可以用在更有意义的工作上。虽然工程师认为会议简直是浪费时间，但他们都不敢说什么，他们觉得管理层想要这样的会议。而讽刺的是，工程师的老板也认为会议没有价值。但是正如珀洛对《纽约时报》说的，老板不想取消这样的聚会，因为他觉得取消的话工程师会觉得老板不重视他们的工作。珀洛将其称作“沉默的邪恶螺旋”，它破坏了生产力和士气。
组织里生死攸关的谎言和家庭中的惊人的相似。举一个来自家庭中的例子，一位母亲嗜酒如命，家中其他的成年亲属互相依赖，默默助长她的行为。母亲常常在中午前就开始喝酒，下午就不省人事了。家里其他人不说这是种酒瘾，而说她只是“小酌”，而且也不是醉了，而是“小睡”。就像麻烦的家庭，公司和其他组织经常会找到各种方式，用外人听不懂的，像密码一样委婉的话来谈论他们做错的事情。其中一个例子是，中情局用听上去很舒服的术语“传家之宝”来指代预谋暗杀和其他不良行为的证物。另外一个例子是，南方保健公司财务部，在法庭上对其罪行提供证供时，是经过处理的。公司的会计和财务专员自称“这个家庭”，即使在他们编造虚假的商业交易来满足飙升的盈利预期时也是如此。公司的共谋者把公司的实际季度收入和华尔街的预期称为“洞”，把他们编造出来填补“洞”的东西叫做“土”。就像家庭中发生的事一样，组织的秘密曲解了事物之间的关系。这些分享秘密（的行为）一般会在内部形成一种更为紧密的联系，但却会让他们和外界疏远，并切断了和那些可能揭发他们以及从积极方面影响他们的人的联系。近年来许多公司的丑闻都是内部人员犯下的错，他们之间有着“真正的”友谊，直到他们意识到，免于入狱的唯一方法就是互相攻击。
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停止团体盲思
正如我们一次又一次发现的，领导层危险的讽刺之一是领导人员总爱高估自己。过滤坏消息似乎是无法改变的，这让身居高位的人有了潜在的灾难性信息鸿沟。比如我们的研究显示，领导人职位越高，从下属那里得到的真实反馈就越少。可以理解，直属下级在列举老板领导能力的失败之处时总会有所犹豫。因此，高管们经常不太清楚别人怎么看他们，可能继续去做一个不懂得倾听，伤人感情，对什么都不过问的人，要不就是对自己的局限性一无所知。经常阻止领导知道准确信息也许会导致决策时的团体盲思。耶鲁大学心理学家欧文·贾尼斯介绍说，一个经典的团体盲思的例子是约翰·F·肯尼迪1962年在猪湾做出的入侵古巴的决定。在入侵前几个月，肯尼迪每天都要会见一个关系密切，令他无比自豪的顾问团——由情报、军事和国务院的头目们组成——他们向肯尼迪保证，有情报显示，一组反对卡斯特罗（古巴领导人）的地下武装将支持入侵者。但没人告诉肯尼迪一年前完成的一个精确的民意测验，测验显示大多数古巴人都支持卡斯特罗。也没人注意到极为了解情况的国务院古巴事务部门专家的反对意见。另外一个关键的假设是，如果猪湾行动受挫，入侵的军队可以撤退到附近的Escambray山脉，在那里补给待命。但是似乎没人意识到猪湾距离Escambray山脉的安全地带有80英里远。
因此，事情就这么进行了几周：尽管坐在一起讨论的人当中，不只一人知道那些能明显否定入侵计划的关键性事实，但讨论还是刻意避开了这些事实。当猪湾入侵最终成为一场惨烈的失败之后，震惊的肯尼迪问：“我怎么能蠢成这样，居然就这么让他们去做了？”未说出口的答案是，他最好的顾问团集体不经意的将他引向了灾难。
无论何时，如果一个严密的决策团体没能收集到相关的所有资料，并对它进行诚实的分析，都很可能会导致错误的决定。在今天，仍有类似猪湾事件的不幸决策在另外一个严密的，无比自豪的总统顾问团中发生，当时它毫无争议的假设现在看来很像一个生死攸关的谎言：“萨达姆侯赛因和基地组织是同谋，伊拉克藏匿有大规模杀伤性武器，伊拉克人民会欢迎解放他们的军队。”
这些假设是团体盲思新的一个典型案例，在第二次伊拉克战争的启动阶段，中情局没能提供对伊拉克武器和武装的可靠评估。议会接下来的调查给出了对团体盲思的精确诊断——在这个过程中，毫无基础的假设驱动了整个行动计划，与之相左的信息以及任何对这些假设的怀疑都被封锁了。比如，主张先发制人攻击伊拉克的一个原因是伊拉克在美国境内使用了绘图软件。和这个主张一起的还有一个没有根据的假设，即伊拉克有大规模杀伤性武器，这表明伊拉克计划用此类武器攻打美国。但中情局并未指出这个绘图软件是用于给无人驾驶飞机导航的一类普通软件包的一个无害的组成部分。
由团体盲思来做决定是每个组织寻求内部活力的不利面，这种活力便是团体的凝聚力和归属感带来的自豪。这个悖论是，这种能让严密的组织成为高效团体的凝聚力也能带来一种排他的优越感和权利意识。这让他们的成员认为，组织不可能犯错。——对他们来说，为了实现目标而放宽规定是允许的。近年来，很多悔不当初的公司丑闻正是因为这种自负的内部骄傲在里面发挥作用。出于这个原因，某个一流的投资银行CEO建议，公司每五年左右就应当调换领导，以限制他们及团队的权利。
真正的领导者懂得吃一堑长一智，包括曾被团体盲思误导的事。对于约翰·肯尼迪来说，猪湾事件是一次刻骨铭心的教训，告诉他不要被牵着鼻子走。刚了解了团体盲思能够破坏决策过程，肯尼迪就要求在1962年的古巴导弹危机中他的顾问要有原则的持有异议。在那场13天的危机中肯尼迪的管理成为一个传奇的例子，领导在众多的顾问中各取所长，评估了他们截然不同的观点后作出了自己的决定。罗伯特·肯尼迪后来回忆说：“我们谈论、辩论、争吵、反对，然后对一些事又进行了一番争论，这些是我们做出最终决定不可缺少的。”——这个决定避免了一场国际核战争。
在越南战争期间，当克拉克·克利福德取代罗伯特·麦克纳马拉成为国防部长时，克利福德废除了前任只听直属下级报告的政策，开始和部门中各个阶层的人谈话。克利福德感到，如果想听到一些新声音以及那些可能有用的声音，这是唯一的方法。几年后，前任美敦力公司的CEO比尔·乔治说，是麦克纳马拉国防部近亲繁殖的经历让他坚持，在美敦力的管理者在对他汇报情况时不要兜圈子或者粉饰。乔治说他不得不反对一种叫做“明尼苏达式友好”的企业文化，让他的员工抛弃礼貌赞同，频频点头的习惯，他赞成富有成效的坦诚。并将其称作“建设性冲突”，而且承认这对他的很多员工来说并不容易。
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培养坦诚
在一个组织能够培养出一种坦诚的文化之前，必须研究当前管理该组织的文化规范。这样的文化规范根深蒂固，一般都难以改变。比如说在美国航空航天局（NASA）造成挑战者号爆炸的文化基本原则，在2003年仍然起作用，结果导致了哥伦比亚号飞船的惨剧。哥伦比亚号惨剧的原因调查小组在技术原因——有一大块飞离的泡沫塑料破坏了一个机翼——之外，还谴责其组织文化：工程师害怕向管理人员提出安全隐忧，管理人员更关心是否赶上航行时刻表，而不是风险问题。
NASA局长肖恩·奥基夫说，哥伦比亚号悲剧的一个后续是，提出安全隐忧的员工（告诉外人的也包括在内）都将免受谴责。但从2003年起，NASA变得更不透明了，因为政府对该部门指派的领导施压，阻止它的员工（包括一个研究全球变暖的NASA科学家）公开表达反对当前政策的观点。
对于领导来说，在组织中开始信息自由流动最好的方法就是以身作则。他们必须接受，甚至欢迎那些令人不安的信息。如果领导人时不时表露出他们想听的不只是那些没完没了皆大欢喜的谈话，同时表扬那些有勇气明确说出令人不悦的真相的人，那么规范将向透明转变。
透明是组织道德健康的证明之一。我们已经开始思索，政府、组织以及其他机构有一种DNA。健康的机构，包括*制，比不健康的（比如奴隶制）更加开放。后者拼命隐藏他们丑陋的秘密。对企业来说，开放不仅仅是让组织自我感觉良好的某种道德政策，它类似慷慨的产假。开放和它所带来的组织的本质转变成为一个具有竞争力的优势——它带来顾客的忠诚，招募到最好的人才并留住他们。这点对今天的消费者很重要，证据之一是他们对绿色产品极大的兴趣。对于那些在最具创意的公司工作的人来说，这点也很重要， Google的座右铭是很著名的“永不为恶”，无数人想为Google工作，这就是证明。
当我们谈论创造坦诚的文化时，也就暗指组织最终会控制这个过程。当然，组织的领导们承诺透明的时候，透明会大大增强。但即使领导拒绝，在数字时代的今天，透明也是不可避免的。新的透明是必选项。
近期，电视辩论中明显有些让美国总统候选人感到不舒服的问题，不仅来自参与者，而且来自社交网站YouTube的网友。候选人过去习惯于小心审查，控制不期而遇的事情，但现在他们不得不巧妙的回答那些来自网络，由卡通角色以及穿着各种愚蠢西服的人们提出的问题。YouTube改变了美国的政治演讲，Google让所有候选人都无法否认过去所做的事情以及讲过的话。只需几秒种，任何有笔记本电脑的人都能查到候选人过去的职位，再花几秒时间，就能说出那些扭曲的事实，或者遍布整个网络世界的那些关于他过去自私自利的记录。无论候选人喜欢与否，坦诚的文化已经来临。
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对当权者说真话
那些能让人自由的真相，往往是人们不愿意听的。
——Herbert Agar，《伟大时代》1942年
2002年，安然公司的莎朗·沃特金斯、世通公司的辛西娅·库珀和FBI的科琳·罗利，因为敢于对各自机构的高层直言进谏，获得了《时代》杂志“年度人物”的称号。正如《时代》所报道的，这三位荣耀的员工并不阿谀奉承，也不是为了出名，她们不想成为告密者，三个人——首先都是家里的经济支柱——是冒着丢掉工作和事业的风险做这些事情的。令人伤心的是，他们提醒上司，公司有严重违反道德规范的行为，但老板充耳不闻，不仅如此，这些女性还因为她们试图挽救组织的行为而被边缘化、疏远、嘲讽、甚至恶语相向。那为什么他们还敢对当权者说真话呢？动机各有不同，但她们三位采取行动的原因都是因为看到的是不得不说的道德危机。用马丁路德金的话来说，“当我们开始对重要的事缄默不语的时候，我们的生活就要走向灭亡了。”
接下来四年多的时间里，美国财政部长保罗·奥尼尔、反恐专家理查德·克拉克，前部队总指挥官埃里克·辛赛奇以及白宫经济顾问劳伦斯·林赛大胆地向布什政府的重要官员说了真话，之后也遭遇了和沃特金斯，库珀以及罗利相似的命运。的确，几乎在所有的社会组织中——家庭，体育队，学校，企业，政府以及非盈利机构中——不顾权势等级，对比自己级别高的人说出令人不快的真话，这种经历有时是很恐怖的。尽管我们当中很少有人直接接触过类似安然公司那种规模的欺诈，但几乎所有人都曾对那些令人愤怒，鼓起勇气才能与之对抗的出头鸟产生过报复的怒火。90年代，我曾参加过一个研讨会，在会上我对拉姆斯菲尔德提出的一个主张的事实依据大胆地表示质疑，那时他还在一家公司做执行官。他跟在我后面，带着彻骨的寒意说，“没人敢质疑我！你知道吗？！”接着他补充说，“我不会犯错！”语气坚定不移。几小时后，我仍然不寒而栗，瑟瑟发抖。不久后，我知道了他想把我赶出公司的事。
对当权者说真话也许是所有伦理挑战中最古老的。当然，它是牵扯到个人安危的最让人害怕的事之一：从最初的人类到相对较近的种族首领，部族长老，国王，暴君，元首，黑社会头目，典狱长，街霸……都是靠暴力统治的。质疑他们的决定，无疑是拿生命做赌注。在2006年的电影《末代*者》（The Last King of Scotland）中，一个年轻的英国医生被描绘成一个鼓起勇气对抗伊迪·阿明（前乌干达总统）的人，在那之前，他一直对阿明的卑鄙行径视而不见，忠心耿耿而且很“识时务”。和大多数对抗阿明的乌干达人不同，这个苏格兰人死里逃生，但他还是遭到了暴君手下恶棍们的恐怖摧残。
古已有之的问题
索福克勒斯在公元前4世纪写的戏剧《安提戈涅》，很大的一个主题就是讲对当权者说真话的危险。没错，这部戏剧就是现代俗语“杀死信使”的来源。书的前半部分有一个情节，在克里昂国王的卫兵中，要抽签选出一位不幸的人，由他来告诉陛下：不仅他的侄女（准儿媳）违反了他颁布的法令，而且——在国王眼里这个要更糟糕——百姓团结起来支持她。（抽签）输了的卫兵连呼吸都困难了，他知道“没人喜欢带来坏消息的人。”克里昂最初怀疑卫兵这么说是因为有二心，之后在展示了一番令人害怕的傲慢和狂妄后，他十分不情愿的宣布，因为他是国王，上帝很明显是站在他一边的。
这部戏剧的美国读者不由自主的会想到理查德·尼克松臭名昭著的水门辩护，“同样的事，如果总统在做，那就是合法的。”克里昂不愿意听安提戈涅解释她为什么违反法令——毕竟她是一个女人，在那个男权社会，她的话很容易被轻视——同样，克里昂也拒绝聆听大众的声音，他认为那是软弱的标志，继而还会成为对他权利的威胁。最终，克里昂的儿子海蒙告诉父亲，“你的存在让普通人不敢说出那些你不爱听的话。”但是，无论是男人还是女人说的真话，这位国王都无法容忍。他顽固的拒绝任何人的建议，最终，让家族惨遭灭顶之灾，毁了自己，害了国家。
在《安提戈涅》中，国王和信使都面对着道德的艰难抉择：如果卫兵对当权者说真话，他可能会因此丧命。而正如国王看到的，他要么就得处置儿子的未婚妻，要么就必须牺牲自己的统治权威。索福克勒斯暗指，后一种选择更加为难，而且从道德上来说更为重要。他借信使之口说出了这个戏剧的一个教训：“拒绝善意的劝告是一种犯罪。”一个盲人先知说出了与之相关的寓意：“顽固和愚蠢是双生儿。”
可惜啊，在接下来的2500年里，还是充满了当权者顽固拒绝善意建议的悲惨例子。事实上，对当权者说实话所牵涉的道德问题和肉体危险在今天的现代历史剧中，仍然是一个主要主题。
艾略特的《大教堂谋杀案》讲的就是坎特伯雷大主教汤玛斯，他将自己对教会的忠诚置于国王之上的时候，便死在了亨利二世的追随者手上。贝托尔特·布莱希特的《伽利略·加利莱》，是一部改编的戏剧，它描述了罗马教堂试图强行将伟大的天文学家关于太阳系日心说的科学证据掩盖的各种方式。约翰·奥斯本的《卢瑟》描述的是在罗马宗教改革之初，