有很充分的证据证明透明在保持组织健康中扮演着中心作用。在研究了一百个案例后，丹佛大学的卡尔·拉森发现，在一个团队中，“开放”是成功的首要预示，透明会为组织带来长期利益。那些自相矛盾，拒绝别人对他透露有用信息的领导，大多是利己主义的人。一个头脑清楚的经理曾说“我只会对来得太迟的信使开枪。”但令人担忧的是，事实是，大多数雇员甚至连不悦的信息都不愿向领导传达。最近，在一个对美国各阶层雇员的科学调查中，超过三分之二的人表示曾经在工作中亲身经历过不道德行为。但这些人当中仅仅有三分之一的人向上级报告了他们看到的事。至于沉默的原因，他们有的说害怕报复，有的认为管理层不会正确对待此类信息。但还有一个方面没说，归根结底其实是信任问题。雇员不对当权者说真话，是因为他们对上级会对此作何反应无法信任。这个结论令人不安，因为即使组织里有明确的道德训诫，但它实际的效果仍然主要依赖于雇员对老板的信任。问题在于大多数领导都不知道如何和下属建立信任关系。
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易碎的信任
在美国世贸中心遭到恐怖袭击后不久，我接到一个CEO打来的电话，询问我如何在危机时刻做出反应。我很了解他，因此知道他到底在问什么：“我说什么下属会相信我？”不幸的是，我无法给出任何有用的建议，因为他所寻找的领导“秘方”——信任——无法快速生成。事实上，信任是领导方式中最难琢磨和最易碎的部分。
信任和分享的文化是最强大的粘合剂，能将团队里的人紧密的联系在一起。无论何时询问下属，“你对领导有什么样的要求，”信任都高居首位。但领导无法直接把信任“交给”下属，信任其实是一系列逐渐积累的行动和行为的结果。当领导坦诚、开放、始终如一，下属能够预测其态度，那么他多半会赢得信任。总是说真话的领导必然会告诉每个人同样的事情；他们不会不断篡改自己的故事。这么做带来的忠诚能保证下属的行动——游戏规则不会忽然改变，领导不会随心所欲的对待他们。有了这样的保证，下属会更愿意承担风险，付出额外的努力，并让自己和领导站在同一战壕，帮助领导实现目标，主动说真话。
对很多领导来说维持这样的忠诚很难，因为这要求相对罕见的诚实品质。诚实正直的人会言行一致。这需要他们不仅仅了解自己所相信的，还有必要了解自己。对于像甘地这样的领袖来说，诚实与生俱来。他了解自己，从来不问“现在我信仰什么？”这就是为什么甘地从来不必提醒自己上次对某个人说了什么话，而且他能够不借助任何稿子或者笔记就能自信地演讲。俗语云“当你说真话的时候，永远不必背诵你说的话。”
事实上，信任来自领导对下属的所作所为：当领导尊敬下属，下属就会报以信任。领导的行为不是为了满足自己的虚荣心或者权力欲，也不是为了完成组织的合法目标，他们能够推己及人，就能体现出尊重。通过告诉下属相关的信息，永不利用或操纵他们，如果所做决定会影响到下属，要让他们参与进来，这样，领导就可以证明自己对下属的尊重。当然，一直这么做不太可能。但尽可能让雇员参与相关的信息流动，借此来表现尊敬，是透明和信任的实质。正如一位CEO说的，“如果缺乏信任，所有含糊不清的行为看上去都是可疑的……按这个定义，所有的行为都是含混不清的！”这就是为什么不让人们参与成了不信任第二个常见的来源，稍领先于它的是领导不能一贯说真话。
不幸的是，当下流行的领导思想体系——称作偶然性原则——不知不觉的导致了不信任。因为它鼓励经理们随意变更计划，做他们认为有利于实现目标的事情，包括食言。对某些领导来说，食言似乎是有必要的。但在下属眼里，这是对信任的背叛。因此，当我收到911时那个苦恼的CEO的求助电话时，我明白他陷入了怎样的困境。即使他的目的是好的，但他还是害怕自己的行为会因为这个悲剧而遭到下属的怀疑。组织中的领导，十有*都有类似于他的恐惧。想赢得信任，必须靠长年累月的积极行，不会因为危急时刻执行官出来挥一挥手就能创造出来。事实上，信任很难得到，却极易失去，而且一旦失去，就永远的失去了。
信任对下属有一种暗示，会影响他们对当权者说真话的意愿。社会心理学家罗伯特·布莱克和珍妮·莫顿检查了70年代美国宇航局一项研究的资料，这项研究是为了揭示出空难中的人为因素。他们发现，飞行员和机组人员习惯性的互动方式，决定了在空中发生危机时机组成员会不会给飞行员提供关键的信息。完整的驾驶舱成员包括飞行员，副驾驶，领航员，他们被置于模拟驾驶舱中，测试他们在刚看到潜在的失事信号到回天乏术之前30…45秒的时间里作何反应。研究人员发现，比起那些更加开放和包容的飞行员，那些凭直觉做出反应的传统挑大梁型飞行员，更容易做出错误的决定。前者会在他们做决定的过程中询问机组成员，“我们有麻烦了，你们怎么看？”
这个发现大概并不出人意料。毕竟古语有云“三个臭皮匠，胜过诸葛亮”。从另一个层面讲，这个研究的教训很简单：比起在等待更多信息的过程中行动的领导，在缺乏信息时行动的领导更容易犯错误。
但是布莱克和莫顿在他们的研究基础上更深入了一些，那些做出正确决定的飞行员平常就喜欢和机组成员进行开放的交谈，而那些和“果断”的飞行员共事的机组成员则不愿干涉他们独挑大梁的领导——在他们知道的信息也许能够挽救飞机时也不例外。事实上，后一种机组成员会暗自寻思，“我算什么，凭什么去挑战他的权威？” 布莱克和莫顿接着做了一个显而易见的类推：“在管理中，这样的态度会引发真正的问题，无论管理者是载有400名乘客的747机长，还是一支森林救火队的领导，是董事会的执行官，还是生产车间的监工。”
小组成员之所以沉默，是因为他们从以往的经验中得知领导不会听他们的，即使提出的信息是有用的也一样。更糟的情况是，如果他们敢“多嘴”，还可能会遭到叱责。——这就是信任问题。在不信任的文化中，付出代价最多的是领导本身和他们的组织。由于不想听到他们不爱听的话，很多领导就这样将潜在的有利信息挡在了门外。
透明，信任以及对当权者说真话是复杂地联系在一起的道德和组织概念。如果想创造出一种具备这些特征的文化，领导必须做一些务实的事：“对所有人平等公开信息；对那些用建设性的方法证明”皇帝没穿衣服“的人，不要惩罚；不要褒奖虚假的忠诚；提拔并奖励有原则的“不随大流者”。但这些说起来容易做起来难，最高政府最近向我们证明了这一点。
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一个警示世人的教训（1）
尽可能保证信息畅通无阻的流动，是一个商业机构在竞争和挑战中必不可少的能力，信息的自由流动也是*繁荣的必要条件。过去几年里，政府内部人员出版了十几本书，记录了因为不愿听到让自己不悦的真相，美国政治领袖们为此付出的代价，包括事业、名誉甚至生命。
2003年伊拉克战争开始前，埃里克·辛塞奇将军告诉国会，在美国入侵后，稳定伊拉克局势所需的军队比计划的多得多。他说完后不久，辛塞奇就被当局边缘化了：前国防部长拉姆斯菲尔德指责他，副部长保罗·沃尔福威茨声称，将军对于军队人数的估计“太不着边际了。”很快辛塞奇就辞职了，但对于其他将军来说，这个教训印象深刻。比如，前国防部战略防御主任Kori Schake在国家安全会议上解释说，“这件事的（负面）作用是，在你最需要评论的关键性时刻，那些参与其中的批评家们都默不作声了。”几乎同时，五角大楼估计，这场战争的花费大约在500亿美金左右。而白宫经济顾问劳伦斯·林赛的预测更加实际，他估计大概需要2000亿美元的花费，结果他被总统开除了。
在《否认的国度》一书中，鲍勃·伍德沃德举了一个例子，讲的是在总统办公室里进行的一场关于占领伊拉克的谈话，这个例子和之前德罗宁假设的70年代通用总部的谈话怪异地相似。据伍德沃德所说，国务卿科林·鲍威尔试着对乔治·W·布什总统和国家安全顾问康多莉扎·赖斯解释，在巴格达最大的问题就是，有两个指挥系统，而这两个指挥系统都向国防部长拉姆菲尔德汇报：
总统看上去很惊讶。
“不对，”赖斯说。“不对。”
鲍威尔认为赖斯有时候很自信，但他十分自信自己是对的。
“是的，我说的没错。”鲍威尔坚持。
“等等，”布什打断，站在了赖斯一边。“听上去不太对。”
在《百分之一的学说》中，作者罗恩？苏斯金德描述了总统是如何用“毫无根据的确信”来解决外交政策问题的：
其实，政策流程从未有过太大改变：人们为一些条款经常争论的面红耳赤，但是，各位代表以及当事人的表现让人觉得，他们并没有竭尽全力地希望总统通过（某个法案）；如果他们这么做了，多半是因为布什总统常说的，他已经做了决定，依据就是他自己的“直觉”或“胆识”。
在《忠诚的价格》一书中，苏斯金德记录了前财政部长奥尼尔是如何面对总统先生在经济政策方面的这种信心。奥尼尔说，他会为总统列出一篇详细的政策论证，而总统则回以一个茫然的眼神，然后什么也不说，进行下一个话题。“我一开始就纳闷，总统是不是不知道我问的问题，“奥尼尔回忆道，”还是他知道问题，但不想知道答案？“在这个例子和其他观察员记录的例子中，总统并不发问，也不收集信息，只是自顾自地做决定和计划。
值得注意的是，布什政府这种遭到批评的决策方式绝大部分是从前白宫官员以及无党派人士那里得来的。比如说，《纽约时报》的专栏作家大卫布鲁克在“下届总统需要如何调整决策过程“一文中建议：
下届总统需要重组内阁政府——安排一支由敌人组成的团队。比如林肯，艾森豪威尔以及里根所做的……授予内阁成员权利的总统，他安排了很多和自己年龄相仿，声望相当，能够面对面争辩的人作同事。这样的决策过程，制衡了各位自负的部长。拉姆菲尔德不得不去参加会议，并向他的敌人做解释。过去财政部和国务院将其他部门隔离在外，但现在所有部门都将不再会面临这种情况。txt电子书分享平台
一个警示世人的教训（2）
有一点毋庸置疑，人们并不希望总统像哈姆雷特一样优柔寡断。所有的总统都需要有足够的自信来做出强硬的决定。但是领导的长处通常也是他的弱点。从这点上来看，沃伦·本尼斯提醒人们注意（他称作）“华伦达因素”的重要性，大多数伟大的领导都有非凡的自信，他们不但相信自己是对的，而且还认为自己不会失败。领导如果真的是对的时候——比如，20世纪30年代丘吉尔对纳粹的威胁做出的判断是对的，因此他不理会英国国内很多劝解人的忠告——这样的决心和果敢成为永久的传奇。但是，如果领导错了或者情况改变了，同样的优点就会变成弄巧成拙的顽固（见克里安的例子）
因为经验告诉我们，优柔寡断的领导者是没有效率的；所以我们都会急于下结论，认为带头的男性或者女性应当在行动时不犹疑，坚定。实际上，领导应当具有的美德不是坚定，而是自信。自信的领导能够承认自己所犯的错误，这样才来得及中途纠正错误。在这点上，大约400年前弗拉西斯·培根为领导者提出了明智的建议：“如果一个人开始就很确定，那么最后他一定有所怀疑；但如果他愿意带着很多疑问开始，那么结果终将确定。”
为什么这么多领导如此顽固，拒绝聆听下属的意见，也许主要原因是他们害怕自己得到的消息揭示出自己的错误。没人喜欢承认自己是错的，但正如老子在公元前600年写的
“A great nation is like a great man：
When he makes a mistake； he realizes it。
H*ing realized it； he admits it。
H*ing admitted it； he corrects it。
He considers those who point out his faults
as his most benevolent teachers。
He thinks of his enemy
as the shadow that he himself casts。”
61
大邦者下流，天下之牝，天下之交也。牝常以静胜牡，以静为下。故大邦以下小邦，则取小邦；小邦以下大邦，则取大邦。故或下以取，或下而取。大邦不过欲兼畜人，小邦不过欲入事人。夫两者各得其所欲，故大者宜为下。
（这是这段英文和道德经原文对应的章节，我把道德经看了一遍，还是找不着能对上的。我怀疑这段话不是老子说的，还在努力查找。）
对当权者说真话，一直伴随着很多问题。所以未来这些问题也不太可能奇迹般的消失。但是经验表明，我们可以通过做一些事来改善这些问题，在这点上，领导和下属都有道德义务采取行动。
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信使的责任（1）
当手下向国王报告一件事时，都想尽力避免带去坏消息。更糟的是，在组织内部建立起了奖励机制，奖励溜须拍马者和迎合领导虚荣心的人。在这里，自我意识也是被谴责的，不仅是倾听者，信使也一样。在小阿瑟·施莱辛格最近出版的日记中，他记录了在越战中，林登·约翰逊总统的内阁核心成员期盼无任所大使 W。艾夫里尔·哈里曼能向总统传达他们的想法：“战争不会胜利，‘光荣撤退’才是明智之举“。但哈里曼一直保持沉默，因为就像施莱辛格那时对一个朋友说的，“每个人都有他的弱点，艾夫里尔的弱点就是对权利的渴望。”
克林顿政府时期，中情局主任乔治·特内特有着诚实、能干、勤奋的美名，但他的自尊却因此受到了伤害；因为那段时间里白宫的人从来没有真正接纳过他。后来，在布什政府中，他成为唯一一位表现出色的“克林顿时期期满继任者“，他成为了新总统核心圈子的一部分，特内特自然感到受宠若惊。他不想在这场宴会中再做个讨厌鬼，破坏自己刚得到的地位。因此，毋庸置疑，告诉新团队关于伊拉克以及大规模杀伤性武器的事，最有利于拉近他们之间的关系。
二战期间有一个和这个反差很大的例子。提到乔治·马歇尔将军，人们会说起他挺身而出顶撞富兰克林·D·罗斯福总统的事。历史学家麦克·比齐罗斯提到了一件事：罗斯福总统试着对马歇尔施压，让他暂缓发展地面部队的计划。屋子里的每一个人都不敢违背老板的意愿，但马歇尔却立场坚定：“对不起，总统先生，但我完全不能同意。”稍后，马歇尔再一次对这位有着钢铁般意志的总统直言不讳，交给他一份自己对战况的分析，并最终说服老板在总统竞选势均力敌的情况下，拨款建立了一项战争基金——即使罗斯福认为“这会发出错误的信号。” 比齐罗斯总结说，“如果马歇尔保持沉默，取悦老板，美国军队不会在日本袭击珍珠港时准备的如此之好。