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第十二章 长远的考虑很关键（3）
这个概念的落实花了两年时间，但分布于世界各地的人力资源服务中心和专家中心节约了数千万美元，促成了两位数的人员削减，提高了人力资源服务、系统和计划的质量。在这个过程中，人力资源部门从一个相对消极、闲散的团队，变成了一个真正能够创造价值的商业伙伴。
财务部门经历了相似的过程。我们的研究表明，有些应该有的东西，我们的财务团队却没有。令人难以置信的是，我们发现吉列两年来居然没有企业审计官。而且，财务团队还有太多不该有的东西。就像人力资源部门一样，财务部门也有数百名彼此独立的专家，分别隶属于不同的运营部门和辅助职能。没有专家中心和服务中心，却有很多彼此难以兼容的不同系统。
同人力资源部门相比，财务部门的变革花了更长的时间，这主要有两个原因。首先，很多改革要依赖于信息技术系统的改变；其次，财务部门的领导改革更广泛地涉及到了组织的最高层。然而在4年之内，查克·克拉姆以及后来的乔·谢纳彻底地改造了财务团队。乔消除了多余的层级和职位，组建了一个最干练的财务团队。每次与董事会一起讨论继任规划时，我都会说我们有这么多人具备担任首席财务官的潜力，这将会让我们很难做出选择。
过去，财务部门被告知“要与运营部门保持距离”；如今，他们已经变成了一个全心投入、积极进取的团队，正在帮助吉列上下做出战术性和战略性的商业决策。
从落后到领先
职能卓越改变了贯穿吉列的各个流程。例如，职能卓越引导我们对采购职能进行了全面重组，让我们实现了5亿美元的节约。职能卓越帮助我们利用了规模，分享了最佳实践，控制了人员冗余。
另外，职能卓越还帮助我们彻底地改造了价值链，建立了从采购一直到零售货架的全球瞄准线，而这反过来推动了客户服务、库存管理以及服务成本的显著改善。事实上，吉列在这些方面的表现已经从落后变成了领先。过去沃尔玛认为吉列是一家麻烦的供应商，现在我们却成了他们评出的“年度最佳供应商”。
在乔·杜利（时任北美商业运营高级副总裁）、厄恩斯特·哈伯利以及埃德·雪莉（时任国际商业运营高级副总裁）的领导下，职能卓越触及了存货提前运送的根源。他们的努力专注于重组和再培训，这些举措彻底地根除了吉列的存货提前运送。他们还引入了新的分析工具，使得渠道支出逐年减少。可以肯定地说，在我们扭转局面的这5年里，吉列是全球唯一一家广告支出不断增加而渠道支出持续减少的消费品企业。整个行业的趋势与我们正相反。
随着零售链变得更加强大、竞争变得更加激烈，渠道支出（有时候差不多就是价格折扣）正在显著地增加。在使用渠道促销的资金时，乔、厄恩斯特、埃德以及他们的团队确保这些支出能够增加销量并推动利润增长。因此，尽管吉列的渠道支出在减少，但这并没有损害客户的利益；相反，这对我们的客户大有好处。
那些渠道营销工具是我们的“综合营销情报”（IMI）的一部分，这是职能卓越的另一个实例。IMI举措确定了世界各地的最佳营销实践和最佳工具，然后我们借此加深了对客户、消费者以及竞争对手的理解。我们利用这些分析工具来做出基于事实的营销决策。通过我们的IMI数据库，吉列在世界各地的营销人员就可以获得很多至关重要的信息，比如市场结构和细分调查、价格弹性分析、营销组合模拟以及消费者洞察数据。
实现一个梦想—在线营销情报 这种高质量的营销信息和分析使我们能够满怀信心地行动。有了IMI，当我们投放商业广告或者搞促销时，就不再是碰运气了。当约翰·达曼（John Darman）启动了IMI在线数据库的初始阶段时，我说它标志着我在25年前就抱有的一个梦想终于实现了。当年，作为通用食品公司的一个年轻的产品经理，我渴望能够得到可以帮助我做出正确营销决策的信息。然而不幸的是，这些数据都写在纸上，而且保存地点很分散，因此，即使你想及时地收集其中的一小部分都很难。通过互联网，IMI让吉列的所有员工都可以随时随地获取大量的有用信息。书包 网 。 想看书来
第十二章 长远的考虑很关键（4）
IMI在金霸王的广告设计中发挥了重要作用。电池营销已经变成了企业互相斗嘴为主的模式。一家企业说“我们的电池比你们的更持久”，另一家企业则说“不，你们的没有我们的持久”。IMI让我们认识到，消费者的态度是“我们不在乎”。原因在于，在日常的使用中，消费者几乎不可能去测试电池的使用寿命。
因此，在IMI的引导下，我们重新考虑了金霸王电池的广告，决定以消费者对这个品牌的信任为切入点，于是，“信任无处不在”的广告计划就浮出了水面。尽管这个广告计划仅仅是金霸王成功地扭转局面的一个因素，但它却是一个关键因素。正如第11章曾经提到的，尽管免费赠品盛行、渠道促销泛滥、金霸王的价格显著高于低端品牌，但我们还是实现了销售额的增长，夺回了失去的市场份额，让我们的利润和利润率重新回到了行业前列。
IMI还帮助我们改造了口腔护理业务的营销。例如，口腔护理业务的总裁布鲁斯·克莱弗利以及他手下的营销人员对欧乐B品牌有了更深刻的认识，这促使他们把吉列的所有口腔护理产品都放到了这个品牌下，其中包括以前使用博朗品牌的电动牙刷。这样一来，我们为欧乐B展开的营销将同时有助于我们的手动牙刷和电动牙刷。
另外我们还深刻地认识到，牙医的推荐对消费者做出牙刷的购买决定有相当大的影响。把这种认识同牙医群体对我们的大力支持结合起来，我们就找到了一个非常有说服力的切入点：“像牙医一样刷牙”—这后来成了欧乐B广告中的一个重要元素。同样，营销并不是成功的唯一因素，但它的确是非常重要的一个。在连续几年的时间里，欧乐B一直是整个牙刷市场中唯一一个市场份额在增长的全球品牌。
全面创新—不仅仅是穿白上衣的博士们
由职能卓越驱动的变革有非常多的实例。但最重要的是，职能卓越已经超出了解决问题的方式，变成了吉列的生活方式。它让我们始终不会自满，为我们提供了可以推动有意义、可测量的变革的位置感和方向感。
在这一举措实施了大约两年的时候，我感到引入职能卓越的最后一个要素（我称之为“全面创新”）的时机已经成熟了。
全面创新是为了加强职能卓越与整体品牌价值的联系。整体品牌价值是我们的总体愿景：吉列将通过不断创新来超越竞争对手，更快、更好、更完整地实现消费价值和客户领导。另外，全面创新还为我们的增长提供了基础深厚的组织动力。
说创新是消费产品的生命线，这几乎就是陈词滥调。但是，这却是正确的。如果大多数消费产品领域的增长大致上追随每年2％的人口增长，那么你就能够明白，为什么没了创新这个领域就会没了活力。如果你们把创新与一流的能力和尽可能低的成本结合起来，那么你们就有了一个确切无疑的成功配方。
问题是要让组织相信创新是每一个人的责任。吉列已经非常成功地推出了很多新产品，比如“感应”、“锋速3”、“维纳斯”、“多动向”以及“铜顶”等，因此吉列人都对企业的创新能力感到非常自豪。但是，他们也觉得创新是工程师、化学家和研究人员专有的领域。毕竟，吉列有160多名博士和数千名硕士工作在我们建于美国、欧洲和亚洲的实验室里。他们整天都在构想和开发着属于未来的新产品。至于组织的其他成员，他们的任务不是创新，而是执行，是要顺利地把新产品送到客户和消费者手中。
组织的成员必须要重新思考创新以及他们作为创新者的角色，这正是我们引入三层次的全面创新这一概念的原因（见图12…1）。
图12…1 全面创新
大家的新口头语 我们花了一年多的时间来致力于启动全面创新的沟通和实施计划。但是，花这么多的时间是值得的。全面创新变得和ZOG一样深入人心。在相对较短的时间内，我们有数百个团队在致力于众多的创新项目和计划。
我们的做法是利用“创新挑战赛”来启动全面创新。所谓的“创新挑战赛”，就是针对组织在过去一年里取得的成就办个回顾展。我会给我们的高级领导者发表一通演讲，定义和描述全面创新及其好处，然后我们会开办“创新挑战赛”回顾展。在历时三天的展览上，高级管理者以及吉列总部的大多数成员都能看到全面创新的实例。他们会看到真实的全面创新，会看到它意味着什么以及怎样发挥作用。最后，会有5 000多名吉列员工参观这次展览，因此效果是立竿见影的。正如我曾经说过的，全面创新变成了大家热烈讨论的话题。书包 网 。 想看书来
第十二章 长远的考虑很关键（5）
加速增长以“取得相称的成功” 让我来说说我们怎样向组织介绍全面创新，然后再简单地描述一些全面创新的实例。
因为我总是喜欢在启动之前说明举措的必要性，所以我详细论述了华尔街对吉列的一系列评论。到了2004年，华尔街在密切关注我们扭转局面的努力。一位颇有影响力的分析师一直在称赞我们的表现，他写道：“我们认为市盈率（这是决定股价的一个因素）不大可能进一步膨胀；我们认为，在我们能够对当前的股价水平感到兴奋之前，吉列需要实现进一步的增长，换句话说，他们需要在收益上取得相称的成功。”
这样的评论很不顺耳，但你却不能不认同。
我们的确必须“取得相称的成功”，而为了做到这一点，我们必须设法进一步释放我们的潜力。我们必须设法加速未来的增长。
要做到这一点，最好的办法就是让吉列上下具有全面创新的能力。全面创新将是我们新的工作方式。这将意味着吉列的每个员工都要负起责任，提出创意，付诸行动，改善我们的经营方式。
要想理解全面创新，一个好办法是想象一座金字塔。
这座金字塔的底部是持续改善。持续改善非常重要，因为它可以让一家企业每天都有小的改进。这可能包括诸如改变包装图案或者改善产品配方等。但是，如果只有持续改善，那么我们最多也就是保持在中等水平，因为我们的竞争对手也能这样做。
轰动创新仍然至关重要 在这座金字塔的顶端是轰动创新。这种创新专注于“感应”或“锋速3”这类突破性的新产品，或者是吉列的战略寻源举措这样的重大流程变革。轰动创新对成功至关重要，但是仅有轰动创新已经不够了。
我们还需要重视这座金字塔的中部—我们称之为“渐进创新”。这就是说随着时间的推移，很多影响较小的创新累积起来将能帮助我们取得巨大的进步，从而加快吉列未来的增长速度。
一个很好的实例就是我们的“锋速3突破冠军”剃须刀—从概念到首次展示，我们推出这个新产品只用了7个月时间。正如我在第1章中描述的，我们能够用红色来给“锋速3突破”改头换面。配合让人兴奋的新包装、令人印象深刻的广告以及影响广泛的零售计划，“锋速3突破冠军”成了吉列对抗“舒适四驱”的一件重要武器。
渐进创新将帮我们实现始终超越竞争对手所必需的成功。
持续改善、渐进创新以及轰动创新的结合，这就是全面创新。能否实现全面创新，这将决定吉列是一家很好的企业，还是一家最优秀的企业。要理解全面创新，还有一个办法就是利用导弹发射的类比：发射可以让你们离开地面，飞向预定轨道。你们总是需要打破厄运循环的吸引力。但是，要想进入轨道，要想持续地抗拒厄运循环的引力，你们就必须点燃助推火箭。对吉列来说，现在就是该点火的时候了，全面创新将帮助我们做到这一点。
更快、更好、更完整地创新 为了向大家介绍“创新挑战赛”，我就一些展出的实例写了一份大纲，描述了这些实例可以划归的三个范畴。这三个范畴恰好对应我们的“整体品牌价值”的陈述：更快、更好、更完整地满足客户和消费者的需求。我解释说，我们在每一个范畴内都选出了一个优胜者，还选出了一个全面的大奖得主。
在“更快”的范畴内，胜出的渐进创新是问题解决的典型实例。消费者对我们用在“吉列系列”和“锐特佳”品牌中的止汗产品的需求显著增加了，这要求我们加快生产进度，确保产量能够满足这种需求。迈克·考希格采用了一种创新的方法，对生产线进行了一系列上台阶式的改善，使得生产变得更快、更高效。他们利用计算机模拟技术缩短了所需的时间；他们让车间工人参与了整个过程；他们确保了卓越的执行。他们实现了产能、速度、产量和成本上的重大改善。而且，他们避免了建一条新的生产线，由此节约了1 800万美元的资本支出。他们做到了更快，而且是靠他们自己的力量。
渐进创新的“冠军” 在“更好”的范畴内，优胜者是“锋速3突破冠军”的推出。“锋速3突破冠军”是渐进创新的典范。“锋速3”团队来自很多不同的部门—彼得·霍夫曼领导的刀片和剃须刀业务部门、乔·杜利领导的北美商业运营团队、爱德华·德格兰领导的研发和设计团队以及约翰·曼弗雷迪领导的公共事务部门。他们关注的焦点不是突破性技术，而是一把红色的剃须刀。他们还对原有的程序提出了质疑，随后提出了一种创新的工作方式。他们的计划包括了营销组合的所有要素，从主题包装直到产品展示以及消费者公关计划。他们取得的成果是卓著的。在“锋速3突破冠军”的带动下，整个“锋速3”系列的季度销量增长了40％。而且同样重要的是，“锋速3突破冠军”从概念到首次展示只用了7个月的时间，一举击溃了先一步上市的“舒适四驱”。书 包 网 txt小说上传分享
第十二章 长远的考虑很关键（6）
在“更完整”的范畴内，胜出的渐进创新是名为“巅峰绩效”的培训举措。它由内德·吉耶领导的人力资源团队与刀片和剃须刀的制造部门合作发起，帮助该制造部门获得了显著的改善。他们的根本问题是培训不完整。在该制造部门内，不同的工厂有着不同的操作标准。而且，当时吉列对于什么是一流普遍没有基准，培训流程也是基于书面材料的，过于复杂，效果很差。一个跨职能团队开始解决这个问题：他们以信息表达的生动化、基于网络的文件管理和评价、持续更新的规程以及简化的认证为重点，建立了基于网络的培训模式。他们取得的成果是显著的。例如，专业知识增加了数倍，培训数据的报告得到了改善，部门内部以及不同部门之间的沟通显著加强。这个新的流程变成了全球的培训基准。
新的文化正在形成 我们还选出了一项最突出的创新，它同时体现了创造性的思维、讲究协�