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分布于日本各地并拥有七万余职工的东芝集团，向着土光提出的目标——“挑战式经营”迈出了第一步。土光提出的“挑战式经营”，即要求公司的所有员工要抱有切身的危机感，要求职工与企业荣辱与共，抛开那种东芝永远不会倒闭的陈旧观念。当然，这仅仅是“挑战式经营”的观念，而具体方式是一种使总经理与职工们相互激励并迸发出火花来的有组织的集体经营方式。为此，土光向每一个职工发出号召：公司中的任何人都可以向总经理挑战，并且越快越好。土光不愧为一位善于鼓动职工士气的人，短短半年时间内，东芝昔日涣散的工作之风已荡然无存。土光敏夫将为人所不齿的武士道精神贯注进企业经营，将竞争精神贯注进东芝僵化的躯体，使之恢复了强大的战斗力。
第一节 理念的践行者（2）
企业的高层管理人员既是决策者，也是执行者。他同时要承担执行者与执行文化塑造者的职责，其工作更见复杂。那么，高层管理人员要将哪些素质灌输进入团队，才能锤炼团队的执行能力，使得庞大的团队不折不扣地完成任务呢？
在我们考察战争史、人物传记和商业史之后，结合上文我们发现几乎所有的执行型领袖都不断向企业灌输以下理念：每个人都能塑造执行基因、赋予执行以理念与价值、集体的信任与充分的沟通。赋予执行以理念与价值实际上就是激励别人实现共同的目标；要求每个人都能塑造执行基因就是实施，而信任则是前两者的基础。
关于英国名将伯纳德·劳·蒙哥马利（Bernard Law M·ntg·mery）有一个笑料。二战时，蒙哥马利是英国第八集团军的总司令，在大规模进攻欧洲大陆开始那天，蒙哥马利和海军上将拉姆奇（Ramzi）一起横渡英吉利海峡，到诺曼底去了解战斗的进展。当他们离岸上船的时候，突然掉到海里，拉姆奇不会游泳，非常狼狈，他们是被人们用吊钩给钩上岸的。拉姆奇对蒙哥马利说：“看在基督的面上，请不要告诉海军人员我不会游泳。”蒙哥马利回答说：“好！只要你也不要告诉陆军人员我不能在水上行走。”
这个故事反映了蒙哥马利的一贯信念——如果想要胜利，必须使士兵充分地相信统帅。蒙哥马利强烈地认为，如果想让士兵使出最大的力量，就必须使他们绝对信任指挥他们投入战斗的人。士兵们想知道的是：领导他们的军官可不可以信赖，而不是会不会宠爱他们。
蒙哥马利告诫他人说：每一个士兵都是重要的，在实际工作中指挥官非常容易失去士兵的信任。他用自己特有的方法获取部队的信任，用一切可能的机会接触部队官兵，让官兵们能够多见到他，并且与他充分交流，蒙哥马利获得了成功。1934年，一个军官向上级报告情况时这样称赞他：“蒙哥马利的能力肯定超过了他的军衔，他应当在陆军里获得更高的军衔。他真正为士兵们所喜爱，他关心他们，把他们看成他的孩子一样。”
这位二战时英国最伟大的军事家告诉我们：信任，在军队最重要。这个道理在企业同样适用。不能被部下真正认可的任务一般不能很好地被完成。因为任何人，只有他相信委派任务的人，真正认同执行该任务的价值，才可能用心去做。蒙哥马利说：“要求士兵遵守的纪律必须变成对军官的忠诚。”军官想获得忠诚，必须了解军情，同样，管理者想得到信任，也必须了解企业的实际情况。
如果管理者能够获得企业的真实情况，那么获得信任，并不太难，获得信任本身就意味着可以获得真实的情况。但是，我们发现，在很多企业，高层管理者可能是对本企业基层情况知道很少的人，越大的企业越是如此。
为什么？因为企业不是财务报表，不是合同，而是人与人之间的关系，非常复杂。很多企业家很强调效率，但是在沟通这件事情上，无效率的沟通可能是最有效率的，因为只有开放式的漫谈才可以获得真实的情况。
很多企业开会的时候，都是老总先说十分钟，然后问大家：“大家有什么看法？一定要提，一定要说真话，并且不要害怕得罪人。”其实，这样的方法并不能获得企业的真实情况，尤其是总裁到下属企业中去了解情况时，更是如此。
中国人不喜欢在公众场合提意见，一对一的沟通更有效，同时也需要让不同层次的人帮助沟通。多年前，我们曾经与一家业绩不佳的企业的各个层次的人建立了良好的关系。我们发现，这家企业的沟通非常糟糕。老板根本不知道下面员工的真实想法，员工认为是老板的错误决策才导致业绩不佳，但没有任何一个员工向老板当面提出。如果有一个协助者帮助沟通，也许这种错误决策就能及时修正。
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第二节 纪律与行动的发动者（1）
一个强调执行的领导人会塑造组织的执行文化，能加快组织完成任务的速度，因为一个领导的执行力时常是下属执行力的上限。
我曾经拜访一个企业家，在等候的时候，我惊奇地发现，这个企业家的秘书打电话总是不用电话簿。当问她原因的时候，她的回答更让人惊讶，因为她竟然记得200多个人的各种联系方式。这是这个企业家的要求，当他需要找到某个人的时候，他需要立即找到他。
这是这个企业经营中很小的一个细节，但是从中却可以看出这个企业是如何重视执行的——所有的事情都要立即完成。企业是多人关系之产物，这种关系是紧凑的还是松散的，是契合的还是分离的，应该按照每个人的功能设定。在很多时候，最高领导者是执行要素的倡导者与推行者，这一点几乎无人可以代替。我们时常听到一些公司的员工抱怨，所有的活都积压在老板那里了，这里既有流程设计的问题，也有老总执行的问题。
柳传志是军人出身。1961年，17岁的柳传志被保送到西安军事电讯工程学院，一直学习到1966年。五年时间，军营里的柳传志受到了严格的训练。柳传志曾经对笔者讲过一个故事，这个故事是40年前柳的班主任对他说的，是这位参加过解放战争的老前辈的亲身经历。在辽沈战役中，班主任所在的部队——战斗力很强的一个团，有一次到黄永胜的总队里去配合作战。黄永胜跟该团团长约定好占领某制高点的时间。达到目标时，全军发动总攻。
团长保证坚决完成任务，但真打起来时，就怎么也拿不下来，眼看时间快到了，再不行的话要影响总攻了。黄永胜马上就把团长给撤了，换上自己的精锐，上去就打下来了。
“就是士兵根本不怕死，一个个往上涌，就是那种劲头。打下来后我的班主任感到这支部队真的是让人大开眼界，部队的这种精神不得了，很吓人，达到目标不顾一切，让开枪的人都手哆嗦。”柳传志深受启迪，他说，“这个精神在我心灵深处埋下了种子。”
“联想有时也会遇到一些情况，没法退，只有死攻，一定要不顾一切地把这件事情做完。1992年，联想刚开始做自己的机器，结果质量不好，那时我在香港，听到后很着急。回到北京后考察了具体情况，认识到症结在哪儿，然后开了全体人员的会。就说，如果质量问题解决不了，我就下台。我下台之前，相关人员一定要大砍一批。就这样，当年机器质量就上去了，一环一环牵扯不清的问题都解决了。”
现在，联想开一二百人以上的会必唱《联想之歌》。联想的新员工要集中到郊外的宾馆、学校、野地，接受创业###的“创业史”教育，喊口号，做早操；由公司人力资源部门声色俱厉地讲纪律（特别是“联想天条”）、讲理想。据说，柳传志无论多忙，给联想新人上课，从不缺席。有人说，联想是准军事化组织。对此，柳传志并不否认。
一个强调执行的领导人会塑造组织的执行文化，能加快组织完成任务的速度，因为一个领导的执行力时常是下属执行力的上限，我们可以再看一个战例来理解这一点。
1919年7月，白卫军逼近莫斯科。列宁想放弃彼得格勒，缩短战线。但托洛茨基坚决反对，列宁同意了他的方案。10月15日，政治局通过了托洛茨基起草的关于前线局势的决议：“鉴于存在着严重的军事威胁，必须把苏维埃俄国变成一个全民皆兵的国家。立即对党员、苏维埃工作人员和工会干部进行登记，编造名册，为征召入伍做好准备。党和工会组织要协助做好这一工作。”至于彼得格勒，决议明确指出：“决不交给敌人。”就在同一天，托洛茨基也向国防委员会递交了一份决议草案，内称：“誓死保卫彼得格勒，战斗到最后一滴血。直至进行巷战，决不后退一步。”托洛茨基准备用铁的纪律迅速将红军打造成一支威武之师，他的确做到了。
效果如何？我们姑且看托洛斯基的对手，一个白军部长对彼得格勒保卫战的评价。他在一本内部出版物中称：“托洛茨基在10月16日风尘仆仆地来到彼得格勒前线。他的雷厉风行的作风很快扫除了红军参谋部的混乱状态。在加特契纳失守前几小时，他还企图竭力阻止白军的进攻，眼看这已不可能以后，便匆匆离城赶往皇村，妄图在那里筑垒死守。大股增援部队尚未来到，但他已经把彼得格勒的军校学生集中起来，动员了全城所有男人，并且用机枪（？！）把红军赶回到自己阵地去。他以有力的措施建立起彼得格勒各要道口的防御系统……托洛茨基成功地在彼得格勒组织了一支斗志昂扬的工人共产党员队伍，并迅速地将其投入到斗争中心去。根据尤登尼奇参谋部人员证实，这些并非红军（？！）的队伍，同水兵及军校学员一起像狮子出山一样，猛冲猛打。他们成群地端着刺刀扑向坦克，尽管一排排地在钢铁怪物的死亡火舌下倒下，但仍然坚守着自己的阵地。”
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第二节 纪律与行动的发动者（2）
不知道托洛斯基是否用了机枪，但是，他在那种艰难的情况之下运用了极为严格的纪律，这一点是确信无疑的。正是这种坚定的、必胜的决心才使得刚刚组建的红军打败了装备上有巨大优势的白卫军。
我们可以看出，没有黄永胜对部下的要求绝对产生不了让开枪的人手都哆嗦的部队，没有托洛斯基的命令也绝对产生不了无坚不摧的士兵，没有柳传志的决心也很难发生质量迅速改观的事情。哈佛大学的著名教授约翰·P。 科特（J·hn P。 K·tter）在强调领导人塑造优秀企业文化的作用时说：“大多数公司案例都显示出企业各级管理人员的领导才能发挥了重要主导作用。……无论在哪一种状况下，有一点是非常清楚的——业绩优异公司与业绩不佳的公司相比较，前者更为积极主动地去眼观、耳听和体察，去行动。这一特点有时会显得十分突出。”
的确，领导者是纪律的遵守者、创造者，也是企业执行力与领导力的上限，他所做的最重要的事情就是不断地发动行动，以抓住机会。因为我们面对的所谓机会，都是充满不确定性的。有些决策者希望等待更有把握的情势，希望做出的决策更加符合实际。但是，等待也有一种代价，即：失去机遇或者失去竞争优势。土光敏夫说过，“即使只能得到60 分也要速办速决。决断就是要不失时机。该决定时不决定是最大的失败。”
韦尔奇在自传中写道：“20世纪80年代中期，哈佛商学院的MBA们问我，在担任CE·的头几年里我最后悔的事情是什么？我说：‘行动时间拖得太长。’学生们哄堂大笑。但我说的是事实。事实上，我对改革过分犹豫不决了。我花费了太长的时间来关闭不具竞争力的工厂，花费了太长的时间来安置公司员工并与经济学家、营销顾问、战略规划人员接触。为转变公司的官僚作风，我更是花费了长得多的时间。直到1986年我才把我们的片区体制取消。它只不过是另一个管理上的隔离层，早在我刚刚接任的时候就应该把它砍掉。”
马文·鲍尔（Marvin B·wer）的《企业哲学：我们的行事风格》一文中指出：“我相信美国一流企业管理效率较佳的主因在于，它们比较具有流行于大多数成功企业的迫切竞争意识。如果在采用与执行时未真正具备迫切的竞争意识，即使是最先进的管理技巧也无法充分发挥效率。”
一个巨型企业的产生必然有其得天独厚的条件，但同样不可忽视的是，企业必须有强大的精神驱动力才可以成就伟大。蓝血企业家最突出的共同特点是，他们都有强大的内驱力，充满了竞争意识与危机意识。上世纪60年代的东芝总裁土光敏夫宣称：“世上没有永远不沉的航空母舰，也绝没有永远不倒闭的企业。”企业家必须像格斗中的武士一样毫不松懈、不知停息。企业的官僚主义、享乐主义都是在企业失去了勇猛、野性的进取精神、失去了强大的精神驱动力之后产生的。
蓝血企业家总是铁血的，不管有没有温情脉脉的面纱。科特教授在研究企业家的性格时，总结出性格与个人经历的关系，发现伟大的领导一般在年轻的时候都曾遇到过挑战，而军队的经历就是一种很给人以多方面训练的挑战。他说，仅有智力、干劲、正直和健康的心理远远不够。要确定有效经营方向，需具备相关行业的丰富知识，懂得制定正确企业战略的要素，需甘冒风险而泰然自若；要联盟群众，需具备多种沟通技巧，了解不同的沟通对象群体的心理，具有良好的工作关系和个人履历，从而树立起可信度；激励工作要求从根本上理解人性，洞察具体工作对象的核心价值观，并有一定的同情心。这一切品质，至少从某种程度上讲，是童年之后发展形成的。在相对重要位置上很好地发挥领导才能的人，常具有共同的经历，这对上述品质的形成至关重要。
案例 联邦快递用拉斯维加斯的赌金发工资
海军陆战队的经历让他明白在管理中，必须注意团队的和谐，强调以人为本。到目前为止，联邦快递所拥有的600多架飞机全部都是以公司员工的儿女名字命名的。
第二节 纪律与行动的发动者（3）
高智商的人并不少见，有巨大勇气的人也不少见，少见的是既具有高智商又具有巨大勇气的人。很多人因为缺乏勇气而失去了巨大的机遇，而史密斯则主要因为勇气获得了巨大的成功。
我们上面已经论述了蓝血企业家的杰出领导力。这里，我们以一个具有代表性的案例来说明纪律、意志、决断、勇气以及信任等心灵的力量在一个具体企业的应用。这个典型的案例就是联邦快递。
联邦快递的创始人弗雷德·史密斯在耶鲁大学读书的时候就预见到美国经济的变化，以及由此带来的向中小城市进行速递的巨大市场。他的毕业论文就是以此为主题，但是他的研究并没有获得教授的肯定。
1966年，弗雷�