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就在这一天，联想面向全球正式推出了两款限量2008台的奥运火炬机型——天骄和锋行火炬纪念版。2008台火炬机型（天骄、锋行各1004台）每台拥有全球惟一的编号，具有特殊的收藏价值，其中尤以兼具传统东方文化底蕴与现代时尚科技设计于一身的天骄火炬机为佳。联想还推出了IT业界和奥运史上第一款以奥运会火炬接力为主题设计的笔记本产品火炬典藏版笔记本电脑。联想发布了与火炬设计理念一脉相承的3款联想奥运火炬机型。在随后的赠机仪式上，联想将火炬机型赠给了国家登山队。至此，联想拉开了规模浩大的2008奥运营销的序幕。
联想签约TOP之后，奥运营销开始起跑，并不断加速，持续向公众传递“国际化的、创新的、全球领导者”的品牌信息，从而不仅提高了联想的全球知名度。奥运精神在企业内部的传播和认同，也促进了联想新的企业凝聚力的形成。
自2004年起，联想借助奥运的品牌成功地举办了若干场体育营销活动，大大宣传了联想的品牌。这些活动包括：2004年4月底的“我支持，我参与”主题奥运推广活动，8月5日启动“联想奥运夏令营活动”，9月15日发布的联想打印机奥运战略，10月22日与英特尔签署了服务器奥运合作备忘录，12月12日与VISA签署的奥运战略合作伙伴协议，2005年1月推出的首款奥运金标笔记本——天逸Y200，6月2日宣布的与美国国家广播公司（NBC）的合作，7月与可口可乐共同展开的以奥运为主题的整合营销活动，11月8日在全球启动的“联想奥运文化周活动”和发布的联想奥运品牌战略，11月11日与北京奥运吉祥物同期推出的“北京奥运吉祥物限量珍藏版联想闪存盘”，2006年2月10日对都灵冬奥会的赞助支持和实施的大型整合营销传播活动，3月21日与可口可乐公司签约的市场战略合作伙伴关系，7月11日推出的联想天逸F20可口可乐全球限量珍藏版笔记本电脑，6月29日与北京奥组委共同启动的奥运联想千县行大型主题活动，10月与NBA的携手，2007年3月27日和CCTV联合启动“奥运倒计时”节目。围绕奥运的紧锣密鼓的品牌宣传，被视为联想在全球提升品牌影响力的重要手段。塑造国际化的联想品牌是联想国际化进程中面临的重要课题。近几年来，以奥运为主线的推广方式，已成为联想国际品牌战略的核心途径。
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第十二章 变化的杨元庆领导变革的联想（2）
无国界的体育是传播品牌理念的最好媒介。“体育营销”曾经让当年业绩平平的三星借助奥运平台走出困境，迅速成为国际化品牌。在全球范围内通过赞助特定的优秀赛事，携手特定的体育明星，夯实体育营销体系，有计划地开展整合传播，联想已经形成了一套成功的体育营销策略。2006年2月联想签下包括申雪、赵宏博等著名运动员在内的中国、斯洛文尼亚、挪威、德国和美国等国家的11位奥运会运动员为联想代言人，在印度、美国、巴西、意大利等国推销“Lenovo”品牌产品。4月28日，联想又聘请巴塞罗那足球俱乐部中场著名球星罗纳尔迪尼奥担任联想全球品牌形象代言人。2007年2月2日，联想集团在英国宣布与威廉姆斯车队签订协议，正式成为该车队在F1赛事中的顶级赞助商。威廉姆斯车队原来的IT主赞助商是联想最大的竞争对手之一——惠普。最近又有消息说，联想有意签约刘翔为其形象代言人，代言其“lenovo”品牌。
联想从以奥运为中心的体育营销中收益颇丰。根据益普索市场调研机构提供的数据，成功支持都灵冬奥会加上一系列的整合营销传播，联想奥运TOP合作伙伴的认知度从2005年12月的58％，提升到2006年10月的71％，共提升了13个百分点，在中国市场的美誉度从46％，提升到62％，共提升了16个百分点。
联想此次发表的奥运战略和启动的规模空前的营销宣传活动有着特殊的意义。一方面2008年奥运会在联想的大本营所在地北京召开，而2008年奥运会也是联想加入TOP计划后的奥运营销的最高潮。但更值得注意的是，2007年全球PC市场形势的变化和联想第三名位置的失去，联想不得不调整全球战略，这次大规模的宣传安排在大规模裁员的消息发布之后，也说明联想借助奥运推广品牌，吸引客户，扭转战局的努力。联想能借TOP达到TOP吗？业界正在拭目以待。
“大脑”重回中国
2007年4月19日晚间，联想集团高级副总裁、大中华区总裁陈绍鹏宣布全球裁员1400人的新一轮重组计划，这一数字占联想全球员工总数5％，被波及区域包括美洲、亚太区和欧洲、中东及非洲区，相关调整工作将在30到45天内展开，并在12个月内完成。这在业界又一次引起了震动。联想预期本次裁员为新财年节省开支约1亿美元，不过本次裁员所需费用也高达5000万至6000万美元。此前2006年3月16日联想集团在美洲、亚太和欧洲裁减1000名员工，这一比例当时占联想集团员工总数的5％，支付重组成本约1亿美元，预计平均每年节省约亿美元。
本次裁员是联想全球战略调整的一部分。与此同时，联想宣布了全球调整的5大战略，通过优化全球供应链和将运作集中到更靠近供货商的地方，进一步强化供应链及提升效率；将软件测试工作放在中国完成；进一步整合大客户支持部门；优化销售和营销机构；集中化管理，优化配置跨国的投资和资源。通过联想宣布的一系列措施来看，联想将在成本结构上做出大刀阔斧的调整。早在2月1日，联想集团董事会主席杨元庆在2006~2007财年第三季度业绩电话会议上表示，由于价格竞争过激及市场疲软，联想年初希望通过架构重组让费用率下降的目标没有实现，整体营业额未获令人满意的增长。2月27日，香港媒体就报道说联想拟进行新一轮企业重组计划，计划在全球裁员一千人，当时联想集团有关负责人表示对此类传闻不予评论。
有分析认为，联想以大规模裁员来缩减成本，反映了联想所面临的严峻PC竞争环境。根据2007年第一季度的市场报告，联想市场份额首次被宏碁超越，滑落到第四位。
陈绍鹏说：“联想的成本结构还不合理。为了提高运营效率，这是联想做出的艰难决定。”他否认了这次重组与上次重组间的关系，也否认此次裁员与当初的IBM PC业务整合动作的关系，强调说是新联想面临当前环境所做出的必要调整。
所谓的新形势，指的是最近两年PC市场的变化。2006年，惠普重登全球PC老大宝座，其增长速度大幅超过竞争对手。在笔记本电脑领域，宏碁在欧洲、美洲、亚太发起了强有力的挑战。2月初的联想2006财年第3季财报显示，联想PC全球销量增长8％，其中大中华区增长17％，美洲区、亚太区则下滑4％和1％。虽然联想大本营大中华区的表现良好，2007年第一季度以％的市场份额在中国PC市场上排名首位，其中台式PC市场份额为％，笔记本电脑市场份额为％，但在中国市场上也存在着考验和挑战，惠普、戴尔已融入中国市场，华硕、宏碁步步为营，增长迅速，而市场的需求情况的变化使联想的优势逐渐减弱，在分散的家用市场和中小企业市场上，联想的品牌影响力将受到新的考验。
在这样的情况下，联想只有开源节流。开源是开拓新的赢利空间，推出新产品以抢夺市场，以宣传攻势吸引市场，最重要的是开拓海外市场，这一些联想都在做，比如不断推出新的产品款式，随着2008奥运会的临近，借奥运之势展开宣传，在印度、德国试验成功的交易型模式已经逐步向海外市场推进。但在竞争如此激烈的形势下，在核心技术难以有突破性进展的情况下，在PC市场日趋饱和的情况下，在用户越来越理性化的情况下，开源虽然不是不可能，但要获得业绩的飞跃已经非常困难。相比之下，还是节流容易一些。虽然可以从各个方面降低成本，如生产成本、流通成本、管理成本等，但裁员是降低成本最快捷的方式，在像联想这样的大公司的各项支出中，人力资源所占比重最大。
第十二章 变化的杨元庆领导变革的联想（3）
有媒体评论将联想的此次裁员称为“削藩”，认为联想借此次重组有将“大脑”重新放回中国的趋向。联想花2亿美元巨资打造的IT系统，将在一年内完成全球对接，联想的全球业务将完全根据这套系统来运营。为了充分利用中国的低成本，该套IT系统将更多的平台支持部门放在了中国。这也是此次裁员对联想大中国区影响较小的原因。虽然陈绍鹏表示，由于裁员涉及范围广，目前还不能确定哪一个国家哪一个部门将被裁员，但他又说重点裁员的地域包括美洲、亚太区、欧洲、中东及非洲区，海外重点裁员的部门为会计、财务、供应链、客服、软件测试部门，那么此次裁员必然使美国罗利的地位有所削弱。
所以联想的这次裁员和以往的裁员单纯为了节约成本不同，这次裁员显然是与其全球战略调整紧密相关，其真正目的是通过人员的调整以加强企业战略执行力，以加快全球化的进程。
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结束语：联想未来（1）
前有强敌，后有追兵
2007年 2月1日下午，联想集团公布了2006~2007财年第三季度业绩，综合营业额为40亿美元，个人电脑全球销量增长约8％，季内集团除税前利润6400万美元，集团的净现金储备总额为13亿美元。据财报显示，联想三季度在美洲区的个人电脑销量下降4％，亚太区（不包括大中华区）的个人电脑销量在第三季度下降1％。大中华区的个人电脑销量上升17％。综合营业额达16亿美元，占集团总营业额的40％，其中包括手机业务营业额。虽然联想在中国以外的多个地域夺得盈利，但是美洲地区的营业额的持续下降，使联想在海外市场的业绩受到严重影响。实际上，即使在美洲以外的海外市场，联想也面临着激烈的竞争压力，大规模的盈利还需要时日。
在中国PC市场上，竞争已经趋于白热化。作为联想的强有力对手，惠普开始在低端PC上与联想争夺市场份额。惠普推出了2999元的台式机以及4999元的笔记本等低价产品，将渠道深入到了四五级城市，开始与联想展开正面交锋。联想既无法在海外市场上与惠普、戴尔争锋，而惠普、戴尔又将资源越来越多地投向中国市场，使联想感受到空前的压力。特别是惠普，在本土化的基础上调整渠道策略，坚持分销、直销并重的双重销售模式，都取得了明显的效果，联想的沼泽地优势已经荡然无存。
在渠道、销售模式都趋向透明的情况下，企业之间的竞争越来越依靠规模优势。PC的利润越来越薄， CPU和操作系统厂商超速的技术切换造成的PC技术研发的压力，都使中国PC市场的竞争趋向于寡头争霸。在以中心城市为主的一二级市场上PC格局已趋稳定的情况下，三级以下的市场已经成为新的利润增长点，而惠普等对三到五级市场的加大投入，使这一层次的竞争越来越激烈。在一二级城市主推高端产品，其余的市场在市场调研的基础上推出了高端以外相对低端的产品，去占领市场，由于很好地把握住了区域市场，惠普在中国已经连续16个季度保持在30％以上的增长。2006年惠普整体增长速度超过同期市场增长速度，其中笔记本超过56％的增长速度，台式机超过23％，工作站超过63％。
联想的另一个竞争对手是宏碁。在2006年第四季度，联想公司的全球市场份额为，宏碁公司的全球市场份额为，两者之间仅差个百分点。从全年来看，联想市场占有率为约为7％，宏碁约为6％。在第四季度，宏碁电脑销售猛增了37％，而联想只有。联想虽然在包括中国在内的亚太市场仍然保持了高速增长，但在日本和美国的出货量出现了下降。虽然联想仍占据全球第三的位置，但和惠普、戴尔的差距拉大，后面又遭遇宏碁和东芝的追赶。在收购IBM电脑业务后，联想还没有实现成为国际品牌的目标，特别是其在美国的份额仍在持续损失中。
为了应对激烈的市场竞争，联想推出了双品牌战略，“Lenovo3000”主打全球中低端市场，Think品牌继续面向高端商用市场。但是Lenovo品牌在全球的认知度仍然较低，在惠普和戴尔颇具杀伤力的超低价面前，中低端Lenovo难以打开局面。在高端市场，Think遭遇客户流失以及“安全门”等风波，市场占有率出现下降。为了提高市场占有率，联想曾将高端的ThinkPadX60笔记本大幅度降价，但是结果却适得其反，IBM、Thinnk品牌在美国企业用户中质优价高的形象遭到损害。而宏碁似乎已经找到了感觉，在欧洲良好业绩的基础上，宏碁开始在中国大陆、亚太重新发力，并逐渐提升美国市场的占有率。在PC日趋“大众商品化”的今天，出身台湾代工大厂的宏碁在低成本竞争方面比联想更具优势。在海外扩张方面，多年的失败教训已经把宏碁打磨成了一个比较成熟的国际品牌。宏碁赶超联想的趋势已经甚为明显。
在这样的情况下，联想的海外市场品牌策略急需调整，提高品牌影响力，在海外挖掘盈利空间，对联想来说已经非常紧迫。2007年4月启动的2008奥运计划，是联想借助TOP计划进行的新一轮大规模品牌推广行动，而2006年已经开始的中国成熟模式的海外推广，被认为是联想海外盈利的希望所在。
不是万能的“金钥匙”
最近联想新消费业务部的成立与杨元庆的重新出山，被业界视为具有象征意义的事件。有人将杨元庆的复出与戴尔的重新披挂比较，认为杨元庆在全球尤其是北美市场的经营每况愈下的情况下亲自挂帅，是感受到了国际化泡沫带来的压力，而力求突破新的僵局。有评论家认为杨元庆重新出山并亲自挂帅消费事业部，虽然可能带有一定的炒作性质，但也给外界一个信号，联想在经历了收购IBM的PC业务后，已经意识到整个组织架构流程梳理或者缩减的必要性。有的IT分析师则认为，杨元庆重新出山，表示了对于联想走过的路不满意，对未来的路心中没底，收购IBM的PC业务以后的联想在素质上与老联想没有根本的区别。而在戴尔复出，并在消费电子领域等进行投资以后，联想也开始面临着专注PC和全面进入消费电子的选择。
之所以要进入消费电子，是为了“用中国市场利润养活全球”的尴尬局面，�