它。而在这里，你们会指定一个委员会来讨论怎么对付蛇，甚至还要为此到外面去请一个顾问。”我跟来实习的学生们说，我的态度和佩罗一样。我喜欢蛇杀手！
在我的职业生涯中，事业和成功的主要动力一向是“把事情做完”。这并不意味着我会忽视规划、分析和检验。不管是谁，只要在芝加哥大学读完了研究生商业课程，他就会被打上无法抹去的烙印，一生都很重视规划、定量分析、系统的评价以及非常严格的检验。在芝加哥大学商学院的学习经历，就像是参加了两年高强度的新兵训练营。
尽管我对规划和研究的重要性深信不疑，而且我也有那样的热情，但最让我恼火的莫过于规划和研究的滥用。看到宝贵的时间、资源和精力浪费在根本不该开始或者早就该终止的努力上，这是最令人痛苦的。
我给大家举一个来自吉列的实例。在我试图确定吉列成本膨胀的一些根本因素时，一个明显的问题是产品或库存单位（SKU）的激增。
与卡夫不同，吉列的业务是简单化的。卡夫涉足了很多不同的产品领域，比如咖啡、冲调和瓶装饮料、奶酪和其他乳制品、方便谷物食品、点心食品、糖果、加工肉类、冷冻食品等。而且，在食品领域中没有多少全球性的品牌或口味。除了“费城”牌奶油干酪，卡夫几乎再没有哪类产品的哪个品牌是全球通行的。例如，卡夫销量最大的咖啡在不同国家是不同品牌：在美国是Maxwell House，在德国是Jacobs，在瑞典是Gevalia，在法国是Carte Noir。卡夫在全球都是这种情况。
第五章 行动很关键（2）
吉列只有5项核心的全球业务—吉列刀片和剃须刀、欧乐B（Oral…B）牙刷、金霸王电池、博朗电动剃须刀以及吉列剃须准备用品。（吉列的其他个人护理产品，比如“干爽梦”和“锐特佳”等品牌的止汗和香体用品，几乎都是只在美国和英国销售。）而且，这些业务都各有自己的全球性品牌，分别占同类产品总销售额的80％以上。在美国、英国、德国、法国和瑞典，“锋速3”都是市场上销量第一的剃须刀。事实上，在整个北美、欧洲以及全球的大多数其他地区，“锋速3”都是销量第一。
另外，在美国销售的“锋速3”与在世界其他地区销售的完全一样。吉列几乎没有根据地域的不同对“锋速3”做任何的改动。实际上，所有的“锋速3”产品都是在两个制造中心生产的，一个在波士顿，另一个在柏林，如今还是这样。
问题甚至比产品增长得更快
这种全球性的统一和存在本该在各个方面产生巨大的力量—无论是在制造和运营领域，还是在采购、营销、销售等价值链的其他环节。
然而，一些关键的衡量标准却给出了恰恰相反的结果。就手头的库存总量而言，吉列不是同行业中最优秀的；与同档次的竞争对手相比，我们的表现是最糟糕的。在按照客户的要求快速而准确地发货这方面，我们的表现也不是最出色的；甚至有客户威胁说，如果我们还是这么没长进，他们就要“惩罚”我们。说到库存单位，情况同样很糟糕。
吉列只有5个核心的产品领域和很多强大的全球品牌，但我们的库存单位却超过2万件，而且还在逐年增长。不幸的是，同库存单位的实际数量相比，与此相关的问题甚至增长得更快。更多的库存单位意味着更高的库存量，也意味着追踪和识别每件产品所需的系统以及相关的定价数据会更复杂。
而且，随着库存单位的数量越来越多，对问题的关注往往会越来越少。一个员工，当他知道库存单位在接下来的几个月里还会再增加100件时，他还有必要花时间去考虑该对一件库存单位做些什么吗？
使用快速筛选法 正如我在第1章中提到的，我常常用自己的“快速筛选排除法”来处理重大问题。正是靠这种方法，我用一天的时间就走出了吉列库存单位的沼泽。
表面上看来，这种方法似乎违反了芝加哥大学商学院教给我们的所有规则。其实不然。实际上，这种方###让你有能力进行深入彻底的研究，以确定什么样的库存可以创造真正的价值。过多的库存单位显然不在此列。
当我在一次会议上向高管们问起库存单位的问题时，他们的反应是长时间的沉默。大家你看看我，我看看你，似乎都在说：“我可不想谈论这片令人讨厌的沼泽。”最后，已经在吉列干了二十多年的全球分销负责人迈克·考希格（Mike Cowhig）开口了。
迈克解释说，前任首席执行官已经要求一个管理团队研究库存单位的问题，而他们在过去18个月里就是在做这件事。迈克说，他领导了库存单位削减委员会，其成员是十多位最高层管理者。他们举行了无数次会议，讨论了削减库存单位的标准，也制定了实施削减的行动计划。但是，每当他们即将采取行动时，组织中总是有人出来反对。
如果取消“锋速3”和金霸王电池包装在一起构成的库存单位，客户X就会减少我们的总体货架空间。
如果消除三支装的吉列系列剃须膏，我们就无法实现本季度的预算。
迈克说，碰到这种情况，委员会只好退让。
打破僵局 在听完迈克的详细叙述之后，我问他在这18个月里，他们究竟消除了多少库存单位。我知道那个数字肯定会很低，但我绝对没想到它会是0。
我很少失去冷静，但这一次我几乎要发火了。我跟他们说：“库存单位削减委员会有两条路走：要么你们自己找出可以在今后三个月内落实的50％的库存单位削减，并在这个周末给我结果，要么就由我来替你们做这件事。”
最终，委员会完成了任务，而且是超额完成。在9个月内，吉列的库存单位从2万多件下降到了7 000件，减少了三分之二。我还应该特别指出的是，在接下来的5年里，迈克·考希格晋升了好几次，最终升任吉列的全球技术和制造总裁。
第五章 行动很关键（3）
该何时行动
那么，你怎么知道现在是该采取行动的时候了？行动必须永远是重中之重，因为不采取行动的倾向在任何组织中都是一个最大的问题。
采取行动涉及到冒险还有接受批评的勇气。企业中往往存在着奖励不作为的惯性。除非有强大的力量和坚决的指示鼓励和要求行动，否则组织就倾向于不采取行动。
让我们来看看必须采取行动的四种情况：为了克服没完没了的分析；为了打破惯性；为了确保率先上市的优势；为了努力建设品牌资产。
首先，当评价和讨论陷入僵局或者变成死循环时，我们就该马上采取行动，比如吉列的库存单位削减就是这种情况。
其次，当缺乏行动正在成为一种永久的、具有腐蚀性的现状时，我们也该立刻采取行动。这似乎是不言而喻的。但是，那些建立了现状的人往往不愿意采取必要的行动来改变现状。
当年的纳贝斯克有很多问题：资本支出过高，一般管理费用失控，营销投入减少，新产品开发几乎枯竭，市场份额一路下滑。
但是，最紧迫的问题是两年来因重组不当而深陷困境的销售队伍。纳贝斯克的销售和配送系统曾经是其在曲奇和饼干领域独有的竞争优势，如今却变成了“阿喀琉斯（Achilles）之踵”。当竞争对手想要说服渠道客户采取行动抵制纳贝斯克时，他们要做的就是提及纳贝斯克的销售部门。
当新闻媒体报道了我出任纳贝斯克首席执行官的消息之后，很多朋友给我打来了电话。他们当中有很多人是卡夫和纳贝斯克的客户，是国内主要的连锁超市、便利店以及量贩店的高级管理者。他们传达的信息非常一致，就像照着同一份稿子念的一样。他们先是表示祝贺，然后就是警告：很高兴你回来了，吉姆。纳贝斯克是一家伟大的企业；但是，如果你们不能迅速地解决销售队伍的混乱，我们就只好放弃你们的产品了。
纳贝斯克小心地瞄准……然而却一枪打在了自己的脚上
当KKR在1989年完成了对雷诺兹纳贝斯克的融资收购之后，纳贝斯克曾经有过几年创纪录的盈利增长。为了支付KKR在收购交易中欠下的巨额债务，纳贝斯克要保持40％的盈利增长率。在这个过程中，纳贝斯克让自身陷入了一个恶性循环。我们将在第10章再来讨论这个话题。
当纳贝斯克试图保持夸张的盈利增长率时，公司的管理层努力地寻找可以大幅压缩成本的领域。不幸的是，销售部门成了他们的首要目标。在我到来之前的两年里，纳贝斯克装上了子弹，小心地瞄了又瞄，然而却一枪打在了自己的脚上：重组了销售队伍。
在食品领域中，纳贝斯克的销售和配送系统曾经是同行们羡慕的对象。与卡夫以及大多数其他的食品制造商不同，纳贝斯克采用的是直达店铺的配送系统。除了可口可乐和百事，其他的食品制造商都采用仓库或批发商系统。产品先从食品制造商的工厂运到客户的仓库，暂时存放，在同其他的产品结合包装之后，再由客户自己运到零售店铺。在店铺，产品往往要先运进后院的库房里，直到被店员摆上货架。
跟踪与店铺经理聊天的销售代表 而在纳贝斯克，曲奇和饼干是直接从工厂运到客户的店铺，并由纳贝斯克的员工摆上货架，期间没有中间环节和延迟。
纳贝斯克的销售人员在客户那里有着独一无二的地位。其他企业的销售代表甚至不许进入零售店铺。纳贝斯克的销售人员可以自由出入店铺并整天待在那里。他们对所在店铺的消费者及其购物偏好有着准确的认识。纳贝斯克的销售队伍有数千名员工，他们有着多年的经验和丰富的产品知识，而且几乎与国内的每一位超市经理都保持着牢固的私人关系。
当这些销售代表走进一家店铺时，他们可以绝对自由地在饼干区竖起货架，摆放店前和售货区展示，甚至可以向店铺提出某些特殊的要求。大多数企业在引入新产品时，都要为零售配送制定历时几个月的计划：产品要先从工厂运到仓库，有时甚至要先运到批发商的仓库，然后再运到客户的仓库，最后才运到一家零售店铺后院的库房里。纳贝斯克则能在两周内完成90％的零售配送。纳贝斯克的营销人员很有把握地知道，何时开始发布新产品上市的广告能保证消费者去店铺购买时不会扑空。txt电子书分享平台
第五章 行动很关键（4）
直达店铺的配送有很多好处，但这个系统的成本也很高：配送车队的组建、管理和维护要花很多钱；把产品摆上货架要花很多时间；作为这个系统的知识和关系的核心，老资历的销售人员的薪水很高。
因此，纳贝斯克求助于有经验的顾问。带着秒表的人跟踪了销售代表，记录了他们与店铺经理聊天、把产品摆上货架以及设置产品展示的时间。回来之后，这些人提出了建议。
因为车队的成本高，所以卡车的数量削减了；因为汽油和维护成本高，所以送货的次数削减了；因为长期销售人员的薪水高，所以他们被解雇了。代替他们的是一群新手，往往是刚毕业的高中生或大学生。他们的起薪非常低，以至于销售部门的员工离职率达到了快餐店的水平。
公司在小修小补，客户越来越愤怒 随着那些没有知识和经验的新销售人员走马灯一样来了又走，客户们抱怨连连。他们的长期合作伙伴和朋友被纳贝斯克解雇了，他们的店铺里积压了大量消费者不爱买的产品，而销路好的产品却经常断货。
正如前面提到的，当我来到纳贝斯克时，经过重组的销售队伍已经运转了大约两年了。在那段时间里，销量停滞，市场份额全面下滑。客户们变得越来越愤怒了。很多被解雇的销售人员去了竞争对手那里，他们正在进一步地侵蚀我们的业务。
然而更糟糕的是，当时纳贝斯克饼干公司的管理层确信，通过一些小修小补，局面就会好转。或许，略微提高寒酸的起薪就能让员工的离职率降下来。或许，多派几个管理者就能对新来的销售代表提供更严密的监管。或许，减少新产品就能减轻工作量。诸如此类，小打小闹不断。
然而实际上，管理层的立场和态度就等于是不作为。他们过于依赖重组和节约，以至于他们真的相信维持现状是最好的选择，最终一切都会自己恢复正常。
行动的代价不菲 不用说，我没像他们那样抱有幻想。原来的管理层必须走人。我们组建了一个新的团队，由里克·伦尼（Rick Lenny）负责。我和里克在卡夫合作过多年，他现在是好时公司（Hershey）的首席执行官。里克有着丰富的销售及综合管理经验，先前曾经负责派斯博瑞公司（品食乐公司，Pillsbury）的北美运营。里克非常适合这个职位和挑战，他立刻就开始着手对销售部门进行重大的改革。我们必须废弃先前的重组，从头开始。
我们的新计划需要这样一种体系：它可以恢复老系统最有价值的部分，并结合重组体系的某些精简措施；最重要的是，它可以重现老的销售团队特有的士气和声威。
然而，行动的代价绝不是嘴上说说这么简单。我还是得去跟纳贝斯克的董事会说，先前的重组必须废弃，而建立新的销售部门需要花费1亿多美元。尽管我是一个未经验证的新任首席执行官，但董事会还是勉强批准了我们的新计划。
为了把这个故事讲完，我必须再补充几句。里克·伦尼迅速着手解决这个问题，实施了大规模的重组，恢复了销售代表与店铺之间一对一的联系。尽管长达一年的变革让纳贝斯克70％的销售人员担任了新的职位，并让5 000人的销售队伍吸纳了2 000多位新人，但效果却是立竿见影的。之前一直在下滑的销量又开始增长了。在一年之内，纳贝斯克的销售队伍恢复了往日的辉煌，重新成为食品领域中最强大的销售团队之一。
1＋1＝增长
在为了把卡夫和通用食品的业务整合成一个实体而努力时，我也面对了必须要用行动来克服组织惯性的挑战。卡夫和通用食品都是年营业收入数十亿美元的企业，是菲利普…莫里斯集团在不同时期收购并独立运营的。两家企业既有很多共同之处，也有很多差别。结果，两家拥有很多著名品牌和巨大潜力的企业，营运利润率加起来仅为。通过把两家企业整合起来，恢复它们的增长，改善它们的业务组合，实现协同优势和节约，它们的营运利润率增长了将近40％，达到了12％。
把握率先上市的优势
行动应该高于所有其他考虑因素的第三种情况，是在速度至关重要的时候。有的时候，我们应该一丝不苟，应该小心谨慎地遵循企业流程的每一个步骤。所有的检验都不能漏掉，所有的计划都应该小心地制定和审查，所有的可能性都应该在采取行动之前考虑到。当行动涉及到巨额的资本支出时更是如此—例如，在推出一种需要新的制造设施或设备的新产品时，如果这种产品失败了，那么很可能所有的投资就都打水漂了。
第五章 行动很关键（5）
然而，如果产品上市的速度是关键因素，会影响产品成功的可能性，那么有些规划和流程可能就必须牺牲。我在卡夫就遇到了这种情况，当时我们正致力于冷冻比萨饼领域中一种重要的新产品。
在我负责卡夫的北美业务时，我们收购了威斯康星州一家地区性的比萨饼企业汤姆斯通公