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一个好的企业就是一个没有潜规则的企业，一切都摆在桌面上。不管是谁，没有通融的余地。只有这样，纪律才能真正成为有震慑力的纪律。只有这种纪律非常微妙地融化进惠普对人的尊重、相信的文化中，才有今天的惠普。
惠普之道是崇高的，但是惠普也有冰冷的一面，尤其是企业面临生死抉择之时。惠普的2000年，在惠普与康柏合并之前，裁员已成共识，所有的员工都被要求在强制性休假和接受降薪二者中选择其一。当时许多惠普员工选择了降薪，后来的事实是不管做出怎样的选择，要裁的还是被裁，员工们因此认为被欺骗了。其实，作为企业，惠普的人性化都是在满足企业发展、企业盈利的前提下才能做到的。如果有一天，企业连自身的生存都成问题，还能谈人性善吗？惠普创始人戴维·帕卡德明确指出：“如果一个企业不赚钱，它是无法长期经营下去的。如果一个公司想达到其他方面的目标，它就必须赚得利润。我们能否恰当地为顾客服务、为研究和开发供应资金、为人们提供待遇优厚的就业机会、为我们生活的社区作出贡献，这一切都直接取决于我们是否有能力取得充分的利润。我们经营所得的利润，是我们繁荣兴旺所需要的资金的最终来源。它是未来的机会和就业保障的基础。”“坚决不做不赚钱的生意” 是惠普的经营原则。理念是企业的目的，但是“盈利”是企业不可缺少的手段，就像实现政治意图是军队的目的，而夺取胜利是军队的目标一样。某种意义上惠普文化与军队文化的目标是一致的，只是方式不同而已。
第一节 惠普是蓝血企业（3）
目标管理是上世纪90年代商业词汇中的新名词，但在惠普早期，目标管理就一直是惠普经营哲学的一个基本部分，对于惠普公司的成功至关重要。实际上，目标管理最早使用于军方，军队作战的目标导向性是战争胜利的重要保障，有所不同的是，军队明确的目标导向性不是在民主自由的气氛中完成的，而是在等级森严、层层不走样的传达中机械执行的。惠普在公司管理中较早采用了军方的目标管理方式，却又摒弃了军方的机械执行模式，创新出惠普自己的目标管理方式，即明确提出总目标并对总目标取得一致意见，使人们能灵活地以他们认为最适于完成其职责的方式去致力于实现那些目标。因为，惠普的创始人意识到，给予人们更大的主动性会提高做事的积极性。
第二节 变革的维度（1）
企业要想常青，必须革新，而这种革新应该是一种管理理念上的深刻变革。在企业文化上，这种变革则是一种文化上的不断更新。
1989年，王安实验室以年销售额超过30亿美元名列1989年《财富》500家大公司的第146名。作为第一代移民的王安，的确是一个天才、一个奇迹。他1948年就发明了存储器磁芯，1955年一举获得34项专利，1971年11月，王安推出了他们研制的第一代文字处理机。到80年代时，王安公司极度辉煌，分公司遍及全球100 多个国家，在全世界范围雇有2万多名员工，总营业额达亿美元，已经可以在某些地方与IBM抗衡。当时有权威人士预测说，1990年以前，王安公司将有可能跃居美国第三大电脑公司，仅次于IBM和DEC。比尔·盖茨曾十分认真地指出，如果在80年代那位“眼光远大的工程师”没有贻误战机的话，今天可能就没有什么微软公司了。“我可能就在某个地方成了一位数学家，或一位律师，而我少年时代在个人计算机方面的迷恋只会成为我个人的某种遥远的回忆。”
1989年对惠普来说是非常不好过的一年，年销售额锐减，并多年来第一次经历了盈利下降局面。
但是，三年之后，辉煌的王安公司，已经开始申请破产保护，销售额下降到19亿美元，员工减到8000人。其亏损额1990年达到亿美元，以后逐年递增，直到企业易手他人。可惠普公司却没有像王安公司那样坠入谷底，而是迅速走向复苏。惠普，1992年的盈利实现了大幅度上升，公司的市场价值增到1万亿美元以上。
这两家公司为什么有如此不同的命运呢？
我们又要回到企业文化上。王安是一位科学家，有着华人的吃苦耐劳品质，也有着美国人的热情与冒险精神，他作出了卓越的贡献。但是，作为企业家他是没有信念的，他缺乏超越物质之上的信念。他一直阻止其他资本进入王安公司，他把企业看成是自己私人的事业。他最想做的事情就是让自己的儿子试一试，看他有没有管理企业的才能。他在推行企业战略的时候，处处与IBM为敌，他执意让公司生产的文字处理系统不与IBM电脑兼容。因为，年轻的时候，他一次去IBM应聘，傲慢的考官因他是矮小的中国人而对他冷嘲热讽，这深深刺痛了王安。后来，IBM又巧取豪夺他的专利，以低价买走。王安由此与IBM结下一生不解之仇。作为企业家的王安没有超越他自己，他把企业想象成“我”。由此，在1989年之前，王安公司已经埋下了失败的种子，等到没有管理才能的儿子接班之后，所有矛盾一起激化，王安公司迅速衰落。
一个把企业想象成“我”的公司，一定是对环境变化不敏感的。因为，任何一个人，对世界的认知都有很大的限度，他如果总按照自己的意志行事，那么这就是企业的灾难。不是缺乏人才，王安公司有很多卓越的员工，后来任思科CE·的钱伯斯那时就在王安公司工作。也不是缺乏技术，王安曾一度不怎么看得起PC，对苹果等公司在PC上的努力不屑一顾。但当PC把王安赖以生存的“文字处理机”挤出市场后，王安立刻反击，很快生产出了性能可靠、速度超过IBM产品三倍的PC。但是，没有理念层面的支撑，器物层面的东西都是暂时的、转瞬即逝的。在这种企业文化之下，人才、技术都没有用。
惠普是一家非常重视理念的公司，它为之骄傲的“惠普之道”的确是惠普生存的根基。1989年的销售下滑之后，惠普的高层收集了大量的一线的信息，认识到企业存在的组织管理上的问题。惠普高层对臃肿的官僚机构一直有很大的戒备心，认为这会损害“惠普之道”的核心信念。但是从上世纪70年代起，惠普确定要做计算机，这时为了适应这种转变，不得不建立起很多用于协调的官僚机构。帕卡德说：“需要做出及时和明智决定的问题被一层一层设有难以操作的委员会的管理机构拖延下去。决定的做出常常拖延几个星期或甚至几个月。到1990 年惠普面临危机的时候，委员会接管了决策进程，而做出决定的周期时间越来越长。例如，一个由总裁主持的中央委员会——计算机业务执行委员会，本来是要更好地注意和协调计算机活动，然而正当我们公司在90 年代进入闪电般快速发展的计算机竞争世界的时候，这个委员会却延缓了做出至关紧要的决定。事实上，这种瘫痪状态正在扩散到公司的同计算机无关的领域。我们处于挣扎时期，已经不是什么秘密了。我们的股票已下降到每股25 美元。”
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第二节 变革的维度（2）
当时，已经退居二线的比尔·休利特和帕卡德开始有系统地视察惠普的一些设施，同各个层次的雇员见面，搞清了情况。很快惠普减少了管理的层次，解散了计算机业务执行委员会，很大一部分官僚机构也砍掉了。计算机经营单位也得到了更大的自由来制定计划和做出决策，结果出现了一个更灵活机敏的公司。到1993 年，惠普的股票上升到每股70 美元。
帕卡德为惠普的这一成就感到自豪，他感觉到经过这一过程惠普之道又回复到企业初创时的那种活力，他说：“虽然惠普公司尽量减少总公司的指导，但是我们认为我们自己是一个单一的公司，有着小公司的灵活和大公司的实力——可以利用整个公司的人力物力和服务；有着共同的标准、价值观和文化；有着共同的目标和宗旨，以及在全世界树立统一的个性。”
一个有信念的企业，会采取高瞻远瞩的方法来处理问题。它会产生忠诚的员工，并由此享受到这种忠诚带来的责任心与敬业意识；它也会以客户为导向，因为这是企业信念的一部分。而一家认为是私人的、老板的个人物品的企业则不可能得到这样的回报。
我们可以看看王安公司的理念与它的服务。王安不愿生产与IBM兼容的文字处理系统，这给电脑客户带来了很大的麻烦，因为用户都希望能在不同机种和处理系统之间交换资料。此外，王安公司还通过机器维修和其他附加费，从老客户那里不断收钱。亚特兰大一个王安公司的客户当时就这样激烈地表达对王安公司的不满：他卖掉了价值10 万美元的王安微机，购买了一套125 型台式个人电脑联网系统，这反而节省了10 万美元维修费。他说，王安公司的做法简直使所有客户都想抛开它的设备，尽快走开。还有一个客户说：“我们公司因技术问题打电话询问王安公司，他们竟然要收费175 美元，简直不可思议。”
如果这些事情发生在一家大家都可以愉快讨论问题的企业，也许早就解决了，但是王安公司不是。王安不但自己想独揽企业大权，还想把企业传给儿子，这在企业中激起了强烈不满。这是一家逐渐没有“士气”的企业，根本不可能再产生高质量的服务；也很难在原有的信仰逻辑之下进行深层的变革。
企业要想常青，必须革新，而这种革新应该是一种管理理念上的深刻变革。在企业文化上，这种变革则是一种文化上的不断更新。管理变革，什么情况下才进行？不是等企业出了问题才实施，也不是仅仅限于扭亏为盈的短期行为，而是通过管理变革，使企业能对千变万化的外部环境做出快速反应，确保企业能在激烈的竞争中保持适应性。对企业而言，任何转型和变革从本质上来讲都是一种文化变革。
通常，企业实行管理变革基本上出于以下三种情况：一是问题丛生的企业，除了进行再造之外，别无选择，如古老的杜邦公司、IBM公司。二是目前业绩不坏，但却潜伏着危机的企业，如从创建至今从来没有亏损过的惠普公司。三是虽然事业处于发展高峰，但雄心勃勃的管理层并不安于现状，仍然希望做得更好更大的企业，如通用电气公司（GE）。
不少企业是敢于进行管理变革的，但在管理变革实践中的盲目性，又可能使他们付出沉重的代价，如现在的联想集团。大量实践证明，管理变革是一把双刃剑：一方面，成功的变革会使企业上一个台阶；另一方面，失败的变革则完全有可能葬送企业的前程。
对于一个企业来说，长期目标、短期目标、经营策略、组织结构、企业领导等都是可能较频繁发生变化的，但企业的使命和核心价值观是不应多变的。变革要以发展为目的；改进输入转化为输出的效率。这是一个直达目的、减去枝丫的过程。
同时，也要把企业看成一个由社会的人组成的、具有一定行为准则的小社会。这是确保变革可持续性发展的重要因素。重大变革不是以企业业绩在短期内达到预期水平为终结的。只有当企业内部员工及外部相关人员（如投资者、社区等）都从思想上充分理解了变革并在行为上给予支持时，变革的成果才可以长期维系。不然，旧病复发的现象很容易出现。这一角度的另一重要方面是要充分意识到变革前老的企业文化的惯性，如果没有足够的启动力量是无法克服这一惯性的。即改变人的思维方式、行为方式、人力资源系统、文化理念，故而创造变革的需求即危机意识非常重要。任何重大变革在微观上都是一点点实现的。人的思想和行为尤其如此，操之过急只会欲速则不达。而以企业文化著称的惠普公司在管理变革和文化革新方面不能不说是管理变革、人文日新的典范。因为，惠普有远大的志向，有众多员工真心的热爱，这种士气是确保企业保持灵活性的关键。
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附录（1）
附录1 蓝血企业家不完全档案
在我们考察蓝血企业的过程中，还有许多蓝血企业家没有被重点写入，在他们背后还有很多鲜为人知的人生经历和心路历程。这样一些人在不同的国家、不同的领域、不同的行业做出了令人折服的成绩。他们有共同的军旅经历，对军旅生涯的磨砺有不同的感悟和理解，而且，他们都在有意和无意地运用军队的管理体系建设他们理想中的商业帝国。在这里，我们尽可能在浩瀚的历史资料里、在媒体记者曾经报道过的文章里，挖掘军队赋予他们的特质，再现他们的人生经历和心路历程。
互联网时代的战略家任正非
任正非，深圳华为技术有限公司创始人、总裁。中国唯一进入美国《时代周刊》全球100人名单的企业家，1944年出生。1963年考入重庆邮电大学，大学毕业后进入军方研究单位，他的技术成就曾获得全军技术成果一等奖，两次填补了国家空白。1977年成为军队代表、党代表并参加过全国科学大会。1978年，任正非从部队转业；1988年以两万元注册资金创办深圳华为技术有限公司，2004年，华为在全球已进入40多个国家和地区，海外销售占到总收入的40％。ADSL市场份额全球第一。同年，成功进入欧美电信市场，成为第一个进入欧美电信市场的中国企业，也因此改变了世界电信业的竞争格局。2006年在中国信息企业百强中，华为销售额排行第五，利润名列第一。在搜狐网站人物频道最新IT人气排行榜上，任正非的人气指数仅次于比尔·盖茨。
军人出身的任正非把发展中的企业比喻成狼：敏锐的嗅觉；不屈不挠、奋不顾身地进攻精神；群体奋斗的意识。而任正非，就是狼群里的头狼。
可能是因为任正非的军人出身，华为至今仍然沿用了一套军事化大动员的管理模式，这看起来与华为通信业新锐的形象，似乎格格不入，但实际上两者又和谐地融为一体。华为的经验被美国哈佛商学院选作教学案例。
任正非很喜欢读《毛泽东选集》，在部队期间他是“学毛标兵”，他总在琢磨毛泽东的兵法怎样成为华为的战略。因而，华为的市场攻略、客户政策、竞争策略以及内部管理与运作，无不深深打上传统权谋智慧和“毛式”斗争哲学的烙印。其内部讲话和宣传资料，字里行间跳动着战争术语，极富煽动性，以至于有人说进入华为的人都被洗了脑。
1988年华为创建的时候，中国的通讯设备都是国外产品的天下，1992年，华为自主研发出交换机及设备。任正非采用“农村包围城市”的策略，使通讯设备价格直线下降，从而一点一点地夺回了国内市场。1996年，华为开始在全球依法炮制，蚕食欧美电信商的市场。通信制造业一向被看作是欧美等发达国家的传统领地，可现在这个行业里，却流行着这样一种说法，国外企业要想进入中国市场，必须越过两道山，一是价格，二是华为。
任正非常常自嘲，他说：我们是武工队，头上包着白头巾，腰里拴着两颗地雷，手里拿着盒子炮，刚从青纱帐钻出来，�