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国际商用机器公司 老托马斯·沃森；
小托马斯·沃森 老沃森是个虔诚的清教徒；小沃森参加过二战，属于蓝血企业家 IBM是信息经济起始阶段的偶像。IBM也导致了并不总是具有积极意义的管理偶像：白衬衫，令人难以置信的雷同。
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第二节 蓝血、教父与技术企业家（2）
沃尔玛 山姆·沃尔顿 蓝血企业家 它彻底改变了这个行业。当大家都停业和破产时，沃尔玛却在急剧扩展。它发明新的管理模式。它是提供良好的客户服务、善待雇员和参与社区活动典型代表。它确立了基调。它定下了标准。大家都希望像沃尔玛一样。
通用汽车公司 艾尔弗雷德·斯隆 清教徒，同时借鉴了军队的管理模式，属教父与蓝血企业家 在通用汽车公司的成长阶段，公司总经理艾尔弗雷德·斯隆是那个时期最著名的经理之一。当时，斯隆的话被到处引述，就像当今的比尔·盖茨一样。斯隆是管理方面的天才。强有力的集中控制是那个时期公司的普遍做法。通用汽车公司使我们明白了现代的公司应该是什么样子。它确实是战后时期现代工业公司的典范。
美孚石油公司 约翰·洛克菲勒 教父企业家 这家巨大的垄断企业控制了油井、运输、炼油和销售。到1900年，洛克菲勒确立的管理结构开创了大公司的概念。
宝洁公司 现任CE·雷富礼 前海军军需官，
属蓝血企业家 重振宝洁公司169年百年老店活力，开创了美国消费品的兴盛时期。
花旗银行公司 詹姆斯·斯蒂尔曼·洛克菲勒 蓝血企业家 在几乎每一个转折点该银行都堪称先驱。它是最先开设信用卡业务、接受自动取款机和扩大到保险及其他金融领域的银行之一。
迪斯尼公司 沃尔特·迪斯尼 蓝血企业家 迪斯尼创造出世界上唯一的一个历久不衰的媒体品牌。
微软公司和英特尔公司 比尔·盖茨；
安迪·葛鲁夫 技术企业家 个人计算机的核心与灵魂则是由英特尔公司的微处理器和微软公司的视窗操作系统界定的。
作者根据《今日美国报》资料制作。
为什么蓝血、教父、技术型这三种企业家在商业史上占据了如此重要的位置，为什么是这三种人创造了庞大的商业帝国？
技术企业家，准确地说，他们不是企业家而是行业家，他们大多数创造了一种行业而不仅仅是一个企业。福特创造了汽车行业，微软开创了个人电脑的软件行业，英特尔开创了芯片业。这种企业家至少在短期内不会成为中国的主流，因为在中国仍然很少有人将科技作为一种信仰，也缺乏这样的技术实力。同时，他们的成功也是很难仿效的。首先，对所学技术的选择与热切的爱好是偶然的；其次，他们运用这种技术创办企业并获得成功所需要的特定条件也是偶然的。比尔·盖茨的经验不可以照搬，因为不会再有信息革命的时机；再次，从管理上理解他们可能会带来很多偏差。彼得·德鲁克（Peter F。 Drucker）在《创新与企业家精神》一书中说：“至于‘高科技’企业家。似乎只有爱迪生是典型代表。他是19世纪最成功的发明家，他把发明转化成一门学科——我们现在称为‘研究’。不过，他真正的野心是创建一个企业，成为一个大亨。但是，他完全不善于管理他建立的企业，因此，最后为了挽救事业，他不得不从他的所有企业中抽身出来。如今，仍然有许多（可能是大多数）高科技公司是以爱迪生的方式——更准确说是管理不善——来管理的。”就目前对技术型企业家的观察来说，德鲁克的论述很大程度上是正确的。总体来说，技术型企业家成功的主要因素是创新。当我们思考管理之道的时候，我们更多的是考察教父企业家与蓝血企业家，而不是技术型企业家。
教父企业家与蓝血企业家，他们自身以及他们的企业最明显的特征是信念与纪律，其中教父企业家更偏向于信念，而蓝血企业家更偏向于纪律。他们的企业都有像军队一样强大的执行力。以上这三种企业家各有偏向，但是在成功的企业家身上，我们却发现这些特点的融合，尤其是教父型企业家与蓝血企业家的融合。成功的企业家之中，很多人同时具有多种身份。
通用汽车的再造者艾尔弗雷德·斯隆（A。 P。 Sl·an）将清教徒精神注入企业的同时又借鉴了军队的管理模式。国际商用机器公司（IBM）是教父型与蓝血企业家共同影响的产物。IBM公司的创始人老托马斯·沃森（Th·mas Wats·n）是一个虔诚的清教徒，塑造了IBM教团般的文化，而他的儿子，参加过二战的小沃森则将军队重视技术、注重研发、纪律的气氛带进IBM，重新塑造了这个商业王朝的文化。以至于很多人或者用教团或者用海军陆战队来形容IBM这个文化上特立独行的公司——的确，这两种说法都没有错。福特公司的创始人老亨利·福特（Henry F·rd）是个诚实的教徒，同时又是伟大的发明家（T型车开创了整整一个时代），而他的孙子亨利·福特二世，二战时曾经服役于军队，属于蓝血企业家，他连同他手下的同样出自军队的十个商业奇才——蓝血十杰，把被老福特搞得一团糟的福特公司从困境中解救出来，从而奠定了福特汽车的霸主地位。
第二节 蓝血、教父与技术企业家（3）
图三种企业家的管理理念偏向以及交叉
企业家的行为是短暂的，只有他们创造的文化才生生不息。伟大的企业家不仅创造了一时的业绩，更重要的是创造了一种可以延续的文化。蓝血、教父型、技术型企业家分别在他们的公司中创造了不同的企业文化。我们从上面对伟大企业缔造者的论述中可以看出蓝血、教父型、技术型三种企业在企业文化上的差异。教父型企业家创造出的是理念型的企业文化，技术型企业家创造出的是创新文化，而蓝血企业家创造出的是执行文化。理念型的企业文化强调实现某种理想，产品是为了某种道德观念或者信仰而生产的。创新文化强调不断创造出更好的产品。执行文化强调速度与竞争。这三种文化各有优劣，最好的方法是结合起来，尤其是蓝血文化与教父型文化结合起来。但是，这三种文化中，无论是创新文化还是理念文化都必须以执行文化为基础，所以我们这本书重点论述的就是执行文化，确切地说，我们重点论述的是吸收了教父文化优点的蓝血文化，是执行力强大又能够长久延续的执行力文化，是信念与纪律融合的文化。找到蓝血的特质也许我们就会明白，蓝血是伟大执行力的代名词，卓越的蓝血文化是融合其他文化的产物。
“蓝血”一词在英语中指出身于高贵血统，这里指出身军队的伟大企业家。经过考察我们发现，这样的企业家真是群星璀璨。
世纪之交之时，美国曾经评选出四位“20世纪企业家”，他们是福特公司的创始人亨利·福特、通用汽车的艾尔弗雷德·斯隆、IBM的小汤姆·沃森，还有就是微软的创始人比尔·盖茨。在这四位企业家中，有两位与军队有关，蓝血企业所占比例达到50％。
小汤姆·沃森出身空军，属于蓝血企业家。1956 年，他取代他的父亲老沃森成为IBM首席执行官后，领导公司度过了一个前所未有的增长时期。到1971 年小沃森离开IBM 的时候，公司已经彻底击败了通用电气公司、美国无线电公司和斯佩里—通用自动计算机公司，无论在规模上还是地位上，都超过了那些曾一度主宰美国商界的老牌大公司。在小沃森任职期间，IBM 为股东创造的财富超过了商业史上任何一家公司，而且这一成就一直延续到上个世纪的90 年代。小汤姆·沃森的成就尽人皆知，但他的从军经历却鲜为人知。事实上，是二战的经历使他走出了父亲的阴影，找回了自信。在日后的企业管理中，他带着明显的军队烙印，成为名副其实的蓝血企业家。
艾尔弗雷德·斯隆虽然没有从军经历，但在改造通用公司过程中，把管理人员分为统一指挥和现场指挥两类（前者在总部指挥，后者负责现场生产）的方式却借鉴了现代军队，尤其是普鲁士军队的组织形式。实际上，斯隆有时以军队为例说明他在通用公司的管理设计。他属于教父与蓝血混合的企业家。
联想的柳传志也是出身军队。而且经常以军事来比喻管理，他是典型的蓝血企业家。其他的国内著名企业家，如任正非、王石、任志强、郭凡生等均是军人出身，而且把军队精神贯注进企业的经营管理中。
《基业长青》所列的18家高瞻远瞩公司中，三分之一的企业现在或者曾经由出身军队的企业家缔造或者改造。在1900年以后创办的11家高瞻远瞩公司中，前军人创办的公司有四家，军人出身的管理者起到极为重要作用的有两家，共占55％。
看看这些伟大的公司以及显赫的名字吧：沃尔玛的创始人山姆·沃尔顿、麦当劳的创始人雷·克罗克（Raym·nd Albert Kr·c）、迪斯尼公司的创始人沃尔特·迪斯尼、联邦快递的创始人弗雷德·史密斯、惠普的创始人比尔·休利特（Bill Hewlett）、索尼公司的创始人盛田昭夫（Aki· M·rita）、希尔顿旅馆帝国的缔造者康拉德·希尔顿（C·nrad Hilt·n），西门子公司的创始人维尔纳·冯·西门子（W。 V·n Siemens）、英国报业巨子罗伯特·麦克斯韦尔（R·bert Maxwell），1886年调制出第一杯可口可乐的潘伯顿（Pembert·n）、可口可乐真正意义上的创始人罗伯特·伍德鲁夫（R·bert W··druff）、美国杜邦的改造者亨利·杜邦（Henry F。 Du P·nt）、IBM的拯救者小汤姆·沃森、福特公司的拯救者亨利·福特二世，以及美国国际集团的铁血总裁莫里斯·格林伯格（Maurice Greenberg）、花旗银行的创始人詹姆斯·斯蒂尔曼·洛克菲勒（James Stillman R·ckfeller）等等。他们中的任何一个人无疑都可以跻身于20世纪伟大企业家之列。他们都出身军队，并且或多或少地将军队的灵魂贯注到企业经营之中。他们经营的企业都显示出强烈的独特性。
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第二节 蓝血、教父与技术企业家（4）
表蓝血企业家名单
序号 蓝血企业家 蓝血企业 备 注
1 山姆·沃尔顿 沃尔玛 创始人
2 雷·克罗克 麦当劳 创始人
3 沃尔特·迪斯尼 迪斯尼 创始人
4 康拉德·希尔顿 希尔顿旅馆 创始人
5 詹姆斯·斯蒂尔曼·洛克菲勒 花旗银行 创始人之一
6 比尔·休利特 惠普 创始人之一
7 盛田昭夫 索尼 创始人
8 弗雷德·史密斯 联邦快递 创始人
9 亨利·杜邦 美国杜邦 改造者
10 小汤姆·沃森 IBM 改造者
11 罗伯特·伍德鲁夫 可口可乐 实际创始人
12 莫里斯·格林伯格 美国国际集团 董事长
13 罗伯特·伍德 美国希尔西百货 改造者
14 萨默·雷石东 维亚康姆 董事长
15 亨利·福特二世 福特公司 再造者
16 王 军 中信 再造者
17 柳传志 联想 创始人
18 任正非 华为 创始人
19 王 石 万科 创始人
20 任志强 华远 创始人
21 郭凡生 慧聪 创始人
22 陈 峰 海南航空 创始人
23 邹其雄 速达软件 创始人之一
24 倪润峰 长虹 创始人
25 汪 海 青岛双星 创始人
26 吴一坚 金花企业 创始人
27 孙广信 新疆广汇 创始人
28 苏增福 苏泊尔电器 创始人
29 郑永刚 杉杉西服 创始人
30 吴栋材 江苏永钢 创始人
31 魏 新 北大方正 总裁
32 缪双大 江苏双良 创始人
注：表格为作者搜集整理，企业家排名不分先后。
第三节 信念、纪律、领导力（1）
信念、纪律与领导力就是中国人民志愿军这支伟大队伍的组织秘密。这也是一切伟大团队的组织秘密。
被称为全球第一CE·的杰克·韦尔奇（Jack Welch）非常迷恋军队文化。在其自传中提到他参加了沃尔玛的周五例会后的振奋心情，因为这个风格独特的例会给了他很大启迪。韦尔奇说：“一看到这种做法，我们的管理人员就立刻喜欢上了。他们把这种理念移植过来，将其融入到GE的文化中。” 这里要指出的是，沃尔玛的周五例会实际上是军队动员会的一个模仿品。
韦尔奇爱上了沃尔玛的军队型的执行文化，并且立刻将这种文化引进通用电气。他说：“1995年，运输公司的CE·鲍勃·纳代利（B·b Nardelli）给我们讲述了一个获取人才的新途径。运输公司的总部在宾夕法尼亚州的伊利城，为了吸引最优秀的员工，他们进行了多年的努力。鲍勃说他发现了一个取之不尽、用之不竭的人才源泉，这就是美国庞大的初级军官（JM·）群体。这些人绝大多数都是美国军事学院的毕业生，已经在军队里度过了四到五年的时间。他们工作努力，聪明机敏，而且感情浓烈。他们都有领导经验，并且有极强的适应能力，因为他们曾经在世界上最为艰苦的地方服过兵役。”
从文中的描写，我们并不知道招聘这些军官对通用电气企业文化的真正影响，但后来通用电气不断地招收军官充实公司队伍也许能说明许多问题。这位聪明的杰克说：“纳代利的想法像野火一样传递开来。我们雇用了80名退役的美国初级军官，后来我们请他们到费尔菲尔德待了一天。他们的素质给我们留下了极其深刻的印象，结果我们专门制定了一项计划，要求全公司每年招聘200名退役的美国初级军官到GE来工作。我们利用C类会议来评估各个企业聘用和提拔这些退役军官的情况。今天，我们已经拥有1400多名退役的美国初级军官工作在GE的各个岗位。”
不仅如此，早在1981 年，刚刚担任通用电气CE·的杰克·韦尔奇首次向分析人士发表演讲时，在大部分演说时间里都在谈普鲁士将领卡尔·冯·克劳塞维茨（Carl V·n Clausewitz）的战争理论，而不是引用管理大师们的高论。这位被誉为20世纪最伟大的CE·说，“这家公司的核心不是战略，而是理念，这种理念是：如果一家公司不能在所处的行业中数一数二，那么它就根本没有存在的必要。”
让我们再来看看韦尔奇多次提到的典型团队——运动团队。他所指明的运动团队的特点是：团队最基本的成分——团队成员，是经过选拔组合、特意配备的，每一个成员都有独特的分工；团队管理是要区别对待每一个成员，通过精心设计和相应的培训使每一个成员的个性特长能够不断地得到发展并发挥出来。这种设计正是战斗小组的设计。
军队有哪些地方值得企业家倾心学习？我们可以考察一下最卓越的组织之一——中国人民志愿军。这支军队不仅给中国人而且给海外华人带来了无上的光荣。新加坡前总理李光耀回忆说，朝鲜战争前他在欧洲旅行，人们常对华人持歧视态度，可是新中国出兵朝鲜并连获胜利后，西欧海关人员一见华人都肃然起敬。从此，李光耀开始认真学习汉语。
说它卓越，这不仅仅是中国人的观点，一支让敌军也佩服的军队才是好的军队。朝鲜战争期间的美军和战后编写的陆军官方战史都认为，志愿军“有着高度的组织纪律性”，�