国女性提供一流的产品和服务。
在刚刚步入中国市场之际，雅芳（中国）就制定了要在中国建立最现代化的化妆品生产基地的宏伟计划。这使全球雅芳研制的最新产品能以最快的速度被雅芳（中国）引进、生产并投放市场，并大大降低了生产、运输的成本，从而为消费者提供了最实惠的价格和最优质的产品。
为此，雅芳在广州经济技术开发区投资4300万美元兴建了一座占地8万平方米，建筑面积达3万平方米的新生产厂，年生产能力达到亿件产品。新厂设施先进齐备，外表豪华气派，厂内空气净化度达到100级，符合国际GMP标准。
1998年投入使用后，新厂已从13个国家引进最先进的生产设备，包括耗资数百万美元引进的日本米之贺真空乳化设备、美国高科技超微乳化生产设备、最新微射流机、最新球磨机造粒机和磨粉机，以及先进的膏霜类灌装机、全自动软管封尾机、全自动唇膏灌装机及英国密封式压粉机等。
为了达到严格的品质标准，雅芳在化工厂里设有一个“产品质量监管中心”，以保证每种产品都达到国际标准后方可出厂销售；并定期进行GMP（Good Manufacturing Practice）审查。此外，在化工厂还有成套的质量跟踪体系。QAD系统和QA系统对每一批原料、半成品、产品都进行留样并记录在案，所有原始记录均需保留五年。
利用这些系统，既能跟踪某批产品的分销，又能回溯某批产品所用物料的批次和质量状况。当遇到质量问题或质量投诉时，只要检查生产记录，对留样进行分析检验，就能快速准确地确定问题所在，找寻有效的解决方法。
新生产厂的建成和投入使用，不仅体现了雅芳对中国市场的信心，更是雅芳继续保持强大的竞争力和绝对的领先地位的强有力的保证。
如今，从化新厂生产的产品已出口到欧美及东南亚十多个国家和地区，其中香品类产品出口已包揽了包括欧美等先进发达国家在内的全球140多个雅芳市场的供应。相信在不久的将来，从化新厂将成为雅芳在全球重要的产品生产基地之一。
领先的科研技术还必须配以科学的管理模式才能得到最有效的促进和应用。为了达到最优的品质和最优化的生产要素组合，中国雅芳投资数百万美元从美国引进了DRP（分配资源计划系统）及MRP Ⅱ（制造资源计划系统），从而建立了一个完整的ERP环境（企业资源计划系统），为建立完善的供应链系统提供了技术性支持。
为了确保产品在世界的领先水平，为中国女性提供国际一流的雅芳产品，雅芳公司在美国新泽西沙芬（SUFFERN）和日本东京设立了新产品的开发研制机构。针对东方人皮肤的独特肤质，开发中心专门成立了一个部门研究开发特别适合东方人皮肤的护肤品。
为满足不同购物习惯的顾客，雅芳（中国）还迅速开拓了多元化的购物渠道，完成了对中国市场全方位的渗透：遍布各地的5000家雅芳产品专卖店，开设在各大商场的近2000个雅芳专柜，100多个仓储式的雅芳专柜，还有已开通的网上购物服务。雅芳（中国）的分公司遍布全国74个大中城市。
与此同时，雅芳（中国）还积极培养和吸收高级美容师和专业美容顾问，不断进行技术革新和服务创新，通过高科技来全面提升服务质量，从而迅速构筑雅芳独特的“全方位、高素质、高科技”的销售服务通路。
2002年，雅芳在亚洲地区的利润增长了50％，而中国市场占据了重要地位，净销售额达到6亿人民币。雅芳（中国）引领雅芳在销售模式上进行改进并取得了成功。在面临困境时，雅芳（中国）成功地改变销售策略，并以此创造了销售的新增长
雅芳有60％的销售额是来自美国以外。钟彬娴说：“如果要我预测并明确10年内雅芳最佳的市场拓展方向，一定是中国。无论今天还是未来，雅芳中国公司都是成就雅芳大业的重要部分。”
与非法传销狭路相逢（1）
1996年至1997年，中国直销市场鱼龙混杂，各种老鼠会、金字塔式传销扰乱了正常的直销市场，中国政府禁止传销的传言时有浮现，这为雅芳中国的发展抹上了一层阴影，公司管理层虽然关注过此事，但没有真正“警惕起来”。因为有着100多年直销历史的雅芳，在全球135个国家建立业务时从未遭遇过类似情况。
1998年4月，来自亚太区的所有雅芳公司总经理正在广州白天鹅宾馆召开季度工作会议；纽约总部的全球行政总裁也参加了这次亚太经理会议。但没过几天，中央台新闻联播播发了一条消息——《国务院关于禁止传销经营活动的通知》，通知要求：自发布之日（1998年4月18日）起，禁止任何形式的传销经营活动。此前已经批准登记从事传销经营的企业，应一律立即停止传销经营活动……转变为其他经营方式，至迟应于1998年10月31日前到工商行政管理机关办理变更登记或注销登记……
听到这个消息，雅芳所的有管理层似乎都“傻了”。现任大中华区总裁高寿康，当时还是台湾雅芳总经理，也参加了那次亚太会议，他说：“那是一次非常严重的事件，雅芳管理层研究决定全力配合中国政府整顿。”
禁令一生效，雅芳（中国）立即开始歇业整顿，雅芳所有的业务一律停止，第二天开始关闭全国的运作，包括员工自己享用的可用优惠折扣购买的产品，也拿不到一分钱的货。
从此，雅芳在中国的发展轨迹被改写，业务停止，公司每天失去10万美元。停业整顿使雅芳丢掉了4亿人民币的销售额，当年的业绩下降了70％。这还不是最可怕的，对雅芳而言，最大的考验是如何保留公司未来发展所需的关键员工，又如何处理因业务压缩而不得不裁减掉的800多名员工。
其实，早在1998年以前，雅芳就做过一些人才保留计划，开展了一些人才保留项目。1996年时雅芳引入了住房计划，给公司关键员工配备了5年60万的住房贷款，这是当时所有做住房计划的大公司中分量最重的。
同时，雅芳还有一个三年的保留计划，即对于公司希望留下的关键人才，在工资与奖金之外还另外发放相当于他月工资10％到15％的额外津贴，在三年计划期满后发放。这些人才保留项目为雅芳应对1998年的危机做了很好的铺垫。
1998年4月份的变故发生后，雅芳高层做的第一件事是界定哪些员工是公司要重点保留的人员，主管级别，或者相当于主管级别，或者一些专业人才，都是雅芳要保留的。
公司管理层对员工做出承诺：如果你跟公司一起呆到今年年底，你会多拿到多少钱。你的工资和奖金将按百分之百达标来计发，不受任何外界环境的影响。因为处在这个关头，公司没有办法告诉你将来会怎么样。但是公司希望员工给公司同时也给自己一点时间，等到情况明朗化后再做出“走”或“留”的决定。
管理层和员工的沟通相当坦诚，彼此达成了很好的理解。计划进行得很顺利，所有想保留的员工全部保留了下来。
在这生死存亡的紧要关头，雅芳被迫尝试新的零售模式。尽管在1998年6月雅芳就拿到批零业务许可证，但是公司上下真正按新机制启动还是在1999年。从1998年6月到1999年上半年，雅芳中国基本处于徘徊观望与摸索期。因为自1886年雅芳诞生以来的百年历史中，公司积累下的所有资源全部是关于直销管理的，而对于零批业务的开拓与管理，所有的雅芳人都是一片空白。。 最好的txt下载网
与非法传销狭路相逢（2）
在以前，传统的雅芳人不必了解如何去和商场谈判，也不必知道如何去说服经销商投资开专卖店，包括雅芳的高级经理们，他们做了一辈子直销，突然要求他们具备很丰富的零批管理经验是不现实的。来自总部的资源支持没有，内部的人才储备没有，但雅芳（中国）却不得不离开自己最熟悉的行当，进入不熟悉的领域，放弃自己的所长，去做并不擅长的事情。
传销已经为国家政策所不允许，而雅芳投资中国的信心不变，只得走而且必须走零（售）批（发）路线。彻底调整策略，重新思考行销方式，重新招募人才和培训经理，雅芳人有很多东西要学。《远东经济评论》在一篇报道雅芳的文章中说：“他们必须重新训练招聘人员去寻找合适的零售店，而不是好的销售代表。他们需要全新的营销方式——一种旨在吸引消费者购买，而不是驱动销售代表推销的方式。对雅芳，最大的问题还有修补因外界宣传和两个月的关闭而损毁的形象。”
雅芳人在摸索，他们必须要找到适合雅芳的、能发挥自身优势并有所突破的发展模式。否则，只能与传销殊途同归。
要改变一百多年来的销售模式，对一个蒸蒸日上的企业来说无疑是一个致命的打击。为了能继续生存下去，雅芳人利用一切可以利用的资源，向一切可以学习的对象学习，不耻下问，甚至“偷师偷艺”，目的只有一个：让自己迅速成熟起来，帮助公司尽快走出困境。
雅芳转型时面临着两大困难：一是各地方对国家政策解读不一致，要反复沟通；其二是人员没经验。
政策解读的差异可以通过彼此多次反复的沟通来消除，这是业务层面的问题，而人员没经验则是人力资源部要面对的重大课题。雅芳以人为本的企业文化不允许它抛开这些曾经为雅芳做过贡献的优秀人才，全部在市场上寻找全新的有零批经验的人。更何况即使把宝洁、欧莱雅的经验都拿来，在雅芳这样一个直销转型的企业中也未必行得通。
“世上没有什么救世主，一切只有靠我们自己。”雅芳一直信奉边干边学的原则，在实践中摸索前进，业务的转型如此，人员的成长也如此。
当然，他们也在不断补充一些新的血液，让新的血液和老的血液互相去融合，在相互的取长补短中来提高整个雅芳人适应新环境的能力。
尤其是1999年、2000年间他们招了一些新人，而对内部人才的培养，首要任务是转变观念，倡导一种勇于尝试、快速行动的变革文化。幸运的是，雅芳中国公司新任总裁高寿康非常具有企业家精神，他敢于创新并勇于尝试。他要求员工最多的是：去做吧，去试吧。不做永远没有成功的机会，哪怕做错了、失败了还可以重新再试。任何经验总是要干出来的。
直销与零批之不同，简单地说，直销管理主要是通过人来销售产品，谈的是激励与梦想，而零售接触得更多的是经销商，谈的是投资回报。
1999年春节，以勇于创新和大胆尝试著称于整个雅芳管理层的原台湾雅芳总经理高寿康受命于危难之际，升任大中华区总裁，他的办公室设在广州，这表明他工作的重点是中国业务转型。
高寿康到任之后所办理的几件大事之一是授命副总裁、人力资源总监赵国简组建一个销售策略调查小组，在进行大量市场调研的基础上拿出一套切实的销售策略方案。txt电子书分享平台
与非法传销狭路相逢（3）
1999年雅芳在广州尝试做专卖店，当时还不被很多管理人员所接受，因为这个模式太新了，投资风险也很大。1999年3月，他们做了一组试验，测试比较专柜和专卖店两种模式各自成功的几率。他们调查开专卖店需要多少投资，如何选择地段；设专柜需要多少投资，柜台如何设计等。测试下来的结果，二者各有胜负。
此后，经过多次的详细调查和反复研究，“雅芳”惊喜地发现其零售市场的巨大潜力：其位于北京路的专卖店每日的销售额均在1万元以上。于是“雅芳”决定拉开“入侵”零售市场的序幕。
如今在全中国雅芳有5000多家门店、近2000个专柜、每年超过30％的业绩增长。
雅芳转型前，1997年的年销售额为7亿人民币，1998年下跌到3亿，1999年到2001年每年以较高速度增长，到2001年实现赢利，2002年销售额达2亿人民币。
销售业绩的增长证明了雅芳新模式的正确，雅芳（中国）生产总经理陈志新说：“雅芳中国已经摸索出自己中国特色的商务模式：以批发零售为主营业务，以专卖店为主营业渠道。形式包括大卖场（如京客隆、万客隆、家乐福、沃尔玛等大型超市里的开放架等）、著名商厦和百货公司专柜（如新世界等的专柜）、专卖店（全国各地）等。”这些由雅芳自己的销售部直接掌控的渠道终端成为雅芳强有力的核心竞争力。
通过5年的努力，雅芳织成了一张网，通过这张网，雅芳产品如血液一样在销售渠道里流淌。任何一个竞争对手要模仿雅芳，没有5到8年的时间是不可能做到的。另外，IT技术的应用也让雅芳在变革路上走得更快。雅芳自行开发的经销商关系管理系统（DRM）可以帮助经销商进行网络订货，进行库存管理，包括资金周转、顾客资料整理等，纵然相隔千山万水，各地专卖店的小老板们也只需要鼠标轻轻一点。
2004年3月雅芳又启动了GIS（Geographic Information System）地理信息系统，该系统能提供全国各大城市的经济地理数据，如人口、人均收入、消费指数和行业市场态势等，可以动态观察每一分店的即时经营情况，帮助公司管理层开发及维护遍布全国的庞大销售渠道。
聪明的“雅芳”采取了中国古老的中庸哲学，走一条折中道路，结果巧妙地化解危机。雅芳转型后取得的巨大成功被纽约“经济论坛”描述为“所有在中国的外资直销企业中转型最彻底、也是最成功的，堪称直销企业转型的典范”。
从1994年进入中国，到1998年4月《禁止传销经营活动通知》文件下发，4年的直销历程为雅芳建立了及其广泛的口碑，即使作为“禁止传销”这一事件的主角之一，雅芳也相当于被做了个大大的免费宣传，知名度迅速提升。
经过危机公关和渠道转型，雅芳公司逐渐冰释了人们对雅芳的误解，并使雅芳的负面知名度转化为正面知名度。人们开始认可这是一家正当经营的而且品牌比较优良的公司。
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与安利直销模式之争
目前在直销领域，雅芳公司和安利公司分别代表着两种模式。究竟直销法会更倾向于哪种模式，已成为近期业内揣测的焦点。
1998年，中国在禁止传销的同时规定：外商投资传销企业必须转为店铺经营。2001年，中国入世时承诺，3年内对“无固定地点的批发或零售服务”取消“市场准入限制”和“国民待遇限制”，今年已经是三年之期。
2004年9月8日，雅芳、安利等直销巨头聚首厦门，首次对直销法草案进行讨论。有关直销专家就记者率先获得的草案一手资料分析，直销模式之争、保证金额度、内外资国民待遇等问题将成为此次会议的焦点。
其实，焦点不仅仅是“国民待遇”。草案共包括17条具体规定，内容涉及注册资本、公司的规模、管理制度、经销商的管理以及公司近年在海内外的从业历史等。知情人士称，广受瞩目的直销模式——也就是所谓的雅芳模式和安利模式之争，无疑仍是讨论的重头戏。
众所周知，雅芳堪称直销企业转型的典范，其在中国74个城市有5600家专卖店，接近一个传统的零售公司。安利虽然也有100多家店铺，但更像是一个储存发货的据点，其核心的奖励制度、运作方式