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因此在20世纪90年代，当一家新创立的小公司靠销售约翰博士（Dr。 John）的旋转牙刷（SpinBrush）取得了某些卓越的成果时，你可能料想欧乐B会采取行动。在某种意义上来说，欧乐B是采取了行动。这种售价5美元的电池牙刷利润微薄，而欧乐B售价100多美元的充电牙刷则利润丰厚，两相对比之后，他们决定不进入电池牙刷市场。
他们几乎丝毫没有考虑到消费者。欧乐B的管理者想当然地以为，如果消费者需要价位在3～6美元的牙刷，他们就应该去买欧乐B的手动牙刷。如果他们需要电动牙刷，他们就应该去买欧乐B售价100多美元的高质量的充电牙刷。
结果证明，消费者跟他们想的不一样。花个几美元体验一下电动牙刷，这是非常有吸引力的；而如果这种新鲜体验需要花上百美元，那么它的吸引力就会大打折扣。
竞争对手蜂拥而上 在几年之内，电池牙刷的销售额从零增长到了5亿美元。手动牙刷市场上的所有其他竞争对手，都把电池牙刷看成是从欧乐B手中夺取市场份额的捷径。没过多久，高露洁、宝洁、强生以及另外几家较小的企业都推出了各自的电池牙刷。
随着电池牙刷市场的迅猛发展，欧乐B手动牙刷的市场份额受到了侵蚀。电池牙刷的市场似乎太有吸引力了，以至于多年来一直试图进入手动牙刷市场受阻的宝洁同意拿出大约5亿美元来收购旋转牙刷。（为了做到充分披露，宝洁必须根据联邦贸易委员会规定的部分条款剥离旋转牙刷。）
欧乐B的所有竞争对手都把电池牙刷看成是实现范式转变的机会。牙刷的消费者倾向于毕生忠于某个品牌。就像对刀片和剃须刀一样，消费者愿意在同一品牌内升级产品；你很难让他们转投其他的品牌，即使你们的产品具有比较优势。电池牙刷现象打破了这种模式，因为欧乐B没有给消费者提供可以接受的升级选择。很有可能的是，在用过了高露洁和佳洁士的电池牙刷之后，消费者会转而毕生忠于这两个品牌。（在完成收购之后，宝洁迅速把Dr。 West划归了佳洁士品牌，以充分利用这一机会。）
第六章 理解什么是正确的事很关键（3）
加大失败的风险
尽管最后一个加入战团，但欧乐B还是进入了电池牙刷市场，并在18个月内就占据了绝对的领导地位。然而，当我询问欧乐B的管理层将怎样对待使用电池牙刷的消费者时，我发现他们居然还没有对牙刷市场进行过市场细分研究。
换句话说，牙刷市场如此的动荡和混乱，而我们居然从来没有把营销人员、研发人员、广告代理以及外部的营销公司召集到一起，来查明哪些消费者在使用哪些产品，他们怎样使用这些产品以及他们为什么这样选择。
我们不知道消费者为什么选择手动牙刷、电池牙刷或者充电牙刷，不知道他们追求的是什么，也不知道他们愿意花多少钱。
我们不知道在升级产品时，一个使用电池牙刷的消费者是愿意升级到充电牙刷，还是只想升级到性能更好的电池牙刷。
我们知道消费者会在早晨、白天和晚上刷牙，但我们不知道他们各自对牙刷的要求有哪些差别，这些差别的意义有多重大。很显然，如果没有市场细分研究，我们就是在加大自己失败的风险。
太空时代的技术 我想指出的是，这些疏忽其实很普遍。即使在刀片和剃须刀部门内也存在着巨大的空白，尽管该部门是吉列的核心，是整个消费产品领域中最先进的组织之一。
在我到任的第一年里，我对吉列的剃须业务了解得越深入，它给我留下的印象就越深刻。我有个朋友在一家大型工业企业里负责制造，他早在我进入吉列好几年前就告诉我说，参观了吉列在南波士顿的制造中心之后，他大为惊讶。
他说，他在南波士顿看到了技术最先进的刀片和剃须刀工厂，那里在各个方面都像美国宇航局一样。“锋速3”的刀片由进口不锈钢制成，要比外科手术刀锋利50倍。三个这样的刀片与9个其他部件一起装配到塑料刀架上，装配速度是每分钟600件产品。这里不容许有任何的缺陷，因为即使是在显微镜下才能看到豁口的刀片锋刃，也很可能会给不幸买到缺陷产品的剃须者造成疼痛和出血。机器人技术的大规模应用以及专为吉列定制的制造设备，确保了制造流程以及产品的精密性和可靠性。
履行一流产品的诺言 除了制造能力，吉列的研发能力也同样出色。吉列有270多名研究人员，其中有160人拥有化学、冶金、物理、数学和工程学的博士学位。这些人的整个职业生涯都献给了剃须的科学和艺术以及高速制造所需的流程和设备。
他们的知识深度是无与伦比的。例如，“锋速3突破”剃须系统拥有35项专利。这些专利代表着只有吉列才能采用的独有特性。任何与之竞争的产品甚至都不能模仿这些特性，因为如果他们这样做了，我们会立刻提起法律诉讼来制止他们。
吉列最新的剃须系统是“聚变”与“聚变动力”，拥有70项专利，创下了拥有专利数的新高。因此，难怪吉列的新产品会得到那么多消费者的认可。吉列的确履行了诺言，保持了产品的优势、创新和高性能。
知识—不仅仅是百科全书式的 然而，技术创新仅仅是整个故事的一部分。吉列的开发流程还包括每年与10多万名剃须者保持联系，以深入了解剃须活动的方方面面：剃须前、剃须中和剃须后的感受和体验；剃须的身体、情感、社会以及心理影响；不同年龄段的剃须者在剃须方式和态度方面的差别。
这种认识不仅仅是百科全书式的，而是近于无所不知。大多数企业都对消费者怎样使用他们的产品有着深刻的了解，而吉列更是做到了极致。
在到吉列之前，我以为用吉列剃须刀刮干净我的胡子需要刀片切削25～50次。吉列的研究人员告诉我说，其实这平均需要切削130多次。因为须发就像铜丝一样坚韧，所以他们知道要想增强剃须的亲切感和舒适感，最好的方法就是先用温水把脸浸湿3分钟，这可以把切断须发所需的切割力减少70％。但是他们也知道，有四分之三的男人剃须前根本不洗脸。
因为同男性面部的须发相比，女性的毛发要细50％～60％，而且形状更规则，主要是椭圆形，所以女性剃毛前建议的浸湿时间是2分钟。
男性的剃须面积是48平方英寸，女性的剃毛面积是412平方英寸，大约是男性的9倍。但是平均来说，男性胡须的数量与女性腿部及腋下要剃的毛发一样多。
第六章 理解什么是正确的事很关键（4）
男性面部的毛发数量是多少？在7 000～15 000根之间，这是由遗传基因决定的。一根胡须的生长速度是多少？每个月生长英寸。
一个普通男性的面部毛发一生中能长出多长？比方说是英尺。那他要花多少时间来剃掉这些毛发呢？大约780个小时，合天。
男女两性对剃须和剃毛的看法有什么不同？男性把剃须看成是一种技能，女性把剃毛看成是烦人的琐事。
忽略了一次性剃须刀 有了这些知识和了解，吉列在一次性剃须刀领域的市场份额让我困惑不解；坦白地说，这让我有些烦恼。传统上，一次性剃须刀在湿式剃须市场中是低端、低价的细分市场。就像在整个剃须市场中的情况一样，吉列在一次性剃须刀领域占有最大的市场份额，在20世纪80年代和90年代早期甚至达到了80％。
然而从1995年到2000年，吉列在全球一次性剃须刀市场上的份额急剧下滑。同一时期，吉列在一次性剃须刀领域最大的竞争对手舒适公司在不断地创新。在这期间，舒适公司引入了好几种新产品，其中的巅峰之作是有三层刀片的一次性剃须刀“超锋3”（Xtreme3），它能以每只美元的价格给使用者带来相当满意的剃须感受。重要的是，它的使用效果要远远好于吉列的任何一种一次性剃须刀。
这种性能差距的根源在于管理者的思想有问题，很像欧乐B的管理层对电池牙刷的看法。管理者们认为，如果消费者想要一次性剃须刀，他们就应该去买吉列每只仅售50美分的“好消息”。如果消费者想要一流的剃须感受，他们就应该去买一流的剃须系统，比如吉列有两层刀片的“超级感应”或者当时有三层刀片的顶级产品“锋速3”（电动剃须刀的价格在～美元，剃须刀架的价格在～美元）。
剃须刀战争
对吉列的刀片和剃须刀部门来说，这种思想的强化有着漫长的历史。回到20世纪70年代，当法国的比克公司（BIC）率先引入了一次性剃须刀时，吉列当时的管理层在用“塑料”（一次性剃须刀）还是用“钢铁”（系统式剃须刀）的问题上展开了漫长、激烈的争论。赞成用塑料的一派说，塑料制成的低价格的一次性剃须刀必将成为全球剃须者的优先选择，吉列应该接受这一不可避免的趋势。试图与这种不可阻挡的转变对抗，这将给吉列带来灾难和毁灭。吉列应该驾驭潮流，把努力转向塑料制成的剃须刀。
支持钢制剃须系统的一派则高呼塑料派是离经叛道。他们说，钢制系统不仅是吉列的传统和遗产，而且也代表着未来。吉列必须致力于创新和最高质量的剃须系统，用非常出众的性能牢牢地抓住消费者。塑料制成的一次性剃须刀在吉列只能靠边站。
当尘埃落定时，钢制派胜了，塑料派败了，吉列继续创新，推出了他们在整个消费产品领域中最优秀、最成功的一些品牌—20世纪80年代是“感应”和“超级感应”，20世纪90年代和21世纪初是“锋速3”和“锋速3突破”。
撵走忠诚的消费者 因此当一次性剃须刀的问题在20世纪90年代中期再次提出时，刀片和剃须刀部门的管理者重新回到了他们的战斗位置。不幸的是，他们在决策时既没有充分考虑消费者，也没有充分考虑一次性剃须刀变化的财务动态。
尽管系统式剃须刀仍旧是湿式剃须的黄金标准，但有一部分剃须者已经成了一次性剃须刀的忠实用户。他们绝不会转而使用系统式剃须刀，但他们会在一次性剃须刀的类别内升级到性能更好的产品。如果吉列不能通过创新来提供性能升级的一次性剃须刀，那我们就是在鼓励消费者转投舒适和比克不断升级的一次性新产品。
关于一次性剃须刀的复兴，另一个令人烦恼的方面是选择一次性剃须刀的初次剃须者的人数。过去，在吉列的品牌、营销和传统的吸引下，几乎所有年轻的初次剃须者都会选择“感应”或者“锋速3”。现在，凭借面向年轻人的广告（处于巅峰时期的网球冠军阿加西在用“超锋3”剃头和刮脸），舒适公司正在展开某些适度的入侵。
一次性剃须刀的利润—稳步增长 优质优价的新型一次性剃须刀利润非常丰厚，这一事实让整个问题变得更加复杂。它们的确不像系统式剃须刀和刀架那样有着与药品相近的利润，但却远远好于20世纪70年代和80年代利润微薄的一次性剃须刀，甚至也远远好于大多数其他的消费产品，包括电池、牙刷、剃须准备用品和止汗用品。txt电子书分享平台
第六章 理解什么是正确的事很关键（5）
尽管一次性剃须刀在美国是一个令人讨厌的问题，但在全球其他地区，它却是一个重大商业因素。在美国，系统式剃须刀的使用者占80％，一次性剃须刀的使用者占20％。在拉丁美洲，情况正好相反，一次性剃须刀是主导市场，系统式剃须刀是利基市场。
等待消费者回心转意 然而在中南美洲，尽管吉列的一次性剃须刀占据着高达90％的市场份额，但几十年来吉列一直没有在这一细分市场中推出过新的产品或创新。在这一地区，吉列在20世纪70年代和80年代销售的蓝色短柄塑料剃须刀，到了20世纪90年代仍然在销售。在此期间，舒适和比克都在推出时髦的长柄一次性剃须刀，它们的手柄是用人造橡胶制成的，符合人体工学；它们有醒目的新包装；它们的刀片数量从一片增加到了三片。
吉列的响应是引入新的系统式剃须刀—它们对中南美洲的市场来说价格太高了，而且也不是那里的剃须者愿意考虑的东西。这种状况的根源就是吉列的管理者们固执地以为，吉列是一家“提供钢制剃须系统”的企业，这些剃须系统提供了最舒适的剃须感受和最丰厚的利润，最终，所有的消费者都会回心转意。
吉列回心转意：学会边走边嚼口香糖 听说我在卡夫和纳贝斯克任职时，市场份额下滑个百分点就能成为我展开充分调查的理由，刀片和剃须刀部门的高级管理者们都感到震惊。照此推理下去，吉列的一次性剃须刀持续下滑的市场份额，恐怕就会让情人节的大裁员显得冷酷无情了。
我们必须阻止市场份额的下滑。吉列必须恢复在一次性剃须刀市场中的发展势头。在整个剃须市场上，吉列将继续通过创新来推进系统式剃须刀的发展。但是在一次性剃须刀的细分市场中，我们也将通过创新来为消费者提供升级产品。一次性剃须刀曾是吉列利润第二丰厚的产品，未来将更是如此。对此我的总结是：我们不过是必须学会边走边嚼口香糖。
这花了一些时间，但吉列的确扭转了一次性剃须刀的市场份额下滑的趋势，开始重夺领头羊的地位。结果证明，我们在一次性剃须刀领域做出的一些最出色的创新，有效地利用了我们在系统式剃须刀业务中闲置的制造资产。我们的“感应3”一次性剃须刀利用了“锋速3”引入后就被封存的工厂和设备，并把很多“超锋3”的使用者吸引了过来。因此，我们在一次性剃须刀领域的新战略让我们一举两得。
“不变可以应万变”的思想—未来的危险
尽管我们要牢记传统的基本要素很关键，但这里还有一个同样重要的原则：不要想当然地以为“不变可以应万变”。换句话说，要记住这样一个传统原则：不要把一个领域中的成功方案照搬到另一个领域，想当然地以为你会得到同样的结果。
还有一个相关原则是：用老办法来解决新问题可能很危险。
在吉列，曾经在刀片和剃须刀以及牙刷业务中非常成功的升级模式，应用于电池业务却导致了噩梦般的后果。我们将在第11章更深入地探讨电池业务的惨败，但是在这里，我们强调的是“不变可以应万变”这种思想的危险。
当吉列在1996年收购了金霸王时，金霸王开创并引领了30多年的碱性电池领域是所有消费产品中表现最优秀的领域之一。这个领域不仅经历了持续的增长，而且其年增长率（大约5％～8％）也大大高于一般的品牌消费产品（2％～4％）。
与大多数其他的产品领域不同，碱性电池领域中自有标签产品的渗透水平很低，消费者的品牌忠诚度非常高。消费者信任金霸王品牌，愿意为它适当地多掏一些钱。
因此当吉列收购了金霸王时，管理层以为刀片和剃须刀业务的升级模式会完美地适合于金霸王。这是一个非常有影响力的高端品牌，拥有显著的品牌忠诚度，几乎没有自有标签的竞争对手。十多年来，“铜顶”（CopperTop）电池一直是金霸王业务的支柱，而作为它的升级产品，“金顶”（Ultra）电池的定价将高出三分之一。为什么不让消费者从“铜顶”升级到“金顶”呢？
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