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传统供应链管理和网络协作的区别就像交响乐的两种不同演奏方式。一种是将该乐曲全部输入电脑，由电脑控制演奏；另一种是由现场乐队演奏出该乐曲。由电脑控制演奏的乐曲仍需详细说明和协调所有任务的技能，但是所有任务或多或少是通过中枢环节控制的。另一方面，现场乐队演奏需要乐手的个人贡献——他们在乐队中的实力、弱点、秉性和地位。
尽管乐队的每个成员都要对音乐会的成败负责，但是音乐会的成败最终取决于处于中心位置的指挥。网络中每个成员都在发挥作用，但网络协调员要负责在合适的时间、合适的地点以合适的价格配送恰当的产品。乐手负责的是各自具体的分工，指挥负责的是总体协调。
你准备好参与平的世界的竞争了吗？
●你所在企业拥有其供应链或服务价值链的所有权吗？还是协调其供应链或服务价值链？
●从所有权向协作转移会有什么机遇？
●你所在企业市场的网络协调员是谁？
●哪种模式会为你所在的企业提供更好的服务？“常设乐队”模式，还是“签约乐队”模式？
●既然越来越需要网络协作，你下一步需要做什么？
。。
在平的世界中竞争 第3章（1）
网络之间的竞争
过去常常认为竞争就是公司与公司之间的竞争。但是网络化世界就像一项团体比赛项目——最终的得分取决于整体的实力而不是单个队员的能力。最佳的网络才会赢得竞争。你将如何设计能够提供快速发展平台的网络呢？
春天来了，北美梅生迪克森分隔线梅生迪克森分隔线是美国宾夕法尼亚州和马里兰州的分界线，也是南北战征之前美国的南北区域分界线。这条分界线是美国历史上文化和经济的分界线。其名称是为了纪念发现宾夕法尼亚和马里兰之间的地理分界线的18世纪的英格兰探险者梅生和迪克森。这一地理名词在美国的电影，音乐和文学作品中常有提及。（Mason Dixon Line）以北精力充沛的男人已经开始准备烧烤野餐了。冰雪融化后，去烧烤是迎接夏天来临的一种礼节性行为，在现代相当于围着五朔节四月三十日被称为“五朔节”，是欧洲春天最古老最重要的节日。花柱跳舞。在野餐时烧烤排骨或汉堡包意味着夏天的到来。所以，冰雪融化之时，那里的人们脑海中就会有野餐的影子。
而对销售烧烤架的生产商和零售商来说，春天并不能让他们感到快乐。这种买卖模式意味着，在五月初，所有购买烧烤架的顾客几乎会在同一时刻汇集在零售门店，他们想要烧烤架而且当时就想拿到手。在这之前，顾客们买的是雪铲。然后，突然他们就开始购买烧烤架。结果几乎大半年都无人问津的产品突然从货架上飞走了。在几个月的时间里，所有能卖掉的烧烤架都卖掉了。对在中国制作烧烤架的工厂而言，这意味着一年有9个月的时间一个烧烤架都不作，而剩余3个月工人每天要工作24小时。也就是说，要找到足够的工人，让他们从乡村回到工厂，然后等工厂停工的时候再解雇掉。由此会引起许多问题，如：加班费、原料供应和装运等问题。同时也需要尽早地从意大利采购煤气喷嘴，从世界各地采购足够数量的轧钢以满足需要。
对零售商来说，等待货运到达意味着扣人心弦的一刻，有时为了保证货物准时到达而采取空运，这要多付许多费用。零售商最不愿意看见的就是念念不忘烧烤架的顾客进到商店里又空手出来。因为这种情况不单单意味着失去了一次销售机会，还意味着将一个顾客输给了一个竞争者。
其实解决这种两难处境非常容易。工厂可以利用更长的时间理顺烧烤架的生产，并将其存入仓库。这样做既避免了工人加班又可确保对零售商的稳定供应。你在花园里进行烧烤时用的烧烤架与一辆豪华车或一件时装并不同。每年烧烤架的设计变化并不大，所以可以提前设计和制作，不会过时。但是令情况复杂化的是：理顺生产并不是一种工厂自身可以达到的解决办法。如果它们在仓储方面进行投资，它们必须承担额外追加的成本，如果它们对需求解读失误的话，会因为这一产品而一蹶不振。工厂因此必须承担生产和仓储费用直到将烧烤架卖给零售商。在仓库中有库存，它们就很容易受到零售商的价格压力，因为零售商此时处于上风。所以，供应商自己对这一挑战也没有一个好的解决方案。
零售商也一样，它们想要降低成本，而不想在生产商的业务中有太多投资。因为这些投资会让它们比较脆弱，使它们在同供应商谈判时陷入弱势。如果只考虑到个体行为，零售商和生产商都会尽力优化它们的业务，这样做的结果就是整个系统的次优化。这个问题不能分块解决，只能通过通盘考虑整个供应链——包括零售商和生产商——从而优化整个供应链来解决。书 包 网 txt小说上传分享
在平的世界中竞争 第3章（2）
利丰集团和北美一家重要的零售商合作，将管理延伸到了整个生产周期，这家零售商每年采购价值7 500万美元的烧烤架。
如果没有广泛的网络协调，供应商和零售商谁都不能解决烧烤架需求波动的问题。
作为网络协调员，它代表零售商给工厂提供120天的信誉保障，并安排存储烧烤架。这样，工厂就不需在10月份开始生产，而是在8月份开始生产。多了两个月的生产循环周期就意味着缩短了工厂的加班时间。大部分货物可以通过海运运输，降低了开支，避免了抢购费用的支付。零售商以略低的价格购得了烧烤架，即使包括仓储收费价格还是略低的。工厂的波动会变小，成本会降低。因为整个供应链的质量得到了极大提高，所以双方都受益。
新型竞争
竞争不再是企业之间的竞争，而是供应链之间的竞争。供应链上的合作伙伴是同一团队的成员，它们想要实现价值最优化。如果其他供应链“击毙”了你们的供应链，链上所有的成员都会出局。供应链上成员合作得越紧密，它们的竞争能力就越强。这是对合作伙伴关系的一种完全不同的诠释，也是对公司自身更广义的一种理解。
竞争不再是企业之间的竞争，而是供应链之间的竞争。这是对合作伙伴关系的一种完全不同的诠释，也是对公司自身更广义的一种理解。
这改变了供应链成员之间互动的方式。在原来的供应链（或其他配送产品或服务的“价值链”）中，供应商想从买家那里得到最优的价格，买家从供应商那里寻求妥协。每个参与者都在优化供应链上的各个环节，这样就产生了典型的“牛鞭效应”，因为订单延误或缺乏协调会导致存货过多或存货短缺。在货架上没有摆放正确产品的零售商会处于弱势，因为该零售商的竞争对手拥有更好的供应链。需求的强烈波动会对工厂的生产计划造成破坏。
在欧洲杯足球比赛中，如果单个球员总是争着控制球、想得分，面对有团队精神的竞争对手，整个球队会失利。球员的个人技术非常重要，但是他们团结协作的能力也很重要。球员虽技术一般但是团结协作，他们球队的表现会比自以为了不起的没有合作精神的球队好得多。例如，有关篮球的研究表明最成功的球队并不是那些拥有一个出色球星的球队，供应链也是如此。在设计良好、协作良好的网络中的一组稳定的合作伙伴会比一个实力较弱的供应链中某个较强企业的表现出色得多。
在划艇比赛中，舵手的作用不是划桨，而是协调。
对划艇划手的研究结果也很相似。两队划手进行比赛：一队由四个实力最强的划手组成，另一队虽实力不如他们但是协作精神更强，结果有团结协作精神的那一队赢得比赛。这也是团队意识到多带一个舵手非常重要的原因，因为舵手可以使每个队员遵循节拍划船。舵手虽然是个轻量级的人物，不用划桨，也对使划艇前进起不了什么作用，但是他能使所有的队员在划船时遵循节拍。在划艇比赛中，每多一磅的重量对赢得比赛都很重要，那舵手用什么来证明带着他这么一个多余的人是至关重要的？舵手的作用不是划桨，而是协调。
由于供应链上的每个参与者都想使其效率最大化、尽可能获得最大的利润，结果产生了敌对的关系。敌对的关系不能产生最佳效益，因为为了将实力最强的参与者的利润最优化，通常会牺牲供应链的整体效率。比效能更重要的是建立一个成功的现代化供应链，敌对的关系对此非常不利。这种关系会损伤供应商的创造力，降低灵活性，在许多方面使供应链次优化。由于灵活性日趋重要，缺乏合作造成的不良影响日趋严重。书 包 网 txt小说上传分享
在平的世界中竞争 第3章（3）
另一方面，合作能提高供应链的整体实力。例如，考虑一下快速补货。一家美国零售商的所有在印度的毛巾生产商都和该零售商连接在一起。利用海外合作补货，零售商可以减少存货，因为它可以追踪并点清在码头、水运甚至在印度工厂里的存货数量。生产商可以保留一些货物和纱线存货，在某种程度上，可以加速或减慢工作进度。零售商永远不想毛巾脱销，但是现在用来对付需求高峰的存货在整个供应链上存在，而不是在零售商自己的仓库里。非常典型的情况就是，零售商每周日晚给生产商传输EDI（EDI：电子销售数据），生产商在周一前给出答复，所需的货运在周三前启程。这就是名为72小时的循环补货。只有真正成为合作企业，整个供应链上的成员才能团结协作，获得效益最大化。
提高网络质量
一个欧洲零售商抱怨他在斯里兰卡一家工厂的服装订单常常会延误很长时间。这家工厂业绩非常突出，问题出在为该工厂提供面料的一家韩国供应商。尽管这家斯里兰卡的工厂是全国最大的工厂之一，但该厂内部采购部门规模较小，没有海外员工，也没有海外运作。原材料从韩国运抵后，该厂会对其进行检验，但是如果质量较差，就会拒收或者提出换货，这样就会延误产品的生产和装运。但是等斯里兰卡方面意识到这一问题时，已经使用漫长而昂贵的船运运输原材料。这样不但增加了成本，还延长了时间，减慢了配送速度，增加了零售商存货短缺或减价的风险。
作为网络协调员，利丰集团的解决办法是代表斯里兰卡供应商在韩国检验面料，这样做省时省力。除了面料检验方面的问题，斯里兰卡的供应商还是一家运作较为成功的工厂，但是工厂高墙外发生的事情比在工厂中正在进行的生产要重要。通过改善整个供应链流程，这家工厂拒收的货物变少，成本因此降低，对零售商方面的延误也减少了。从更广义的角度审视整个供应链流程和网络，会使整个供应链流程产生巨大的改善。
在和对手竞争中，许多公司已经开始意识到一个实力更强的供应链的重要性。戴尔、沃尔玛、丰田等公司已设计出优于竞争对手的供应链，这样它们就可以给客户传递更优化的价值。尽管其中的一些供应链建立在弹性网络的基础上，但是这些供应链通常是围绕固定供应商关系建立的。需要迎接的下一个挑战就是不要考虑供应链与供应链之间的竞争，而要考虑网络之间的竞争。
网络之间进行竞争意味着进入最佳网络的公司不仅今天能在竞争中超越对手，而且在将来完全有实力超越对手。它们现在能够创建实力更强的供应链，也能够在原供应链的基础上设计新的供应链。这样，公司就有更多的机会响应客户需求。最佳供应链源自最佳网络。
这就像一个球队中板凳球员的力量。在特定的时间，只有几个球员在球场上，更多的球员坐在板凳上。有些有特殊技能的球员在比赛中的某个时间会被替换上场，有时也会因为另一个队员受伤或过于疲惫而被替换上场。在美国足球比赛中，“特殊小组”会因为具体的情况被带上场，比如点球或前场任意球。同样，供应链可以从板凳球员中寻求资源，以供应商生产能力和客户需求为基础重新安排供应链。尽管并不是所有的球员都在球场上，但球队应对各种状况的能力取决于整个“板凳队”的实力。书 包 网 txt小说上传分享
在平的世界中竞争 第3章（4）
网络之间进行竞争比单纯供应链之间的竞争情况要复杂。一个供应链上所有的合作伙伴了解到总体情况之后，能够明白如何通过合作而受益。作为网络的组成部分有一些好处，但是这些好处看起来并不明显，尤其是作为网络的个体成员参与一个具体的项目时。网络协调员需要具备将合作伙伴整合成供应链组成部分的能力，
网络之间进行竞争意味着进入最佳网络的公司不仅今天能在竞争中超越对手，而且在将来完全有实力超越对手。这就像一个球队中板凳球员的力量。
而这是建立在有可观经济回报的基础之上的，也需要将合作伙伴融合在整个网络中。网络参与会产生有形和无形两种利益，例如：学习、信任、接触全球客户的机会、长期业务发展等。网络协调员的部分作用就是教育整个供应链上的成员要依靠团队精神才能受益（当然，如果成员同时参与不止一个网络，而且它参与的网络之间有时可能会有竞争，这时情况会复杂化。）。
网络的智慧
詹姆斯？索罗维基（James Surowiecki）在其《群体智慧》（The Wisdom of Crowds）一书中指出，团体的智慧有时会比个体的智慧超群。正如中国的一句古话“三个臭皮匠赛过诸葛亮”。谷歌（Google）搜索引擎的成功让我们看到了这种智慧的力量，该引擎建立在其他用户搜索的基础之上。另外一个例子也证明了这一点。专家在回答“谁想成为百万富翁？”这一游戏节目的问题时，只有65％的时候能回答正确，而“不太专业的”电视观众有91％的时候都能猜对。索罗维基指出，“在合适的环境中，群体的智慧更加不同寻常，通常比他们中最聪明的人还要敏捷。”
网络运作起来也能比起个人成员或公司成员更敏捷。只要有合适的收集和分享网络智慧的体系，该体系会比任何个人成员都敏捷。这就意味着一个实力雄厚的网络胜过由实力雄厚的参与者组成的*：这还取决于网络中的成员的组织方式以及它们互相作用和影响的程度。
“平的世界”的技术力量有能力将一个群体或公司群体集合起来，为一个共同的目标而奋斗，不论该目标是与朋友有关，还是要利用全球革新网去发现下一个主打产品。在协调良好的系统中，如果群体共同努力，就可以研发出超出个人能力范围的项目。霍华德？莱茵戈德（Howard Rheingold）在其著作
网络运作起来也能比起个人成员或公司成员更敏捷。协调使得敏捷的�