研讨会的组织工作。这次研讨会是空前的。北约国家、华沙条约国家和不结盟的欧洲国家的军队参谋长们将于1990年1月在维也纳哈布斯堡王宫开会。1814年，在这个王宫里曾举行过重画拿破仑失败后的欧洲地图的维也纳会议。马雷斯卡请我出席这个研讨会，我同意了。
1月16日，我步入富丽堂皇的会议厅并在一个巨大的U形桌前就座。我看到坐在对面的一个人，即使他不穿苏联的将官制服我也认出他是一个军人。他就是接替谢尔盖·阿赫罗梅耶夫的苏联总参谋长米哈依尔·莫伊谢耶夫。变化真大啊！阿赫罗梅耶夫，70多岁，第二次世界大战中的英雄，矮个儿，年老而可敬；而莫伊谢耶夫，51岁、大个子、精力充沛、仪表堂堂、姿态威武。
在我的发言中，我要建立的论点是，自从历史把美国推向超级大国地位以来有一点一直被人们忽略了。尽管我们拥有巨大的力量，但在我们的政治制度下，军事领导人的日子仍是不容易的。我指出，“我按规定要宣誓支持和维护合众国宪法。”我还解释说，这个文献“视军队，特别是我的军种——陆军是一个必要的但又不合意的组织，在危机时期有用处，而在所有其他时间里都要受到小心的监视。”
我进一步指出，从我国诞生以来，美国人民就反对建立常备军的思想。宪法的一个撰写者曾提出建立2000名军队的限额。我援引了乔治·华盛顿的回答：“一个绝妙的想法，只要我们能说服我们各方面的敌人加起来也保持相同的数量。”我指出，身为四星上将的主席，我不是美国的最高军事领导人。这个人是总司令，是总统。我提醒在场的盟国、敌国和潜在敌国的听众，美国武装力量的基本使命是：“美国人民坚持认为，一旦我们不得不组建军队，其态势必须是防御性的，确定兵力大小的理由必须经过严格的审议。就在此刻我坐在这里的时候，在国内我们的国会正在想出各种办法来削减我们的军队。在民主国家就是这样，我也赞成这样。”
我试图在会上定出妥协和非敌对的调子。因此急切地想知道当轮到莫伊谢耶夫发言时，这位苏联武装部队的新头头态度如何。令我大失所望的是，他的发言与美国的机械式的冷战战士一个腔调，讲的都是些空洞的、过时的和充满对抗性的陈词滥调，与整整齐齐地印在他助手散发的加封皮的小册子里的话一模一样。莫伊谢耶夫讲完后解答问题时，发言像是一台录音机喋喋不休地放出录好音的克里姆林宫磁带上的话。我很担心，因为我贸然声称这个世界变化巨大，而莫伊谢耶夫的表演却说明没有什么变化。
我低声向马雷斯卡大使说了我的担心，我说，我要更好地了解此人，搞清楚他究竟还有没有不同于苏联沙场老将之处。马雷斯卡那天晚上在他的维也纳寓所里安排了一个小型的私人宴会。我带上行政助理汤姆·怀特和国务院的一流俄语翻译彼得·阿法纳先科前去赴宴。
那天晚上，当我们的客人从门里进来时，我以为我们可能认错了人。一切气势汹汹的咆哮都已消失，莫伊谢耶夫显得热情随和。我们入座就餐，他很快显示出至少有一样东西仍在苏联起作用，那就是情报系统。“您是在1958年参军的吗？”他问。
“是的。”我回答。
“我也是。您是在1962年结婚的吗？”
“是的。”我再次回答。
“我也是。您有一个儿子，他在军队供职，是吗？”
“是的。”我说。