杨元庆初登掌门之位时的风光很快不再。外界开始以怀疑的目光打量原来风流倜傥的杨元庆，对联想的批评开始出现，特别是随着联想收缩战线、裁员、降薪等一系列事件的发生，响起了一片质疑声。一系列对联想的批评大多指向两个矛盾点——联想的多元化以及早年立下但未能实现的600亿元销售目标，而这两项恰恰是杨元庆接班之初立下的两大战略。到了2004年，除了内地媒体频频施压以外，香港市场方面关于“市场份额下降”、“联想可能换帅”等方面的传闻，直接影响了联想的股价。柳传志不得不出面澄清“联想可能换帅”的传闻，杨元庆不得不回应媒体的批评与质疑。杨元庆回击了质疑联想三年来增长缓慢的说法，他甚至准备了一张“2000~2003IT行业复合增长率图”和一份市场排名表，来证明“联想是稳健、健康的企业”。
针对联想连连失利的形势，有人开始解剖联想的“精神病”。比如《公司》杂志根据采访，总结出关于联想文化之病的五大症状和五大病根，五大症状为骄傲和自以为是、缺乏危机意识、执行乏力、官僚主义盛行、封闭排外。五大病根是过于强调结果导向和成员行为的一致性，过于强调“管理三要素”，过于抬高奉献精神，缺失的中层，过于强调稳重。实际上，所有这些都是杨元庆在接手联想时所要面对的风险因素。杨元庆越来越感觉到，他和他的联想“斯巴达克方阵”的主要对手已经不是IBM、HP，而是联想自己的过去和它自己的文化。早在1997年，杨元庆将“严格文化”引入联想，并确立了“认真、严格、主动、高效”八字管理方针，毫不客气地提出了“八大问题”。2000年，杨元庆针对联想内部缺乏沟通和协作的情形，将亲情成分引入联想文化，试图以此建立一种相互信任和协作的文化。但杨元庆的努力虽然取得了一点效果，但始终没有形成强音，被联想文化强音所掩盖，几乎没有留下痕迹。2004年，杨元庆重新反省了联想文化，强烈意识到再造联想文化的紧迫性。
联想新世纪第一个三年的失利，使人想起了柳传志，柳传志时代之后是后柳传志时代，什么时候杨元庆才能支撑起一个“时代”呢？柳传志似乎成为杨元庆不可逾越的顶峰，对这一点，杨元庆也承认，当有人让杨元庆评价柳传志时，杨元庆不吝惜赞美的言辞：“柳总最大的贡献在于，摸索出了中国在计划经济向市场经济转轨中，民营高科技企业的发展道路。在联想体制还没有完全明确下来的情况下，柳总就能把联想当成自己的公司干。他不等不怨，因此，他抓住了机遇。中国市场发展就那么几年高速发展的时机，而且，联想的发展是在外国品牌立足未稳的时候，在同行忙着或等着解决体制和产权问题的时候，联想已经做出来了。从获得经营、分配、人事三权变到拥有分红权，最后到占有股权，柳总一直在做着周密的设计，他去争，求变，积极，但不成熟的时候，他决不勉强。今天我们接手的时候，联想已经是体制非常好的企业了，完全没有体制方面的后顾之忧。中关村中的企业为什么最后最成功是联想？柳总在这上面给我的印象非常深刻，在中国市场经济的启蒙阶段，柳传志是最成功的企业家。”但他必须走出柳传志的阴影，这是带领联想走出冬天的要求。
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第四章 柳传志的辉煌与杨元庆的风险（3）
联想的冬天
2001年4月20日，杨元庆从柳传志手中接过帅印，正式成为联想集团的总裁兼CEO。他描绘了联想未来的蓝图，要在中国走IBM的发展之路。三年后，联想直接投入的研发经费将达18亿元。除大力投入技术研发解决这个联想一直为人所诟病的环节之外，联想把目光放到了国际，“再积累三年，要走出国门”，“以后公司20％~30％的收入来自国际市场”。杨元庆为联想列的未来三年时间表是：2001年向服务转型，2002年技术创新，2003年联想国际化迈出第一步。在2001财年将实现280亿的营业额，年增长率将达到50％，利润的年增长率将达到40％，到2003财年，整个联想集团的营业额将达到600亿。
但就在三年规划的第一年，联想历史上从未遭遇过的暴风雪来了。2000年市场高速增长的势头没有延续，企业转型工作还没有来得及动手，市场一下子就变了，企业的生存工作迫在眉睫了。杨元庆就陷进了冬天。2001年7月3日，在联想公布第一财季业绩以后，杨元庆用电子邮件向联想全体员工发了一封信：
我所敬重和热爱的联想同仁们：
真情地说一句：辛苦了！
新世纪新征程的第一季度刚刚过去，如果要表达我对这季度的感受，只能用一句“战况空前惨烈”来形容，我们遇到了前所未有的艰险。但是这里，我要宣布：我们赢得了这场“开门战役”！这不仅仅是由于我们大多数业务达成了目标，更是由于其间我们从总裁室到每一位员工所表现的令我难忘的拼搏精神和创业激情。
商用桌上型、家用桌上型计算机，是我们的两大支柱，是公司业绩的晴雨表！面对不利的市场环境，大家拼搏进取，拼尽全力，所有的人都动员起来了，每一根神经都紧张起来了，从五月底我们离完成计划还有很大差距的状况下一点一点地拼，一步一个脚印地接近目标，每一步里都含着艰辛，但又都含着迈向目标的喜悦。当目标终于到达，（100％）仍然没有让你们停下脚步，为公司分忧解难的信念让你们毫无私心杂念地继续向前，108％和102％的业绩能够体现我们这二支有着优良传统的“正规军”的榜样力量！
笔记型计算机、服务器在这个季度表现出的不轻言放弃的拼搏精神，大局观和团队精神同样让我们高度赞赏，我相信你们在二季度一定会做得更好！
接口设备、掌上型计算机业务更是在一步步地走向成熟，本季度全面超额完成销售计划！我们相信，我们将会看到两个新生的力量，正在稳步向公司成熟业务俱乐部迈进！
ＱＤＩ一季度仍然保持了较高速成长，完成任务的110％。信息运营、IT…one for one、信息系统服务……这些决定着公司未来的业务也都在奋勇向前！
联想已地地道道成为一个拼搏的战场，一线大区、市场部、商务部……都是这战场上的斗士！一切围绕客户，一切为了开源。周末，在全国各大商场的计算机柜台前能看到我们可敬的员工的身影；在每一位大客户的办公室里能看到我们销售人员的身影；在每一个标案的投标地都有我们的团队；在每一家供货商的生产工厂里都能看到我们督阵的总经理和采购员……
我们的整个后勤系统也都行动起来，你们也是这战场的战斗员！你们为一线提供了更好支持，并想尽办法节省支出，以增强前线的竞争力。
恶劣的市场环境没有让我们倒下，反倒是让我们在充分的危机感下增强了拼搏进取的斗志、熔炼了更加意气风发的团队精神，我们每一个单元、每一个岗位又都箭上了弦。我坚信，有我们这支令人骄傲并可以信赖的队伍，联想就没有过不去的沟沟坎坎！……
在这封信中，杨元庆将联想的各项业务称为“拼搏的战场”，并称“战况空前惨烈，我们遇到了前所未有的艰险”。２００１年１０月底，联想集团高级副总裁马雪征在香港首次承认7…9月份联想个人电脑的零售低于预期，不久联想就进行了震动整个中关村的大裁员。随着联想业务跌入低谷的是联想人心情的低谷。许多部门的任务都无法完成，引起了一阵慌乱，低沉的情绪甚至影响了代理商。在这一年，联想虽然推出了很多很吸引眼球的东西，但是由于整个业界的形势一片惨淡，所谓谋事在人，成事在天，联想也是回天无术。
在2001年12月举行的IT财富年会上，杨元庆坦言：联想的冬天不是即将到来，而是已经到来。他认为，全球的经济特别是IT业增长的放缓，已经波及到中国。但是中国的情况和全球都有很大的不同，国内的IT业正在调整，这和国际上已经趋于饱和是完全不一样，在未来还会有高速的增长。中国IT业的冬天将是短暂的，为了应对冬天，联想把追求企业的健康放在很重要的位置。
杨元庆公开宣称，联想患了大企业病。在2002年初中央电视台的《经济半小时》节目中接受采访时，杨元庆回顾了刚刚过去的2001年，他承认在过去的一年中经历了过去几年没有经历的艰难，但是也觉得很充实，因为从中学习到了很多东西。杨元庆也承认，虽然从更长远的幅度来看，要做成一个成功的企业，一定要过一些沟沟坎坎，但是他没有想到沟沟坎坎这么快就来到了。
在2000年的时候，联想似乎是在踩油门，杨元庆一接手联想，就要踩刹车，这让杨元庆措手不及。杨元庆感受到了来自企业外部和内部的双重压力。如果用两个主题词来概括2001年联想的发展，一个是适应低增长，另外一个就是做好企业的转型。杨元庆在4月份的时候就对低增长的到来有一些感觉，但是当时还希望这个低潮能很快过去，没有想到漫长的冬天真的来了。但是杨元庆一直没有动摇对前景的信心，中国市场的巨大潜在空间是PC业增长的保障，只要企业把潜力充分发挥出来，未来应该是辉煌的。
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第四章 柳传志的辉煌与杨元庆的风险（4）
在冬天里如何做好春天的准备？杨元庆的回答是适应转型，一是要把联想发展成为一个具有技术创新能力的企业，不仅仅有技术，而且要有核心技术，虽然短时期做不到，但是必须在这个时候积蓄力量。当然在发展科技的同时，也要尽力避免发展科技变为负担。另外一个就是要向服务主导的企业转化。
为了迎接冬天的挑战，联想一方面要调整领导方式，重塑新的企业文化，另一方面还要在裁员的同时改变企业的人力资源结构，吸引国际人才，吸引高层次人才，是为未来的国际化作准备。在人力资源结构的调整中，杨元庆感到了真正的压力。在冬天的严寒中，怎样取暖，怎样调整，是一门高深的学问。在开始的时候，联想员工很不适应这个刹车，因为刹车对每个人的绩效、考核、工薪待遇都会影响，过去都是高增长，都是超额完成任务。现在变成低增长，只是80％、90％的完成任务，就需要调整心态才能坦然接受。有夏天就有冬天，这个规律谁都知道，但是大家还是不能适应冬天的寒冷。这就要让员工明白大的市场环境，整个IT界都在谈过冬，还要让员工了解其他企业过冬的方法。
杨元庆相信，经过一两个季度的调整，中国的IT产业还会恢复较高的增长，春天很快会到来。联想将会由以产品导向为主变为以服务主导、客户主导的企业，变为有技术创新源泉的企业，能够源源不断地推出市场所需要的技术和产品，能够领导整个中国的IT产业走上一条技术创新的道路。
２００１年年底的一个清晨，在联想集团的总裁早餐会上，杨元庆给讲了一个故事：一个瓶子里的水洒了一半，一个人说：“少了半瓶水。”而另一个人说：“还剩半瓶水。”杨元庆用这个故事说明：联想的瓶子里还有半瓶水，希望还在。
2002年初，杨元庆回顾刚过去的一年时，为自己的工作成绩打了７到８分。在这一年中他真的是酸甜苦辣都尝遍。杨元庆说，２００１年给了他一个千载难逢的锻炼机会，教会了他如何过冬。他在那个冬天里就在考虑春天以后的事。要借寒冬清理联想身上的病毒，也要为春天的播种准备好种子。
杨元庆开始思考联想的企业文化。联想的企业文化经历了一个螺旋型的发展过程。创业初期，目的是活下去，所以倡导“生存文化”；企业发展到一定规模后，生存危机过去了，就要谈发展，就要有发展目标，于是倡导“目标导向文化”；企业相对成熟后，凡事须讲求规则，又倡导“规则导向文化”；随着公司的发展，联想又倡导以亲情、互助、配合及团队精神为内容的“支持导向文化”。而在这个突然来临的冬天，联想又重提“生存文化”。杨元庆要以“生存文化”防治“大企业病”：惰性、效率低下、不计成本、缺乏工作激情等。
为了快速满足市场需求、提升客户满意度、降低管理成本、提高企业运营效率，以应对寒冷的冬季，联想在企业内部全面实施了信息化建设。联想产品库存周期由以前的３５天缩减为２１天，应收账周转天数由以前的２３天缩减为１４天，平均交货时间由以前的１１天缩减为５天，以上每项提升为联想节约的资金均以亿计。
就在这个ＩＴ的寒冬里，杨元庆领导联想一面抵抗严寒，一面进行企业的转型。联想努力改变以往“贸工技”的发展路数，要将自己转型为技术驱动型企业。联想在这一年进行了新的研发体系的构建和相关管理机制的完善，展开了前瞻性和基础性研发工作，不断推出应用性产品及技术成果。联想建立的事业部二级研发体系，研发队伍已至上千人规模，研发课题涵盖了联想包括基础性技术和应用性技术的几乎所有研发领域。杨元庆表示联想要将无线互联技术发展为核心技术。
另外一个转型是服务转型，由产品型企业转向服务型企业。联想要在售前（咨询、方案准备）、售中（实施、应用开发）、售后（运营维护、关怀服务）全方位建立起服务的竞争力，使服务业务成为联想的业务支柱之一。在这一年中，联想的传统服务全面实现了Ｅ化，服务业务在广度、深度上进行了扩展，实现了产品导向到客户导向的转变，服务客户被归入联想的核心文化。杨元庆强调，服务客户应该像融入到血液里的ＤＮＡ一样。
一个记者问杨元庆：“联想算不算是一个成功企业？”杨元庆回答：“不算，只有经历过九死一生的企业才算是成功企业。”2001年，杨元庆和他领导的联想经历了“九死一生”的难关。
但是联想的冬天似乎很漫长，冬天的余寒一直影响着联想。2003年5月28日，联想公布了2002~2003财年业绩，联想的营业额再次止步于200亿港元。虽然2002年形势好转，但新进入中国市场的戴尔以惊人的增长速度抢走了联想的市场空间，而戴尔高于联想50％以上的毛利，更对联想造成威胁。
由于盈利增长的缓慢，联想无法实现2001年设想的技术投入。按照杨元庆在2001年的设想，技术投入至2003年的要增长到18亿～20亿元，就联想的经营状况看，这一数字显然不可能实现。
2002年12月，联想推出了“Legend World”，并先后推出了深腾系列和“四万亿次”高性能服务器，试图通过此举打造“技术联想”形象。但联想的万亿次服务器采用了集群技术，是依靠规模达到高计算速度，在技术上并无根本的突破。国内另一家服务器厂商曙光宣布自己的12万亿次服务器花落上海，使“技术联想”的形象黯然失色。
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第四章 柳传志的辉煌与杨元庆的风险（5）
2001年，在与神州数码分拆之后，联想一度流行一句话：“不要让三年之后，人们提起联想时只是想到PC。”此后，联想组建了消费IT、手持设备等六大业务群组，又在资本领域屡有斩获，通过收购或者控股，分别利用厦华、汉普、智软、中望四