活学活用丰田生产方式- 第1部分

唯一不变的是一直变下去
（代前言）
　　不是变化　　而是激变
　　如果用寥寥几笔描述一下，从去年到今年的国内国际形势的变化——用工成本上升、原材料猛烈上涨（其中部分又在奥运后迅速下降）、股市下跌、金融危机……，所有这一切已经不能用简单的“变化”一词来加以描述，而必须用激变来形容才更佳贴切。
　　未来充满越来越多的不可预知、不可确定的因素。唯一不变的将是一直变下去，甚至是加速地变化下去，所以这就要求每一个参与竞争的人，必须要寻找一种方法让自己适应变化，并成功的应对变化。
　　丰田生产方式与变化
　　丰田生产方式诞生于危机；包括丰田人在内的所有人对于丰田生产方式的认识也是在变化中完成的；丰田生产方式的发展，更是在成功应对各种变化的过程中完成的。
　　上个世纪的石油危机，导致西方多国的经济出现停滞、甚至是衰退的时候，人们发现同样是汽车生产企业的丰田公司，在面对这些危机的时候却表现出了令人惊愕的从容与成功。从那时起，越来越多的国家、越来越多的企业、越来越多的学者开始关注丰田生产方式。
　　在当今这样一个由变化转向激变的时代背景下，在美国三巨头濒临破产而丰田却仍然健康的背景下，在国内经济从高速增长很可能需要降低一些速度的大背景下，丰田生产方式理应受到更多的关注。
　　借用美国、法国等国家的，研究丰田生产方式的学者的话来说就是“如果想在竞争中取胜，如果想更从容的应对不可预知的未来变化”，那么学习推广超越丰田生产方式，就是必然的选择。
　　员工的变化需要管理者的变化
　　面对变化，企业必须以新的变化来应对。
　　企业的变化最终一定要落实到员工的具体变化上，才能为企业带来切实的经济利益。而要想让员工有所改变，不仅需要管理者提供一系列的要求和帮助，更需要管理者自身首先发生转变。
　　从国内外众多成功企业的经验和不成功企业的教训中不难发现：没有管理者的变化，包括员工的变化等一切的变化，都是不可能实现的。
　　管理者的变化需要企业“改革”的平台
　　管理者也是普通人，他们也有自己的习惯，他们改掉旧习惯培养新习惯的过程，和其他人一样，也会存在这样或那样的困难，也会有很多的不适应。所以期待管理者自然而然的完成改变，是完全不切实际的想法。
　　管理者的变化必须在企业的改革过程中完成，必须在企业对管理者持续提出一系列更新、更高的要求背景下来完成，这就要求企业的领导班子，企业的决策者，需要持续的推进改革，也就是首先要建立改革的平台。
　　所谓改革的平台，就是一种机制，就是企业面对变化的一种态度，就是企业要求所有的成员端正他们对于问题的认识。
　　这样的平台不仅创造了管理者变化的必要条件，同时也创造了一个平等竞争的机会。如果企业的所有成员都必须对进步责任的话，就一定可以让更多的人关注工作本身、关注问题，就一定可以让更多的人在日常工作中，自觉地寻找更有价值的问题，从而使得管理者和管理者之间，管理者和被管理者之间建立起一种良性的互动关系——围绕怎样发现问题和如何解决问题，实现的互动。
　　企业的改革需要首先变革思维
　　不论是岗位内小流程的改善，还是整个企业的大流程的改善，也不论是对某一项工作的总结，还是年度对所有企业成员完成综合的测评，所有这一切如果没有变革思维做前提，就都不可能发现其中的问题，当然也就因为不能有效的发现问题，从而使解决问题的努力迷失方向。
　　因此与其说企业通过改革去变革思维，不如说企业需要变革思维来规范自己的改革，来规划更符合自己切身利益的改革，而这一切恰恰需要在比较的过程中完成。
　　没有比较就没有办法发现问题，用不同的比较会带出不同的问题。在企业的日常工作中变革思维同样需要在比较的过程中完成。其中最关键的环节就是——澄清问题，也就是“与什么标准进行比较”的问题。而丰田生产方式恰恰给出了符合大多数企业发展的最根本利益的答案。
　　对照丰田生产方式的细节，我们可以完成小的改革；对照丰田生产方式的系统，我们可以规划中长期的改进措施；对照丰田生产方式怎么做、怎么想的思考方式，企业可以彻底扭转不符合自身根本利益的价值观、工作标准。从这个意义来讲，导入丰田生产方式是所有立足生存、谋求发展的企业的共同选择。
　　丰田生产方式就是变革思维的成功示范
　　丰田生产方式之所以成功，是因为他成功的破除了一系列思想上的禁锢，确立了符合企业发展的新的评价标准，针对人的评价，针对事情的评价，针对问题的评价……
　　丰田生产方式创造性地将上述的理念转化为一系列的具体工作方法和标准，比如人们耳熟能详的：　“看板”管理、无库存管理、准时化生产、自动化、标准作业、提案制度、现场管理、问题思维……等等。能不能从系统的角度准确读解这些基本概念，能不能围绕发现问题和解决问题的需要重构这些基本概念，能不能站在“持续提高思维质量”的高度理解这些基本概念，就决定了最终能不能正确理解、推广、超越丰田生产方式。
　　学习、推广、超越丰田生产方式
　　丰田公司的成功为丰田生产方式做出了最有力的诠释。认真学习、努力推广、谋求突破，相信是大多数企业的希望。
　　本书希望有助于致力于此的所有人。
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第一节　　管理进步的脚印——看板管理（1）
看上去是一张张小卡片的看板，其背后却是管理进步的脚印。
　　“丰田生产方式”实际是长期‘试行错误’的最终产物，而“看板”则代表了人类与问题之间的关系，是人类进步的重要方式。
　　有人说“看板管理仅仅是丰田生产方式的一种手段”；
　　也有人说“看板管理就是丰田生产方式的精髓”。
　　我说“精髓论者难以将看板管理真正地有效落实，手段论者将难以获得本应收获的成果”。
　　既不正确，也不错误的观点
　　一提到丰田生产方式，许多人会立刻联想到“看板管理”。这样一种“丰田生产方式等同于看板管理”的看法，既不能说它正确，也难以否定它为错误。
　　按照日本能率协会的解释，丰田生产方式是在“彻底消除浪费”、“让制造过程合理化”、“持续提高效益必须作为判断一切工作的基准”等理念下，历经了长期“试行错误”的过程而最终形成的产物。
　　如果单纯从这样的观点出发，就会很自然地得出“看板管理仅仅是丰田生产方式在制作过程中的一种手段”的结论。
　　然而看板管理并非仅仅代表了“丰田生产方式”中的一种管理手段，它体现了丰田对问题的理解，诠释了经营管理中的各种重要关系。因此，同样可以很自然地得出：“看板管理是丰田生产方式的核心”的结论。
　　在后面的文字里，我们将会对此作详细的论述。
　　试行错误
　　丰田生产方式的诞生与发展不是一朝一夕的事情。正因为推动其不断发展的人深知“世界上没有生而知之”的道理，所以他们这样去诠释经营，诠释经营管理者的责任：
　　？ 经营是在持续变化的背景下，不断调整自身的过程，是“决策、执行、调整、反思、再决策”的循环过程；
　　？ 因此管理者的工作就是通过调整标准不断发现问题；
　　？ 就是通过讲解和示范等方式，制度化地解决问题
　　因此，丰田生产方式的发展过程，更可以形容为一个不断“试行”；不断发现“错误”；之后不断改进的过程。在这个过程中，管理者们承担着及其重要的任务——调整指令的具体内容和调整发布指令的具体方式。作为调整的工具，并以用来展示调整后的效果，“看板”诞生了。
　　请注意：试行错误，在日语中也写汉字“试行错误”，而且语意和中文没有实质上的区别。
　　什么是看板
　　看板，就是一张一张的小纸片。上面记载着各种各样的要求和信息。
　　后来，越来越多的管理者意识到看板管理的方便和重要，看板开始被广泛地使用，一张张的小纸片被粘贴到更多、更复杂的现场中，随之而来的是小纸片的材质也发生了变化：有塑料的、有木质的、有金属的……
　　做出好的看板的难点
　　看板的作用很大，但面积却很小，有限的小纸片上需要承载许多的具体信息，如何精确地将其描述清楚，成为了推进看板管理的难点。
　　在丰田公司，要求在看板中承载的信息既不能少，更不能多。如果少了，将使得要求不够清晰和准确，从而操作不能够顺利完成；但是如果多了，也将造成让纸片过大、让操作者负担过多，注意力分散，给具体的工作带来误导……
　　看板中不能有“概念”
　　丰田生产方式把提高效益作为判断一切工作的基准，于是要求看板必须有针对性地为看板的使用者提供服务。
　　这是什么意思呢？试想如果一名管理者提出的仅仅是一些“你要更快一点”、“你必须再认真一些”、“你的工作应该做得更好”、“你要注意一些细节”……　等概念性的要求，那么作为管理者的“发号施令”则是否过于轻松了？这样的要求真的能获得预期的成果吗？　。　想看书来

第一节　　管理进步的脚印——看板管理（2）
但是，如果管理者将要求具体到“你要使用一字的改锥”、“你应该拧紧10个、而不是8个螺钉”……这样的层面上时，管理者就必须针对工作内容和成果要求完成认真的思考。也只有在这样的要求下，才能做出好的看板。
　　看板上必须指出在这个工段上、在这种操作中到底应该使用哪些工具，这些工具到底需要离操作者多远，为了避免让操作者使用错误，管理者需要落实哪些措施……比如说，“钻头的粗细，怎样通过颜色、或者摆放位置的不同让操作者不容易产生错误”。
　　通过上述的要求和努力，必然得到这样的成果：管理者必须和被管理者打成一片，甚至还须要亲身体验被管理者的操作，并和他们共同研究和发现：在每一个具体操作的环节上，甚至是每一个具体操作的步骤中，所需要的信息、需要关注的现象到底是什么。在这些基础上，由管理者最终将相关的信息写到看板上。
　　管理者与操作者的关系
　　导入真正意义上的看板管理，调整自身工作作风，让自己的指令更有针对性，将天然地成为管理者的自觉。此时的看板成为了连接管理者和被管理者之间的桥梁，同时也就成为了工作的重要依靠。
　　这样在所有的环节上，任何人只要看到看板，就知道自己这一刻该做什么，只需要去想哪些事情。因为更专注于看板上的信息，操作者在每一项工作环节上都没有杂念，所以不容易出错。
　　下面看一看我国的企业在推进看板管理中的有些做法：
　　有的企业把相关的制度放在了办公室，有的甚至将对同一个岗位的要求放在了不同的办公室。对于这样的做法他们给出的理由是：因为对那一个岗位的要求，既有设备、也有刀具、也有质量、还有员工操作……，涉及各个部门。于是就把这些要求分别放到了主管部门的办公室里。
　　这样一种割裂了管理者和操作者之间联系的管理，又怎么可能实现服务的功能呢？如果这样一种针对同一工位的信息，分别放到不同的办公室里，依此方法所设计出的看板又怎么可能为现场所用呢？换句话说，在这种情况下，越强制地要求现场的员工使用看板，管理者和被管理者的对立也就越突出，矛盾也就越难以调和。
　　看板的其他功能
　　看板管理还有一些其他的附加功能。
　　比如说，在丰田公司的各类现场，有一种看板专门服务于物品的移动、信息传递。通过这样的看板，人们就知道一个产品是从哪一个环节来又要到哪一个环节去，什么时间来，什么时间去。
　　这样的信息为一些有心人提供了思考的可能：突破自己的工作环节，有机会看到更大范围的工作；有机会了解到其他一些岗位的工作。这样就为这些人成为管理着提供了条件，使得丰田公司对基层管理者的选拔有了更大的选择空间和范围。
　　基于如此的选择标准，基层管理者将创造出和被管理者的更加融洽的关系，因为他就刚刚来自于那个岗位、那个工序、那个车间。
　　监督的是工作，还是人
　　管理者肩负着“监督的责任”，甚至在很多人看来，管理者就是监督者。大野耐一是这样解释监督者的：“被称作监督者的人，如果没有能力教会别人，是完全行不通的”。
　　在谈论监督者之前，有一个问题需要弄清楚——监督的对象是工作，还是人。
　　监督对象如果是“人”的话，那么管理者将极容易推托掉自己的责任，比如在A工作出现问题时，管理者只要说：“没有做好A工作的原因，是因为小张的失误”。然而这样的说法，不仅无法解决A工作的问题，也丝毫不会给“操作者小张”带来任何的进步。　。　想看书来

第一节　　管理进步的脚印——看板管理（3）
但监督对象如果是“工作”的话，面对同样的问题时，则需要管理者针对“怎样避免下一次的类似失误？”、“如何才能做得更好？”、“能否再节省一些时间？”……等问题给出答案，并且还需要经得起下一次操作的检验。在这样的思考下，将会促使管理者不断地改进“A工作的操作要求”，同时“操作A工作的小张”也会因为操作要求的变化而实现个人能力的提高。
　　由此可见，管理者所肩负“监督责任”必须针对工作，而不是人。
　　用大野耐一的话讲就是：“管理者的工作，就是在努力完成具体任务的过程中，根据情况的变化，随时给出帮助和指导，以最终实现‘在变化中达成预期成效’的管理目的”。
　　这一点其实也是在明确，“通过什么才能体现出管理者的价值”这个问题的答案。
　　比如：在一个车间里，不需要车间主任操作机床、搬运产品，甚至不需要车间主任完成具体的统计，如果在遇到问题时，车间主任仅仅说“没有做好A工作的原因，是因为小张的失误”，而并不针对如何避免“下一次”给出措施的话，那么企业支付比其他人还要高的工资来聘用车间主任的意义似乎也就看不清楚了。
　　监督者的工作，应该被怎样监督
　　监督者的工作，应该被怎样监督？我们依然可以使用上面“车间主任”的例子，来回答这个问题。
　　比如：在交货的现场，负责接收原材料的小张需要面对“接受时间”、“摆放地点”、“货品名称”、“包装规格”、“接下来通知哪个工序的人来领取（或者是送到哪个工序区）”……等一系列的问题。车间主任则可以使用看板来帮助小张明确这些问题。
　　同时，车间主任还可以使用小张的工作记录（其实可以看作是另一种形式的“看板”），来帮助小张和自己发现问题：哪一次晚了；哪一次包装规格不符合要求……等。
　　之后，车间主任还可以继续帮助小张的学