任正非常常自嘲，他说：我们是武工队，头上包着白头巾，腰里拴着两颗地雷，手里拿着盒子炮，刚从青纱帐钻出来，就走向国际市场，离正规军还差得远。
不过，这位极富传奇色彩的电信大佬却出奇低调，土狼、军人、硬汉、战略家……各种光怪陆离的色彩交织在一起，赋予其“中国最神秘的企业家”头衔。但是，无论其如何低调，任正非本身的光芒很难掩盖，至少媒体不会放过这位被誉为国内IT通讯行业教父级的人物。在美国《时代周刊》评选出的2005年度“全球100名最具影响力的人物榜”中，“建设者和巨子”的年度排行榜上，这位低调的华为总裁榜上有名。同一档位的有美国苹果计算机公司董事长兼首席执行官乔布斯、传媒大亨默多克、俄罗斯石油巨头阿布拉莫维奇。
任正非是蓝血企业家，同时又是一名互联网时代的战略家，他深谙国情，善用哲学，极具煽动力。他的个人意志直达华为的每根神经末梢。
上世纪90年代，与中国人民大学的教授一起规划《华为基本法》时，任正非就提出要把华为做成一个国际化的公司，并开始跌跌撞撞地探路。事实证明了任正非战略家的眼光。1998年3月，历时三年、八易其稿，共计六章103条的《华为基本法》定稿。成为中国公司中首部公司管理基本法。
附录（2）
而在2000年电信业最火暴的时候，任正非写下《华为的冬天》，这篇战略性的文章在业内犹如投下了一枚炸弹，很多公司甚至将其打印出来全体学习。在这一战略思想的指导下，任正非开始大调整，以运动战来渡过寒冬：在欧洲电信商的家门口，华为拿下了法国、德国、东欧的大批电信合同；在中亚，华为血战朗讯，扫荡了一个又一个“斯坦”国的市场；现在，华为的销售大军已深入南美丛林和非洲大漠，一个接一个地攻占市场。英国《金融时报》惊呼，中国的华为正在改写全球电信业的生存规则。
因为任正非的军人出身以及他所采用的军事化管理和军事战略，人们习惯称华为的企业精神为“狼”、“土狼”，代表一种强烈扩张的欲望。这实际上是任正非一贯遵从的策略。
2002年，华为成功上演了大战思科的经典之作。这是华为国际化路途中不能不提的一场战役。任正非指挥的这场“围剿战”持续一年半，在思科状告华为侵犯其知识产权时，任正非一边在美国调用当地最好的律师对阵，一边开始结盟思科在美国的死对手3C·M公司，就在官司最关键时刻，华为宣布的这一消息使思科腹背受敌。2004年7月，华为思科案以和解告终。这个结局意味着思科今后不得再就此案提起诉讼或者就相同事由提起诉讼，它在某种程度上正式宣告了华为作为思科全球竞争对手的地位。这场官司的另一个意义在于诉讼地是在美国，这是一场在美国的“游戏规则”下的较量，是中国高科技知识产权领域的第一场胜仗。这同时意味着，华为的崛起改变了世界电信业的竞争格局。
从1988年创建时一二十人的小企业，发展到现在拥有员工两万多人，分支机构遍布全球的世界级企业，并在与国外跨国公司的残酷竞争中屡屡获胜，华为创造了一个奇迹。
军校培养的柳传志
柳传志，中国联想集团主要创业者之一。1944年生于江苏镇江市。1961—1967年在西安军事电讯工程学院学习。1984年以20万元人民币注册资金，创办了中科院计算所新技术发展公司（联想前身）。1988年以30万元港币合资创办香港联想电脑有限公司。1989年成立联想集团。2002年，任联想控股公司总裁，联想集团董事局主席。现任联想控股公司总裁，掌控着包括联想投资、融科智地、弘毅投资三大子公司，涉及IT、风险投资、房地产等多个领域。
他创造性地提出了联想“贸工技”的发展道路，总结出“管理三要素”、“培养领军人物”等一系列重要的管理思想。这些理论对于联想从早期的“大船结构”发展为舰队结构，并逐步成为一间国际化的大型企业，起了非常重要的作用。曾经的军旅生涯对柳的影响很大。对今后生活的期望他自诩做“一个愉快的老头”。
对于军营生涯，柳传志，当今这位中国企业界“教父”级人物从不讳言：是军营塑造了他。柳传志说，“企业成功跟我有一定的关系，但不是全部；这一定的关系之中，跟我在军队里养成的性格又有一定的关系。”
在柳的人生经历中有三个长段引人注目：缔造联想的19年；在中科院的13年；再就是五年的军校生涯。在网上三万多篇关于柳传志的文章中，绝大多数是涉及前两个阶段的，详写柳军校生涯的文章几乎没有。但实际上，柳自己承认是军营塑造了他，塑造了这位联想的缔造者。
有人说，联想有相当浓厚的军事化气息。对此，柳传志并不否认。因为，军队经历让柳传志深深明白企业文化的默契、共识是通过个体之间的相互感染而达到的，他说：“军人一入伍，就要‘忆苦思甜’，要明确为谁来当兵为谁来打仗。当时连续三天，停止一切活动，要共同回忆家里面的历史，回忆旧社会的迫害，有时大家简直泣不成声。现在我讲，做企业、带队伍的第一条就是要让员工做事有积极性，受到激励，这和让战士爱打仗是一样的。确实是因为这种氛围一旦造出来就非常厉害，对提高企业执行力有极大的帮助。”在许多局外人看来，蓝血企业中强大的执行力源于军事化管理的高压、铁血性。其实不然，除了严密的纪律、制度以外，蓝血企业强大的执行力也是需要个体中相互间的感染与传递，这实际就是我们通常说的企业风气或者是企业文化。
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附录（3）
“联想有时也会遇到一些情况，没法退，只有死攻，一定要不顾一切地把这件事情做完。1992年，联想刚开始做自己的机器，结果质量不好，那时我在香港，听到后很着急。回到北京后考察了具体情况，认识到症结在哪儿，然后开了全体人员的会。就说，如果质量问题解决不了，我就下台。我下台之前，相关人员一定要大砍一批。就这样，当年机器质量就上去了，一环一环牵扯不清的问题都解决了。”
“但这种事不能多了。你老来不行，你一定得研究透了，到底行不行。当时我们学林彪打仗的战术原则有一个说法是——四快一慢，‘四快’是指‘包抄快’等战术动作要快，意思是打起来以后要义无反顾。‘一慢’就是发动总攻的时间要慢，要有充分的准备。因为上去就不能退，所以一定要准备好。做企业没想清楚别动，想清楚以前要试探，要踩实了。”
事实上，柳传志的理论似乎没有什么特别的。柳更多的是一个实践家而不是一个理论家，实践家的理论与理论家的理论迥然不同。柳曾说过“谋与行”、“鸡与蛋”、“船、桥、河”、“南坡与北坡”、“1和0”、“管理与房子”。这些理论看上去朴实无华，似乎没有什么。正像中国传统的道在其中的解释方式一样，柳的理论并不是理论本身，而只是提供了进入柳传志丰富精神世界的一个线索；柳的话也并不是柳本身，而只是提供了理解柳的一个途径。
很多看似容易的企业的战略和战术，执行起来却时而需要铁腕时而需要妥协，时而两者都需要。执行力强大，在蓝血企业中表现很突出，在柳传志的身上似乎更为突出。
王石：不爱当兵的兵
王石，万科集团创始人，万科集团董事长。1951年生于广西柳州，在新疆做了五年汽车兵，走了18万公里的路，转业后在兰州做了一年的工人。此后，由于其父在柳州铁路局当局长，王石得以进入兰州铁道工程学院当了工农兵大学生，毕业后进入广东省经贸委做经济情报研究工作。1984年下海创业，组建深圳现代科教仪器展销中心，1988年更名为万科企业股份有限公司。1991年公司在深圳证券交易所正式挂牌上市交易，王石历任公司董事长兼总经理，1999年2月辞去总经理职务。被业界称为“有着戏剧般人生的地产老板”。
对于军营生涯，王石从不讳言：部队生活的磨砺对他的成功是有巨大价值的。但是，五年的部队生活也让王石清楚地知道什么样的生活才是真正适合自己的：“到了部队以后，我发现我的个性特征可能不太适合当兵，因为我比较喜欢出风头，喜欢有自己的独立见解，但是军人是以服从命令为天职的。所以当了五年汽车兵之后，我就离开了部队。”
的确，王石与其他从部队出来的战友不同，他自由，他潇洒，他按自己的爱好生活，像个明星似的频频曝光于财经媒体、户外杂志、电视荧屏、广播电台……然而，王石对于这段军人生涯又是心怀感激的，他认为，在他的人生经历里，有两段经历对他的影响是深入血液的。
一段是四年的工农兵大学生生活。另一段就是磨炼意志与体魄的五年部队生活。虽然发现部队生活并不适合他，但是，在以后深圳创业以及面临种种困境的时候，“我的部队生涯都给了我许多不同寻常的支持。我到深圳去是希望改善自己的生活，获得更多的发展机会。创业阶段吃苦是肯定的，但是因为经历过部队艰苦生活的锤炼，在常人看来苦不堪言的事在我看来不过小事一桩。那时一块面包当一顿午餐在我看来很正常，领着民工扛150斤一袋的饲料，也很正常。绝对不会觉得苦。”再就是部队的集体生活对团队意识的培养。军人是以服从命令为天职的，自觉不自觉地就加强了团队意识。
握了五年汽车方向盘的王石从战场杀向商场，以33岁“高龄”在深圳创业。这时他才体会出部队生涯对于自己的意义。
军人的经历让王石强调的是职业化，是制度。他的制度化管理，让他可以潇洒自如地奔走在高山和公司之间，而万科组织纪律严明的好名声，也与军队、军人特质相得益彰。军队管理强大执行力和过硬的思想政治工作也在万科表现得恰如其分，这便是蓝血企业特有的执行力和企业文化。深入血液的军队情结也促使王石参观了美国西点军校，在参观的过程中，王石对企业管理有了更深层次的理解和感悟，提出要想成就基业长青的企业必须把斯巴达与雅典完美组合，这也正是本书主要探讨的问题。
附录（4）
希尔顿：部队的“装箱”能手
唐拉德·希尔顿，希尔顿饭店创始人。1887 年12 月25 日，出生于美国西部新墨西哥州的圣·安东尼奥，父亲是挪威移民，开小杂货店。儿时的梦想是当一位拥有三四家银行的银行家。1917年美国卷入第一次世界大战，希尔顿应征入伍。1919年，希尔顿退役回家，希望到当时“遍地是黄金”的德克萨斯州实现自己的梦想，不想，银行家梦想破灭，却意外地收买了一家小旅店。从此，希尔顿的旗帜插遍了世界各国。现在，“希尔顿集团”的旅店已遍及全球，多达200多家。
不到两年的军旅生涯，希尔顿过得很平淡，没有成为英雄，但留给他的启迪却是弥足珍贵的，改变了他的一生，那就是：部队里学来的“装箱技巧”和军队协同作战的团队精神。在他看来，装箱技巧就是要让旅馆的每一寸土地都要“生出”金子来；团队精神就是荣誉感加奖励，就是集体荣誉感鼓舞下的团结和努力，单靠薪水是不能提高店员的热情的，只有集体荣誉感才能让员工们保持永远的工作热情。
荣誉感是团队的灵魂。希尔顿深知，军人视荣誉为生命，任何有损军人荣誉的语言和行为都应该绝对禁止。同样，如果一个员工没有荣誉感，即使有千万种规章制度，也不可能把自己的工作做到完美，他可能会对某些要求不理解，或认为是多余而觉得厌倦、麻烦。相反，如果一个员工对自己的工作有足够的荣誉感，对自己的工作引以为荣，对自己的公司引以为荣，他必定会焕发出无比的工作热情。
1919年，退伍回家的唐拉德·希尔顿决定走出家乡，到广阔的天地中去实现他的银行家梦想。却因遇到一个不守信誉的银行主而使他银行家的梦想破灭。
在碰壁之后，希尔顿余怒未消地来到一家小旅馆。在这里，希尔顿看到了旅馆业的商机，用四万元买下这家旅馆。就这样，莫布利旅店成了希尔顿的发迹地。一心想当银行家的希尔顿无意间将希尔顿旅馆的旗帜插遍了世界各国的大都市。
希尔顿接手莫布利旅馆后的第一件事，就是利用在军队学到的装箱技巧，把莫布利餐厅隔成一个个小房间，增加了20多个床位；又把大厅的一角辟为一个小杂货铺。这种修改给旅馆增加了一笔可观的收入。后来，希尔顿将这种装箱法称之为“探索黄金”原则，意思是要使旅馆的每一寸地方都能产生“金子”。
接着，希尔顿又引进了军队中的团队精神，即荣誉感加上奖励，把旅馆的经营好坏和每一名员工联系起来，并直接和经济效益挂钩。他集合起店中所有的店员，对他们发表了热情洋溢的讲话：“莫布利旅店的好名声全靠你们来创造，你们是唯一能用干净的毛巾、肥皂、地板和笑脸来迎接旅客的。如果有朝一日对于旅客来说，席斯可城即意味着莫布利，那么功劳全属于你们。只要你们表现良好，工作可永保稳定，加薪、奖金也不成问题。”
荣誉感和奖励制度大大激发了员工的工作热情，所有的店员都像换了一个人似的。从此，“团队精神”成为希尔顿成功的又一法宝。
尽管创始人唐拉德·希尔顿的军旅生涯是短暂而平淡的，但是，部队生活给予他的启发和影响却是深远的。
可口可乐的再造者伍德鲁夫
罗伯特·伍德鲁夫，1890年出生，年轻时受过军事教育。他的父亲是个银行家，1919年，花费2500万美元，高价收购了可口可乐汽水厂以及可口可乐专利权，创建了可口可乐公司。后来老伍德鲁夫年事已高时，1923年，罗伯特·伍德鲁夫任可口可乐公司的第二任董事长兼总经理。在他手中，可口可乐公司开始了一个飞速的发展时期。
伍德鲁夫是个雄心勃勃的人。上任后，就提出：“要让全世界的人都喝可口可乐！”但是，这并不是一件容易的事，可口可乐能否让全世界口味各异的人接受还是个未知数。同时，他也受到企业###们的阻碍。但是，伍德鲁夫依然坚持自己的观点。美国参加二战后，可口可乐公司遇到了经营的困境，但是伍德鲁夫成功地将这一不利转为有利条件。他意识到如果能将可口可乐列入军需，那么对可口可乐既可以大量销售，又可以大作宣传。
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附录（5）
伍德鲁夫精心准备了公关活动。他亲自修改公司宣传册，定名为《完成最艰苦的战斗任务与休息的重要性》，并配上前方战士的心声。特别强调，艰苦战斗的战士如果能喝上清凉的可口可乐，就能提高战斗力。可口可乐应该列为军需品。
他还举办记者招待会鼓吹：“可口可乐是军需用品，这是大家都应该承认的事实。我们把可口可乐送到战士手中，是对在海外浴血奋战的子弟兵的诚挚关怀，是为战争的胜利贡献一份力量。我们所做的不是商业行为，而是在为战士们争取福利。”
伍德鲁夫成功地游说了政府，同时这个消息传到海外，获得了战士们的拥护。可口可乐公司�