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1966年，弗雷德·史密斯从耶鲁大学毕业后应征入伍，成为美国海军陆战队的一员，并到越南战场服役。1969年7月，弗雷德·史密斯两年服役期满离开部队，获得了一枚银星奖章、一枚铜星奖章和两枚紫心勋章。弗雷德·史密斯在又潮又热、温度高达120华氏度的越南丛林中面对过死亡的危险。越战经历培养了他应付企业经营失败的顽强精神；教会了他如何管理和激励人们。越南战场上的经历磨炼了他的意志与勇气。
美国风险投资家戴维·西尔弗（David Silver）在《企业巨富》中指出：“在越南的经历使史密斯仅凭直觉就能知道危险之所在，或许还能使他铤而走险。”史密斯坦陈他的领导力得益于军队，他说：“我的领导哲学就是来自有200年历史的海军陆战队军规，当士兵走进你的办公室，他们想知道：长官你将要下达什么任务给我？完成任务后我能得到什么？执行任务时我需要做些什么？如果得到不公正待遇，我应该去找哪个部门投诉？这是所有人都愿意知道的普遍真理。如果你能每次都将这些问题回答清楚，那么你就会精于和人沟通，生意上的问题也都会迎刃而解。”
海军陆战队的经历让他明白在管理中，必须注意团队的和谐，强调以人为本。只举一例就可以说明，到目前为止，联邦快递所拥有的600多架飞机全部都是以公司员工的儿女名字命名的。一位作者评价道：“可以想象，当看到天上飞的是代表自己宝宝的‘爱丽思’号，或者‘菲利普’号时，联邦快递的员工心中会涌上对公司何等的忠诚、热爱和自豪。”
史密斯一直坚信隔夜传递服务有巨大的潜在市场。根据咨询公司认真调查的结果，在阿肯色航空销售公司工作两年后，他开始创办真正能够适应高技术时代发展潮流的“隔夜快递”公司。1971年6月28日，“联邦快递”公司成立。这个名称来自于他争取的第一个大客户——美国联邦储备系统，他希望能够为美国联邦储备系统分散在各地的银行速递银行票。在史密斯看来，自己提供的隔夜传递可以为对方节省大量的金钱和时间，对方根本没有理由拒绝这种服务。他坚信这笔生意的成功，而且在与联邦储备系统进行谈判的同时，史密斯就已经信心十足地向泛美航空公司购买了两架装有涡轮风扇发动机的达索尔特鹰式飞机。他个人投资35万美元，又用家庭信托基金为一笔360万美元的银行贷款做了担保，把购得的客机改装成货机用于运送包裹。
可是，史密斯做梦也没有想到，联邦储备系统毫不客气地拒绝了“隔夜快递”服务，理由是联邦储备系统下属的个别地区的银行不同意史密斯的建议，因为用飞机连夜快递银行票据虽然可以为联邦储备系统节省时间和金钱，但却阻塞了地区银行很多人的财源。
这个计划彻底失败，特意购买的两架飞机被闲置在机库里，刚刚建立起来的联邦快递公司和年仅26岁的史密斯面临着首战失利的沉重打击。《赢得创新游戏》一书中这样描写当时的情景：“每个人都对弗雷德·史密斯说，他开创隔夜送包裹的速递服务是疯了。他们说，这种服务没有市场。民用航空委员会决不会批准这么做。你不可能找到可靠的送货员。此外，如果这种服务有市场，主要的航空公司或许早已经这么做了。”
第二节 纪律与行动的发动者（4）
然而，史密斯之所以无愧地被誉为当代成就最大的企业家之一，正是因为他在任何艰难险恶的环境面前都表现出了一种不屈不挠的斗志、杰出的领导能力和超凡的智慧。正如联邦快递公司的一个员工所说的：“在联邦快递公司成立的最初三四年里，它本来会破产五六次，但弗雷德·史密斯不愿放弃。他真是个不屈不挠的人，怀着对前途的无限信心和十足的勇气，他创造了奇迹。”
史密斯没有被反对的声音吓倒，1972年到1973年初，他投资75000美元组成了由专家、飞行员、技师、广告代理商等组成的高级顾问小组，再次深入调查市场，调查结果证明了史密斯预见的正确。但是，提供这种服务所需要的巨大资金是任何新创办的公司无法承受的。要实现隔夜快递需要大量的运输工具，还要建立全国的服务网、开通多条航线，这需要天文数字的资金。史密斯此时表现出了不可多见的胆识，他把自己的全部家产850万美元孤注一掷地投入联邦快递公司，然后全力游说华尔街的大佬们。史密斯对快递公司市场精辟、独到的分析以及他的努力、自信和非凡的领导能力，特别是他破釜沉舟把全部家产投在公司的勇气和冒险精神，给这些投资家留下了极为深刻的印象。历经艰辛，他筹措了9600万美元，创下了美国企业界有史以来单项投资的最高记录。许多参与投资的风险投资家说，我们投资是看中了史密斯这个人，他一定能成为一个难得的创造神话的伟大企业家。
在获得风险投资后，史密斯做的第一件事就是再次购买了33架达索尔特鹰式飞机。一切准备就绪，1973年4月，联邦快递公司正式开始营业。
联邦快递公司一开始向25个城市提供服务，但令人失望的是，第一天夜里运送的包裹只有186件。在开始营业的26个月里，联邦快递公司亏损2930万美元，欠债主4900万美元，联邦快递处在随时都可能破产的险境。公司的早期支持者打起了退堂鼓，不肯继续投资。这是联邦快递公司最为艰难的时期，正像史密斯自己讲的，“世上没人能知道那一年（1973年）我所经历的事情，那一年给我的痛苦是如此之深，我所承受的压力是如此之大，所发生的事情是如此之多，所进行的旅行是如此忙碌，与投资银行家、通用动力公司以及孟菲斯的上百位不同人物的会晤是如此频繁，同时我还得努力管理一家公司。”
最关键的时候，史密斯的员工并没有抛弃他而去。在企业初创最艰难的时期，史密斯以他不屈不挠的精神，对前途的无限信心吸引了联邦公司的雇员，使他们心甘情愿地把自己的利益和前途交给公司，同弗雷德·史密斯同舟共济，共渡难关。这个时期，发生了数不胜数的早期职工自我牺牲的轶事：联邦快递的送货人可以抵押自己的手表来购买汽油；当执法官来查扣鹰式飞机时，职工就把飞机藏起来。这是什么样的领导力与什么样的企业文化！
1973年7月，弗雷德·史密斯到芝加哥筹集资金，试图从通用动力公司争取到一笔急需的额外投资，但遭到了拒绝。弗雷德·史密斯在失望中只得返回孟菲斯。就在他沮丧地等候一架从芝加哥飞往孟菲斯的飞机时，竟一时冲动登上了前往赌城拉斯维加斯的飞机，他想去那里试试运气。随身携带着几百美元的弗雷德·史密斯在赌桌上玩起了21点纸牌游戏，结果赢了万美元。
他把赌博赢来的钱给工人发了工资。为了抵偿公司的债务，他卖掉了自己的私人飞机，甚至，居然伪造律师签字，从家庭信托基金中提取本属于他两个姐姐的钱。他的两个姐姐知道后勃然大怒，1975年1月，他受到起诉被送上法庭。幸运的是，1975年12月，史密斯被宣告无罪。
为了改善经营情况，史密斯竭尽全力争取客户，开拓市场，为得到美国邮政总局的合约，联邦快递公司在西部开辟了六条航线，在与其他企业的竞争中，他把价格杀得很低，以至使人怀疑是否还有利润，而史密斯却着眼于更长久的利益，他认为尽管这笔业务并没有很高的利润，却可以用来充当公司的门面，公司可以借这笔业务向外界表示，“看啊，连邮政总局的合约都能拿到手，对联邦快递公司的服务还有什么不放心的。这样做不仅让投资者放心，还可以争取更多的用户。”
第二节 纪律与行动的发动者（5）
也可能真的“天道酬勤”，在困境中拼搏的联邦快递公司遇到了意外的好运气，首先是政府解除了对航空运输业的限制，极大地增加了货运行业的运输量。由于对商业运输的需求突然猛增，国内主要货运机构对大城市业务都应接不暇，根本就没有力量去满足小城市的要求，这就为联邦快递提供了重大的市场缺口，使它的业务量很快增加。另外的一个好运气是，1974年，由于联合包裹运输公司的员工长期罢工，终于使铁路快运公司破产。这两件事都为联邦快递公司提供了扩展公司业务、改善公司状况的好机会。
1975年，公司的经营状况开始好转，7月份是联邦快递公司第一个盈利的月份，全公司创利万美元，当年的营业收入达到了7500万美元。这时候的联邦快递公司已经拥有万个固定客户。联邦快递公司为全国各地的客户运送零件、血浆、移植器官、药品等各种需要迅速运递的物品。联邦快递公司在130个城市和75个机场提供隔夜快递服务。联邦快递紫色标志的飞机，每天夜晚运载着数不清的包裹在通往全美各地的航线上穿梭。1976年，联邦快递公司获纯利350万美元；1977年年度经营收入突破1亿美元，获纯利802万美元。联邦快递公司终于走出了困境，并创造了奇迹。1977年，弗雷德·史密斯被纽约一家杂志评选为全美十大杰出企业家，并称赞“在短短的五年内，他那创新的行销体系以及成功的公众形象宣传使他一下子由一无所有变为营业额亿美元、净利润820万美元的大企业家”。1978年8月，《骑士报》发表文章指出：“在艰难中仍然屹立不动摇，凭借不屈不挠的意志与战斗力去抵抗阻挡在前进道路上的任何横逆，他卓越的表现不仅是企业家的楷模，更是我们每一个人都应当效仿的。”
如今，联邦快递公司已经成为拥有215，000名员工、年收入额超过200亿美元的跨国公司，每天在200多个国家运送300多万个包裹。
史密斯的成功是一个奇迹。如果当时大的航空公司看中了这块市场，史密斯根本没有机会切入，但是这些公司固守于已经获得的利润不愿开辟充满风险的市场；如果其他有实力的竞争者同时进入这个市场，史密斯不会获得如此的成功，但是，在外界普遍不看好这个市场的情况下，没有大胆的竞争者挤进来。我们从史密斯的经历可以看出高度热忱与精确管理的结合，高智力与勇气的结合。这再次印证了克劳塞维茨伟大的箴言，“要想不断地战胜意外事件，必须具有两种特性：一是在这种茫茫黑暗中仍能发出内在的微光以照亮真理的智力；二是敢于跟随这种微光前进的勇气。前者在法语中被形象地称为眼力，后者就是果断。”
山姆·沃尔顿名言
“如果我们把机会、鼓励和奖励给予那些平凡而普通的员工，以使他们尽最大努力，他们的成就绝对是无可限量的。”
“起步时，我并不清楚我们以后的规模会如何发展。但是，只要我们工作出色，并善待我们的顾客，我相信我们的发展是无可限量的。”
“尽可能处处与同事交流。他们知道得越多，也就关心得越多。一旦是他们关心的事情，那么，谁也阻止不了他们去做。”
“如果您热爱您所从事的工作，那么，每天您都会想尽办法把工作做得最好，不久，您周围的每一个人都会从您那儿感染上那份热情。”
摘自沃尔玛中国网站
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第一节 集体的精神训练（1）
###的创始人将宗教中的精神训练用于企业经营，这产生了巨大的力量。1959年创办###的杰·温安洛和理查·狄维士都是虔诚的信徒。
两对中外企业家在不同场合的对话发人深省。
小天鹅集团副总裁徐源的一篇文章《我向日本“经营之圣”稻盛和夫请教》中记录了他访问京瓷集团的领导人稻盛和夫时的对话。
徐源：“随着企业的快速成长，企业从选拔人、任用人到激励人、留住人等一系列人事管理的难度也相应加大，那么该如何解决这些问题？”
稻盛和夫：“成功企业靠的是非凡的管理，而管理总是遵循一些基本的规律和规则。最重要的方面是确立企业意识和企业精神。通常人们倾向于把注意力放在资本、技术、先进设备和人力资源上，然而，仅凭这些还不能充分聚集员工的力量并引导企业走向成功。我们企业的目标是‘实现物质和精神的双重幸福’。企业先是员工的企业，其次才是股东的企业。因此，首先致力于保护员工的福利，强调企业必须承担社会责任，以让员工和企业结成‘命运共同体’。京瓷初建时的员工28人，发展到如今的数万名员工，企业始终具有凝聚力。”
而在另外一个场合，通用电气的前任CE·杰克·韦尔奇与中国华润集团的董事长宁高宁的对话也同样意味深长。
宁高宁：“你的成功已经成为一个神话。如果有人想重复你的成功，即使是在很小的规模上重复，如何做到？”
韦尔奇：“一个首席执行官的任务就是一只手抓一把种子，另一只手拿一杯化肥，让这些种子生根发芽，茁壮成长——让你周围的人不断地成长、发展、不断地创新，而不是控制你身边的人。你要选择那些精力旺盛能够用激情感染别人并且具有决断和执行力的人才。把公司的创始人当成一个皇帝，从长远来说，这个公司绝对不会成功的。因为它没有可持续性。”
宁高宁：“这四种能力，中国企业的领导人缺少哪一种？”
韦尔奇：“可能他们在第二种上比较欠缺。很多企业家不能调动员工的积极性。应该多从下属的角度考虑问题，让他们感到激励，为他们取得的成绩庆功，如果是这样，我相信它会极大地改进中国企业的管理。”
两位中国企业家，他们所问的都是企业经营所面对的现实问题，而两位大师级的管理者所给的都是玄而又玄，却是异曲同工的回答。他们的回答都是解决管理技术问题的最根本的方法，这个方法就是解决管理的技术问题首先要解决管理的精神问题。
2004年6月，我在阿里巴巴网站上看到一篇题为《###，我永远的困惑！》的帖子，这个帖子对###的企业文化提出的问题很有意思。作者问：“（###）是否混淆了企业文化和心理催眠的概念？企业文化最终还是要体现出制度的作用，要体现在制度上。你说你有制度，我问个简单的问题，你说说，对十来万销售人员你们如何监控？你可不要说什么‘无为而治’、‘自我管理’、‘企业文化’之类来蒙人，当今世界上还没有哪家公司能达到这种境界，更不用说有十几万销售大军的中国###了。不要以为有了激励制度、奖金制度就什么都有了。”
这个问题问到了###的经营要害。实际上，只要我们知道1959年在美国密执安州的亚达城创办###的杰·温安洛（Jay Van Andel）和理查·狄维士（Rjch Dev·s）都是虔诚的信徒这个事实，以上的疑问就可以迎刃而解，###的创始人将宗教中的精神训练用于企业经营，这产生了巨大的力量。
在一篇名为《解析###直销文化》的文章中作者分析了###的企业文化，指出###的文化首先就是塑造信念，帮助每一个员工更加积极地生活，改变原有消极的生活态度，激发员工的热情和斗志。“销售确实是一项需要员工巨大热情的工作，而这些热情恰恰来自于人们的追求。因此，改变人们对于生活的被动想法，激发人