市场份额转向—从2/3在下滑到2/3在增长
尽管我不可能在这里一一细述计划中的5项战略，但我还是想介绍一下它们的一些基本情况，让你能够了解尽管该计划的时间跨度是3年，但我们制定的每一项战略都提出了一些具体的举措。
我们的第一项战略是强化核心产品领域—刀片和剃须刀、电池、牙刷、个人护理产品（主要是止汗用品和剃须准备用品）以及电动剃须刀和小家电。
作为市场的领导者，我们必须提高自己的销售额以及整个产品领域的销售额。然而在我到任时，吉列市场份额正在下滑的业务占到了总销售额的64％。新战略计划的增长途径是扭转这种下滑趋势。从2002年开始，我们将让65％的业务保持市场份额的稳定和增长。通过让2/3的业务保持市场份额的增长，我们就能够成为一家成功的消费品企业。
下面就是支持这一战略的具体举措。首先，我们将继续专注于各产品领域的高端市场，但我们也不会再允许竞争对手蚕食我们在中端市场的份额。正如前面提到的，在刀片和剃须刀领域，我们的高端产品“锋速3”和“维纳斯”系统已经取得了极大的成功。现在，我们还将专注于面向发展中市场的中端剃须系统以及全球销售的一次性剃须刀。
金霸王—不再有赠品 其次，我们将提高“消费者界定的价值，尤其是金霸王业务”。我想，马克·莱基和金霸王业务的其他新领导者非常清楚，他们在吉列的前途不是靠解决电池问题的权宜之计，而是要依赖于强调消费者对金霸王品牌的价值认知的根本措施。等到新的战略计划最终定稿时，金霸王团队已经完全吸收了这种思想，很多计划都有了清晰的轮廓。
金霸王将以“铜顶”的名称重新推出中端产品。产品包装将重新设计，以强化“铜顶”的形象。通过改变金霸王全系列产品的货架摆放，零售过程中的货架展面将大大增加。定价将简化，价格将降低，从而减弱我们与竞争对手的价格差距让消费者产生的抵制心理。更重要的是，支持金霸王品牌资产重建的广告投入将加大，同时用于赠品和其他疯狂的促销活动的支出将基本上取消。这种广告投入的增加并不是仅限于金霸王。
第八章 领导的过程很关键（3）
新的咒语：强化资产而不是一般管理费用 我们的第三项举措是，我们将广泛地加大广告投入，提高营销投入的质量和效果。加大广告投入是必要的。从1995～2000年，吉列的广告支出占销售额的比例从下降到了。在销售额达100亿美元的业务中，广告支出减少了亿美元。各项核心业务的广告投入都减少了。在刀片和剃须刀业务中，广告投入减少了个百分点，尽管“锋速3”剃须系统的发布本应得到更高水平的广告支持。在电池业务中，广告投入占销售额的比例从下降到了，而且宣传中端产品的所有广告都取消了。在口腔护理业务中，广告支出在5年内削减了将近1个百分点。
说到营销领域，吉列有相当大的空白要填补。我们对公司在全球的广告支出水平进行的检验和测试少得可怜，也没有多少经验模拟可以帮助我们找到最理想的营销组合。我们需要更深入地了解营销投入的总体效果，以及我们究竟应该在营销上花多少钱。简而言之，我们需要通过一个严格的流程来收集营销信息，衡量营销投入的效果，优化营销投入的水平，建立标准的评价方法。
在我们的战略计划中，第二项战略涉及削减成本以及在不降低质量的前提下提升所有资产的生产力。构成这一战略的举措同样非常具体。
？实施战略寻源举措。我们的战略计划估计，通过集中采购，利用吉列的规模以及电子拍卖等最新技术，这项举措在三年内将为吉列创造亿美元的节约。
？使库存单位合理化。我们曾在第5章解释过这个流程。由于管理层在这个问题上犹豫不决，过多的库存单位增加了供应链的复杂性，降低了供应链的效率，正在给吉列造成巨大的成本。
？把资本投资集中于生产力以降低生产成本。尽管吉列总体的资本支出已经上升到了难以维持的水平，但那些可以降低生产成本的项目却没有得到足够的资本投入。绝大部分的资本投资都花在了高成本的选择上，我喜欢称之为“凯迪拉克选项”。每当面临“是新建一座工厂，还是提高现有工厂的产能”这样的选择时，吉列从来不会选择低成本的“雪佛兰选项”，而总是必须选择最高端的“凯迪拉克选项”。这种思维源于这样一个事实：做决定的人需要承担的责任不够分量，同他们花出去的钱和应该创造的回报不相称。我们的具体举措将确保总体的资本支出预算充分地考虑了那些与生产力提高相关的计划。根据消费产品领域的经验，我想把资本支出预算的40％用于生产力的提高、25％用于维护、35％用于新产品或扩大生产。
？把关键的行政管理职务减少到基准水平。这是一项重大举措，它的彻底实施将需要好几年的时间，因为吉列的行政人员的配置和成本远远不及同档次的其他企业。
？确立“一般管理费用零增长”和“一般管理费用负增长”为运营原则。由于吉列的成本要比基准水平高出很多，而且近年来成本的增长速度保持在15％左右，所以限制成本的增长是绝对必要的。我们把“零增长”定为可以容许的最低限度；根据过去的经验，我知道我们会在很多领域实现成本的“负增长”，即削减。一旦启动了一项最佳实践式的举措，它就有了生命，会自己长大。玛莎·斯图尔特（Martha Stewart）会说：“这是好事情。”
？改善流动资本。我们会在第10章探讨这一举措的细节。在这里，我们姑且说了解一些已经融入到了企业的文化和基础当中的实践能让你领悟颇多。另外，在改善流动资本这个领域，我们有一项改革是最有戏剧性的改革之一。
竞争需要—确定你知道谁在逼近你们 战略计划的首次审查通过总是很艰难的，尤其是像吉列这样，过去留下的东西能用的不多，而且没有规划的日子已经过得习惯了。战略规划的价值在于，它可以迫使你同时关注内部和外部。在内部，你必须评价你们的优点和缺点，找出你们独有的竞争优势。在外部，你必须一边留意新的产品或服务可能取得巨大成功的机会，一边警惕可能改变市场动态的威胁或者暗示新的竞争挑战的迹象。 电子书 分享网站
第八章 领导的过程很关键（4）
然而，一旦为期三年的计划已经制定出来了，每年的更新所要求的时间和资源投入就少多了。在吉列，我们要求各个业务部门提交战略问题清单，随后我们将就此展开讨论。只有那些可能显著地改变初始战略计划的前提和结果的问题，才会让我们对计划做出重大的修改。其他的问题会纳入到年度运营计划当中。
季度优先事项：非常具体
对潜在战略问题的讨论还让我有机会接触组织中一些我平常接触不到的人。
我的领导过程还有两个关键要素，也就是年度运营计划和季度优先事项。这两个要素是紧密相关的，因此最好把它们放在一起讨论。
就像对待战略计划一样，我对年度运营计划的要求也比大多数首席执行官的要求更详细。而且有人跟我说，我对季度优先事项的要求差不多是所有首席执行官中最具体的。有人可能会把这种细节要求视为“什么都想管”。我恰恰不这么认为。计划的内容和绩效评价的衡量标准需要足够详细、足够具体，这样你才能在计划开始实施后节省时间。在另一方面，你会及早对那些方向错误的计划有所警觉，从而能尽早地采取一切措施来加以纠正。
之所以要求详细、具体的年度运营计划和季度优先事项，另一个原因是为了帮助我们确保整个公司的协调一致。有太多的企业在信息分享方面太吝啬了，以至于企业内一个领域的人必须会心灵感应才能知道其他领域正在发生什么。你们不应该跟他们学。所有的高级管理者都应该知道整个企业内正在发生什么。这些知识能让他们知道组织对他们以及他们的团队有哪些期望，能让他们提出可能改进、修订甚至中止计划的建议，能让他们更敏锐地意识到整个企业的当务之急，还能让他们对自己以及其他管理者的角色有新的认识。
另外，请相信我，与高级管理者分享信息不会显著地增加机密信息泄露给竞争对手的风险。人人都知道他们有很大的责任保证他们自己或者他们的下属不会泄露任何东西。他们还知道，如果真有任何疏忽，后果会很严重。
年度运营计划—好处多多
我会从很多角度看待年度运营计划。
首先，整个过程是统一的，因为它包括来自企业各个角落的信息和参与。
其次，它是一个组织全面卓越的最佳指示器。企业的财务绩效（销售额、盈利以及市场份额的增长）、成功新产品的推出、流动资本和固定资产的管理等等，所有这些应该包含在有效的运营计划中的衡量标准，都可以真实地评价企业的产品、员工、品牌、实践以及系统等要素有多优秀。
第三，它可以激励员工并促进团队合作。年度运营计划中设定的目标必须有足够的难度和挑战性，以促使组织拓展和成长。但是，这些目标也必须是可以实现的，这样大家才会感受到各自的责任并毫无保留地为之努力。另外，这些目标还必须强化“没有团队成功就没有个人成功”的意识。
第四，通过强调目标实现的质量和方式，而不仅仅是最终结果，年度运营计划可以强化企业的价值观。如果企业为了一时的成功而不惜牺牲未来，甚至不择手段，那么任何短期的目标都能实现。
第五，它是奖励和表彰的依据。与季度优先事项互相配合，有效的年度运营计划可以让每一个人都准确地知道自己表现如何以及会得到怎样的奖励。个人的年度绩效评价将不再有暗箱操作或上司偏心的问题。自董事会以下，每个人都在年初就知道了全年的奖励规定。
年度运营计划还有很多其他的方面和作用，但我想强调的是，企业理应为年度运营计划的制定和实施付出足够多的时间和精力。
公司外季度会议—把坏消息摆到桌面上来剖析
拿出大量的时间来参照计划进行绩效评价，这是我的管理方法最大的特色之一。每隔三个月，我就会召集直接下属（运营委员会的 12～15名成员）在公司外面举行2～3天的会议。在这些会议中，历时3天的那次几乎总是在当年第一季度的第一周举行；会上，我们要参照去年第四季度的优先事项和年度目标来评价各自的绩效，还要就今年第一季度的优先事项和年度目标达成一致。因为十几名与会的管理者都要一一地介绍这些内容，所以三天的时间排得满满的。除了个人报告之外，我们还要一起评价整个公司去年全年和第四季度的绩效。最后，每个管理者还要对其他各位管理者的绩效做出评价。书包 网 。 想看书来
第八章 领导的过程很关键（5）
人们马上就会认识到，这些会议不是单纯的“展示和介绍”。好消息当然受欢迎，但必须摆到桌面上来的却是坏消息。坏消息必须得到剖析和讨论。有关新目标和下一步行动的决策就出自这些讨论。有时候，公开、坦白地讨论失败的确会让人感到不自在。但是，要想找出解决方案，这是唯一的途径。一团和气是很好，但前提是不能阻碍进步。
所有这些都意味着大量的时间和精力，而且其中有些内容还是重复的。如果关于目标和优先事项没有很多的重复，团队和企业就会缺乏协调和一致。当制造部门的管理者觉得他们对销售部门的计划有了更多的了解时，这就是成功。
在一起30年了，但仍然不能有效地协作 第一次公司外季度会议强调了在协调和一致变得清晰之前，我们还有多长的路要走。尽管吉列的高管们都在一起干了二三十年了，彼此在职业和社交上都非常熟悉，但对他们来说，分享及团队合作的概念却是完全陌生的。
业务部门要依靠销售部门来向渠道客户推销他们的品牌并提供面向消费者的营销执行，但是他们却不愿意分享详细的市场分析。像特定品牌的市场份额这样的基本数据，常常因为数字不一致而引起激烈的争论；新产品上架的时间表非常混乱；国际市场早就要求对某些产品和包装加以改进，但这种要求却完全被忽视了。
不同的部门和职能之间的壁垒太厚了，以至于只有危机才能穿透它们。而且随着这种“四面受敌”的心态不断加深，最后即使是危机也不能让各个部门齐心合力了。在第一次的公司外会议上，一位来自某个重要的发展中市场的区域经理，针对总部的高管们对海外市场的漠视以及他们在这方面的无能发表了一大段激烈的言论。他说，他唯一的选择就是不理睬总部的命令，制定他自己的计划，作为一个独立的业务单位来运营！吉列被认为是一家全球化的大公司，然而其表现却像是一群十几岁的年轻人刚刚开起来的一家小公司。
就数字达成一致 作为当时我们人力资源部的二把手，内德·吉耶对第一次公司外会议的回忆可以说明很多东西。
“运营委员会的每一个成员都收到了吉姆的一封短信，其中有关于怎样准备年度目标和季度优先事项的说明和模板。”
“首先站起来发言的是刀片和剃须刀业务部门的总裁彼得·霍夫曼。在介绍自己的年度目标和季度优先事项时，他也提到了刀片和剃须刀业务在北美地区的市场份额。在他开始谈当季的具体计划和活动时，吉姆说：‘行，不错，但是我希望这些东西能更容易测量。否则的话，我怎么知道该怎样给它们打分呢？’”
“彼得说他们正在设计世界级的广告，吉姆就问道：‘世界级的广告是什么样？我怎么才能知道它是世界级的？你们将用到哪些评测手段？你们想拿到多高的分数？’”
“吉姆问这些问题，是为了保证我们说了就会去做，而且结果能够用某种方法衡量。吉姆的提问都很温和，很有礼貌，但意思却非常明白。”
不能再有两个数字 “第二个站起来发言的是北美商业运营团队的负责人乔·杜利。乔在幻灯片上给出了刀片和剃须刀业务在北美的市场份额。吉姆马上说道：‘等等，停一下。几分钟前，彼得说这个季度在北美的市场份额将是，而刚刚你给出的数字是。如果你们指的是同一地区，那怎么会跑出两个不同的数字来呢？这是怎么回事儿？’”
“乔·杜利含糊地解释说，商业运营团队看待北美市场的角度与刀片和剃须刀业务部门不同。于是吉姆就说：‘从现在起，我们将只有一个数字。你们俩下去商量该用哪个数字以及该有哪些支持数据，但绝对不能再有两个数字。’”
照内德的话说，这是最重要的开始。“当吉姆与各位直接下属互动时，这次会议其实变成了一次协调和校准的会议。他做了两件事。首先，他立刻就发现了不协调和不一致。‘你说你们本季度将做这件事，可我怎么没看到所需的支持从何而来呢？为什么它没有被你们必需的支持部门列为优先事项呢？很显然，运营委员会的其他成员并不知道你们打算做这件事。因此，你们必须加强沟通和协调。’”
第八章 领导的