锏男形═heactofinnovating；introductionofnewthingsormethods）；第三是指产生的变化（Makechanges）。
英文对“执行（Execution）”的定义也有三种：第一是指实现计划的行为或过程（Theactorprocessofcarryingoutaplan）；第二指处以刑罚，比如处以死刑（Theinflictionofcapitalpunishmentor，formerly，ofanylegalpunishment）；第三是指处以刑罚的过程（Theprocessofenforcingacourtjudgment）。
微软为什么需要创新和执行两者兼顾呢？这是因为没有执行能力就没有创新的必要条件。大部分公司失败不是因为缺少远见、缺少战略或缺少创新，而是因为他们的执行能力不够强，不能实现战略计划和创新。离开了创新，公
司不可能持续发展。因为只有创新才能创造独一无二的机会，才能避免随大流或复制别人已创造的东西。创新的能力是难以抄袭的，是非常重要的能力。执行能力的特点是难以管理，这需要领导好产品部门、团队及个人的能力和素质。发明和制造新产品本身就很难，要打开市场和成功就更难。所以有95％的新高科技公司（start…ups）都以失败告终。
哈佛大学的Christensan教授所总结的“发明者的进退两难困境（Innovator’sDilemma）”定侓是非常深刻的。发明者常遇到的进退两难之挑战是不分国界、不分先后、不分种族的。另外关于蓝海和红海战略的观点也是非常有参考意义的。比如③文章里谈到：红海战略（BloodyorRedOceanStrategy）可以被认为是在现有行业之内或对类似产品进行针锋相对的竞争或从其他竞争者手中争抢用户客户的战略。在现今的高科技的发展时代，这种现象不难见到。和RenéeMauborgne分析了这种市场战略的弊病，提出了蓝海战略（BlueOceanStrategy）的建议：在浩瀚无边的蓝色海疆开拓，在没有存在激烈竞争的新创新空间发展。蓝海战略主要理由很简单：竞争当然是重要的，也常常是不可避免的，但如果精力主要放在竞争中取胜或怎样打败对手，势必带来很多纷争或各种问题，两败俱伤。因为各方都牵扯精力财力，创新能力受制约，不利于涉及的公司，也不利于整个高科技领域的高速发展。在蓝色海域里，各种生物都有大量的生存和成长机会，有利可图且可快速发展。我们在高科技领域也应注意发现和培育一种像蓝色海域一样的，可以供很多公司同时施展自己创造力的空间，当然也要注意在开发的同时保护蓝色海域，以持续发展。
创造蓝色海洋主要有两种方法：其一是打造全新行业。比如eBay的网上拍卖。再者是拓展行业边界，在本是红色的海洋可用空间里创造蓝色海洋。毫无疑问，Kim和Mauborge应该得到赞誉，他们意识到了过度关注竞争优势所带来的问题，他们发明的这两个比喻也非常美妙③。蓝海产品是很难抄袭和重复的。绝大多数成功的蓝海产品是从零开始的。多数很成功的公司也都是从很小很少开始的。
没有万能钥匙可以开每个创新者的门，创新可能来自任何地方，成功也可能来自任何研究。好运气是很重要，经验和教训都有关系，但必须是当人们抓
住其机会时才可能成功。借此我想用微软新产品ResponsePoint作为案例和大家分享一下有关怎样能成功的创新的经验。
我所在的产品创新团队只有三十多人。我们发明的这个产品是主要为小型商用电话系统。该产品的设计目标包括：容易使用、容易维护和容易增长。
创新和执行：微软十五年有感（2）
该产品是与行业领先的公司合作的。该项发明和传统的电话系统相比有以下的改进：
传统的电话系统微软ResponsePoint
我通过领导这个创新产品体会、经验以及我在微软其他项目得到的经验可以用以下十点来概括。希望这些体会能为读者提供有效的帮助。
1．人和团队最重要
成功的首要之要素不是战略，不是远见，不是金钱，不是经验也不是知识。最重要的是人和团队的因素。
微软的人才可以粗分为两种。
第一种人才有以下特点：
（1）对不明确环境的高度适应性
（2）能抓住机遇
（3）突破性发展
（4）勇于承担风险
（5）愿意接受变革
（6）能处理复杂多变的任务
（7）有全局眼光
另一种人才有以下特点：
（1）需要明确的目标
（2）解决问题的高手
（3）能逐步持续的发展
（4）尽量控制风险
（5）更愿意保持稳定
（6）处理简单明确的任务
（7）着眼于细节
可以看出，第一种人才很开放，有闯劲，勇往直前的精神。而第二种人才比较细致，做事稳重。两种人各有长处，应可以互相学习，也可以互补互帮。实际工作中，其实大部分人的特点介于两者之间。成功的关键在于选择合适的人才去做最能发挥他特点的任务。要想成功地创新，最好需要有两种人的特别的平衡和兼顾。
2．对专业的深入了解
真正的专业知识才是力量。挑战全部在细节里面，例如了解市场、客户、技术、竞争对手等。谈谈口号和大道理都比较容易，难的是做个实干家和发现顾客还不了解的需求。这样才有可能发现和洞察在技术上有所突破的创新理念
和新产品。Forourteam，werecruitedpeoplewhohavedeepunderstandingonspeech，VOIP，andnetworkinginadditiontopeoplewhoknowhowtoshipasoftwareproduct。
3．勇于自我批评
要了解自己的弱点并勇敢挑战自己的弱点。不要自负或否认自己的弱点，而是用创新的方式把弱点变成强项。
4．脑力震荡
脑力震荡是创新之母。要挑战每一个假设并把新的概念视觉化。大家可以跳出传统的习惯思维方式来创新。好的计划为执行提供了良好的开端。Brainstormingisalwayspartofmy1：1whenIengagewithpeopleinoroutsideofmyteam。
5．全方位的比较
愿望不会自动产生结果。大部分人为了明确目标而工作，并实现目标。我们要设立真实的目标并和最优秀的去比较（Alwaysbenchmarkagainstthebest）：你的产品、你的团队、你的商业模式等。同时要讲究真实性（Insistonrealism）。既不要尝试和做超过力所能及的事情。Canwetalkaboutusingspeechchartforbenchmark？
6．设定明确的目标
不能测量的目标是达不到的，不清楚的目标也达不到，不能量化的目标更是难以达到。要不断地提高目标的水平并把不断增长的水平做到计划里去。’’，
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创新和执行：微软十五年有感（3）
7．贯彻执行到底
要让每天的行动走向所需达到的目标。如果你没有短期的成功很难想象你会有长远的成功。很多公司的失败是因为他们没有坚持执行到底去达到他们想要的目标。
8．重复试验
一个好的想法通常需要很多重复实验来提高。这个过程包括视觉化新概念，做出样品，优化设计等等。每个伟大的想法都可以变得更伟大。重复的实验更可以把一个普通的想法变成一个伟大的想法。！
9．奖励员工
奖励员工是非常重要的。让实干家拿大奖，让创新者出大名。不怕奖励有大的差别，也不必担心炒有的人鱿鱼。
10．追求乐趣
追求创新的乐趣，追求执行的乐趣。领导的任务是为团队服务，并让你周围的人成为最好的创新者和执行者。
参考资料：
①Christensan，“发明者的进退两难（Innovator’sDilemma）”，哈佛商学院出版社（HarvardBusinessSchoolPress）。1997
②Kim&Mauborgne，“BlueOceanStrategy”，哈佛商学院出版社（HarvardBusinessSchoolPress）。2005
③什么是蓝海战略？
④和RenéeMauborgne，中译本《蓝海策略：开创无人竞争的新市场》，台湾天下远见出版社，2005。
注：黄学东（XuedongHuang）1982年于湖南大学取得学士学位，1984年清华大学取得硕士学位，1989年于苏格兰爱丁堡大学取得博士学位。他于1989…1993年卡内基梅隆大学任教，1993年在微软领导成立语音研发部门直至2004年卸任语音产品研发和商务总经理。自2005年起任微软研究院新产品开发总经理。黄博士至今已取得多项荣誉，其中包括：艾伦纽维研究卓越奖章（AllenNewellResearchExcellenceMedal）（1992）；美国电子工程学会杰出论文奖（IEEEBestPaperAwards）（1993）；美国电子工程学会院士（IEEEFellow）（2000）；语音工业界十大带头人（TopTenLeadersinSpeechIndustry）；湖南大学软件学院名誉院长；华盛顿大学电子工程系理事会顾问。
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创新对企业的影响不仅体现在一个企业如何进行执行管理的政策，更大的影响在于在产品开发的实际过程中，能够不断地推动创新的思路和方法贯彻在设计和开发的运作中，让团队的成员们能够有机会贡献和建议新的思路。很多公司的团队采用所谓的“头脑风暴”（BrainStorm）会议，也就是我们中国人普通所称的“诸葛亮会”，用群策群力的方法去发掘新主意。微软在产品开发上也用这样的方法，而且把它更提高一步，制定一些更明确的执行方法，以取得更好的创新效益。下面是一个简单的总结。
我们在产品开发中怎样推动创新（1）
我在微软进行产品开发的经历中，常常和团队一起进行“头脑风暴会”，在尝试很多新的设计和开发概念之前，我们常常先多人聚在一起讨论，对于某一个概念大家先尝试是否还有其他更好的替换选择、让大家做各种其他可行的建议、尽量通过集思广议的方法来验证所要采取的方法是最好的。而在这个过程中往往新的、更好的主意被想出来和发现，甚至是原来完全不可能被考虑的选择最后会被录用。
我们所采取的方法和步骤是这样的：
1．产生新主意
这是创新的第一步，其主要目的是产生越多越好的主意或建议、哪怕是怪主意或看起来荒唐的注意。第一步不在乎主意的质量，而是数量。一个主意往往能延伸出很多其他主意，所以当你集中精力先全力想象各种主意时，你自己或别人可以在你某个主意的基础上又想出一大堆其他的主意来。很多好主意不是一步就想成的，往往基于很多原来看起来不那么好的主意的基础之上。这个产生新主意的过程是从一句简单的话、一个简单的目的陈述开始，然后大家你一句我一句往上加。条件是任何人都可以说任何建议，但没人可以做“这个好”、“那个行不通”之类的判断或评论。一个人对所有的建议进行记录，将五花八门的建议写在纸上或一个单子上、或写在讨论会议室的白板上（在微软，每个会议室里墙上四周都是白板，所以非常方便，写在哪里大家都可以看到）。
举例来说，在我负责嵌入式操作系统的开发时，对我们正在开发的软件组件化工具中一个进行文档选项的设计，我原来准备用一个从菜单打开一个对话框的方法来解决。为了看看还有什么更好的新设计的可能，我将几个团队的领队和成员召集在一起，开始了这个“创新过程”：“”（SLD文档的选择，我用打开文档的对话框），这是我的开场白。另一个人接着说：“Selectfromatreeview”（从Treeview里进行选择），另一个人又说“Pulldownboboxlistonthemainpanewindow，selectingalocations”（从主要窗子的下拉的bobox里面选择文档的位置），再一个人又说：“Dragfromthepaneontheright”（从右面的平面窗子上抓取过来）……等等。这样七嘴八舌几分钟之后，我们写满了整整三面墙的白板，几十个新建议。
这样的产生新主意的步骤，可以短短几分钟，也可以分成几小时长的多次会议，来产生上千个选择，完全看你的项目的需要和设计的复杂程度。最关键的是要按照上面所讲的，不在乎主意的质量，而是数量。大量的想法中，很可能带有一些极有创意的想法，或者说，有些再经过下面几步的进一步筛选，可能生成极好的解答方案或创新性的主意。这好比你从淘金矿里了挖一大堆矿土，里面很可能有黄金，只是目前你还不知道，所以第一步的任务是近量多挖一些可供后来细细挑选的“粗矿土”。
2．进一步筛选
有了一个初步的新主意和新建议的单子之后，接下来的第二步是对这第一步的结果进行筛选。这一步可以接着上一步马上继续做，也可以等休息几天之后再举行另一个会议来进行。这一步的任务是从原来单子里的大量初步选择，挑选一些大家认为有进一步斟酌意义的选择，进行进一步的设计分析和阐述。比较有效的方法是，让参加会议的人每人自己挑选一些（比如三、五个到近十个）他个人觉得有兴趣进行进一步分析和阐述的建议选择，让他自己到一边去进行进一步的优化设计，然后整个团队再聚在一起听取每个人的进一步的设计，还有的时候，只有两三个人参加会议，就大家一起选一批后，一齐进行再设计。
这一步的任务是让每个人对某些他感兴趣的设计和建议，在他力所能及的范围里进行仔细的再思考和再设计。这个结果让每个人都能深入到某些选择建议中，进行思考和再创造。如果有两人同时要想选一个选择进行思考，是完全可以的。很有意思的是，等对照两人从同一选择上作的再设计时大家会发现，他们下一步的想法往往结果大相径庭，会非常有趣。
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我们在产品开发中怎样推动创新（2）
我们继续上面的实际例子：有人认为“从右面的平面窗子上抓取过来”的设计很有意思，他要再进一步设计一下，看看这条路是否走得通；另外一个人喜欢“从下拉的bobox里面选择文档”的设计，愿意做进一步的优化设计，等等。于是我们大家在筛选后分别进行进一步的设计。
3．团队评比
经过一段时间后，比如在同一个会上花十五、二十分钟后，或经过几天的各自独立筛选设计之后，原来参加会议的那部分人又集中在一起。这时，大家先听取每个人讲述他进一步的优化设计，然后大家在一起做比较、评判。这个步骤的过程要让大家充分自由发言，甚至可以争论，让大家听取每个人对每个进一步设计的结果的想法和评论。最后，采取举手投票法，少数服从多数，由整个团队将所有的设计用数字标出选择顺序，比如最好的给1，下面一个给2，再下一个给3，等等。经过讨论就有了一个有排列顺序的最终选择单子。
我们经过讨论和争论，认为“从主要窗子的下拉的bobox里面选择文档的位置”这个设计最具有前景。于是就选了它作为下一步的目标。
4．最后的优化设计
最后一步是，将被选上的第一设计，整个团队聚在一起再进行最后的设计优化。这个时候，经过第三步的讨论，几乎所有的人心里都有数了，为什么这个设计被选上，和其他的没被选上的各种设计的优缺点。于是大家针对这个最优选择，再对它进行一次优化性设计�